VERIFICAÇÃO DA APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DE CUSTEIO ALVO NO FLUXO DE DEFINIÇÃO DE CUSTOS DO DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE DESENVOLVIMENTO DE UMA EMPRESA DA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA

FUNDAÇÃO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO

VERIFICAÇÃO DA APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DE CUSTEIO ALVO NO FLUXO DE DEFINIÇÃO DE CUSTOS DO DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE DESENVOLVIMENTO DE UMA EMPRESA DA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA

Juliana YUMI MANO

Resumo

O custeio alvo surgiu no Japão nos anos 60 e é aplicado hoje como uma metodologia de gerenciamento de custos e lucros ao longo do ciclo de vida do produto. Por ser um método orientado ao mercado, a definição correta de preço e custo irá garantir que os produtos sejam rentáveis, e, através da aplicação da engenharia de valor e do gerenciamento de custos feitos durante a fase de desenvolvimento, o custeio alvo assegura que o produto atinja os níveis de qualidade exigidos pelos clientes. Nesse estudo será abordado como a utilização do custeio alvo em um fluxo que possa ser aplicado dentro do departamento de engenharia de desenvolvimento de produtos de uma empresa da indústria automobilística pode trazer benefícios a empresa e a seus funcionários.

Palavras-chave: Custeio Alvo, Desenvolvimento de Produto, Engenharia de Valor

Abstract

The Target Cost was created in Japan in the 60´s and is now applied to a method to manage costs and profits during a product life cycle. Since it is a market driven method, the correct definition of target price and target cost will guarantee that the product will be profitable, and, applying value engineering and cost management methods during development phase, target cost management ensures that products will meet quality standards set by costumers. In this study will be presented how target cost management applied in a flow that can be used in a product development engineer department of an automotive industry company, can bring benefits to the company itself and for its employees.

Palavras-chave: Target Cost, Product Development, Value Engineering

Introdução

Com o aumento da competitividade do mercado automotivo brasileiro, acelerado ainda mais pela entrada de novas fabricas e pela renovação dos modelos de produção, a necessidade de reduzir os custos de produção de componentes tem se tornado item de sobrevivência para todas as empresas ligadas à indústria automotiva.

Trabalhos constantes feitos principalmente pelas equipes de desenvolvimento de produtos tem resultado em expressivas reduções nos custos, permitindo dessa forma manter o custo do veículo com pouca variação sem retirar ou alterar itens de percepção do consumidor final.

Esses estudos de redução de custos são realizados para componentes de veículos já em produção, mas com ênfase nos veículos não lançados no mercado, uma vez que a aplicação de estratégias de reduzir o custo de matérias-primas, produção e sub-componentes durante a fase de desenvolvimento tem resultados mais significativos do que se aplicados durante a vida do modelo.

Uma vez que o custeio alvo é um método de planejamento, gerenciamento e controle de custos destinado a produzir um produto de qualidade, reduzindo custos, garantindo margem de lucro satisfatória e baseando-se nas leis de mercado, diversas empresas aplicam sua teoria na determinação do valor de venda de seus produtos.

O custeio alvo surgiu no Japão na década de 60 impulsionado pelas condições de mercado da época. Nesse período, o aumento da concorrência e a redução do ciclo de vida dos produtos criaram um ambiente de alta competitividade forçando as empresas a alterar seus métodos de calculo de custo para reduzir o preço de venda de produtos.

Nos anos 90, esse modelo passa a ser difundido no ocidente especialmente por empresas automotivas e eletrônicas para aumentar sua competitividade com adaptações próprias para se adequar as necessidades dos novos ambientes de negócios.

Devido a essas adaptações, diversas abordagens, definições e procedimentos são descritos na literatura especializada, e sua aplicação também é feita de forma adaptada. Estudos realizados no Brasil mostram que o custeio alvo também é aplicado com uma estrutura diferente da original, baseando-se nas características locais e particularidades do mercado e da empresa.

DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

Com base no contexto apresentado acima, a empresa que será utilizada para o estudo não possui atualmente um fluxo padrão de estimativa de custos para um novo produto definido pelo departamento de engenharia de desenvolvimento.

Devido as indefinições do fluxo interno, os responsáveis tecnicamente pelos novos produtos não são instruídos de forma correta como proceder com as definições de custo. Diversas vezes comparações de custos são feitas de forma indevida e falta de informações sobre projetos anteriores somam-se as dificuldades enfrentadas pelo departamento.

Além disso, a definição de fornecedores é feita de forma tardia pelo departamento de compras, impossibilitando o trabalho em conjunto na concepção do produto e reduzindo as possibilidades de redução de custo. 

Os fatores acima resultam no valor incorreto do das estimativas de custo dos produtos e nas constantes necessidades de justificativas dos custos extras de projeto e do custo final do veiculo previsto pela departamento de desenvolvimento devido a erros nas premissas iniciais.

JUSTIFICATIVA DO TRABALHO

A escolha desse trabalho se deu através da verificação das falhas constantes na definição de custos estimados durante e após o desenvolvimento de produtos de vários modelos já em produção.

Mesmo com várias iniciativas da gerência e diretoria em incluir a analise de custos da engenharia no inicio e durante o processo de desenvolvimento de novos produtos, percebe-se atualmente uma melhora pouco expressiva nos resultados, estimativas de custos feitas de forma errada, e a inexistência de um fluxo padrão de definição do custo estimado pela engenharia de desenvolvimento para comparação com o valor fornecido pelo setor comercial.

Pretende-se, portanto, com este projeto, verificar a aplicação de um fluxo estimativa de custos durante o processo de desenvolvimento de produtos, com foco principal na redução de custo. 

OBJETIVOS DO TRABALHO

OBJETIVO GERAL

O objetivo deste projeto é verificar a aceitabilidade de uma proposta de fluxo de estimativa de custos no processo de desenvolvimento de novos produtos, utilizando a metodologia de custeio alvo, dentro do departamento de engenharia de desenvolvimento de produtos, em uma empresa com produção no Brasil, que no presente trabalho será denominada como Empresa A. 

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Para atingir o objetivo geral, foram definidos os seguintes objetivos específicos vinculados ao problema descrito.

  • Entender quais os principais problemas da atual estrutura de definição de custos durante o desenvolvimento de novos produtos;
  • Criar um fluxo base de definição de custos, considerando a metodologia do custeio alvo, dentro do departamento de engenharia de desenvolvimento;
  • Indicar as melhorias da metodologia de custeio alvo e da definição de um fluxo de cálculo de custos no processo de desenvolvimento de produtos.

DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

Este trabalho limita-se a propor um fluxo de definição custos estimados baseando-se no método de custeio alvo na fase desenvolvimento de novos produtos no departamento de desenvolvimento da Empresa A.

A definição do custo alvo do produto final e a definição de lucro da empresa sobre o valor de venda para o cliente final não serão abordadas por esse estudo.

revisão bibliográfica

Neste capítulo, serão apresentados os temas referentes aos assuntos relatados neste trabalho.

 histórico

Devido a escassez de recursos após o final da Segunda Guerra Mundial, surgiu nos Estados Unidos uma metodologia que buscava otimizar o produto com o menor custo possível, ou seja, produzir um produto com as mesmas características e com o mesmo nível de qualidade mas com um custo menor.

Essa metodologia passa a ser conhecida como analise de valor (AV) quando aplicada para produtos já em produção e engenharia de valor (EV) quando aplicada a novos produtos (CSLLANG, 1995). Com o objetivo de intensificar os resultados das reduções de custo a EV era aplicada na fase de desenvolvimento de produtos substituindo ou alterando componentes, sem impactar em grandes alterações nas características e funcionalidades dos produtos (CAMACHO, 2004).

Posteriormente, na década de 60, diversas empresas japonesas adotaram essa ferramenta adaptando-a para o inicio do processo de planejamento o desenvolvimento de produtos com o intuito de reduzir os custos (BuggertWielpütz, 1995).

Essa ferramenta de gestão ficou conhecida como custeio alvo, do japonês “genka kikaku”, “genka=custo” e “kikaku=planejamento”, contudo, pela Sociedade Japonesa de Custos foi definido em 1995 que a melhor forma de traduzir a essência do processo seria “gestão do custo alvo”, uma vez que, embora amplamente utilizado no ocidente, o termo custeio alvo seria muito vago (FEIL et al., 2004).

A primeira empresa a utilizar o custeio alvo foi a Toyota em 1965, e posteriormente foi adotado por outras montadoras, principalmente após a crise do petróleo em 1973 (CAMACHO, 2004).

A partir da década de 70, as empresas precisaram mudar seu portfólio de produtos, uma vez que o consumidor passou a exigir maior diversidade. O ciclo de vida dos produtos tornou-se menor e os consumidores passaram a estabelecer a necessidade de melhoria continua dos produtos.

Nesse cenário, as empresas precisaram dar mais importância para a fase de planejamento e desenvolvimento. O gerenciamento de custos que anteriormente era centralizado no processo de produção e o custo padrão era o principal instrumento de controle, passou a focar na fase de planejamento e desenvolvimento, utilizando a engenharia de valor como base para a criação de um sistema de gestão de custos e planejamento de lucro (CAMACHO, 2004).

Até o inicio dos anos 90 o custeio alvo ainda era muito ligado a experiência da empresa em que era aplicado ou ligado principalmente ao setor comercial como uma ferramenta de gerenciamento de fornecedores. Essas diferentes formas de aplicação do custeio alvo foram agregando-se para resultar em uma fermenta mais robusta (BuggertWielpütz, 1995).

Já no início doas anos 90, três grandes eventos ocorridos no Japão foram significativos nas mudanças de conceitos do custeio alvo: (1) a bolha econômica de 90 e 91 exigia das empresas que seus produtos pudessem continuar a atender as expectativas de sues cliente com redução do custo, além de buscar a melhora nos valores dos lucros obtidos (2) o aumento do yen em relação ao dólar causando reduções significativas nos lucros e (3) a recessão devido a crise financeira forçando as empresas a reduzirem seus custos para manter sua lucratividade (Feil et al, 2004).

O custeio alvo evoluiu para uma ferramenta de gerenciamento, onde a redução de custos durante o ciclo de vida de um produto promove a maximização dos lucros obtidos. Ele alcança toda a cadeia de valor do produto criando uma relação de colaboração entre a empresa, clientes, fornecedores e distribuidores (FEIL et al., 2004).

definição de custeio alvo

Custeio alvo é de forma geral um sistema de planejamento de lucro e gerenciamento de custos que garante que um novo produto ou serviço terá um preço de acordo com o exigido pelo mercado considerando seu retorno financeiro (lucro) (ANSARI et al.,2007).

Devido as diversas definições e procedimentos disponíveis na literatura especializada sobre o custeio alvo, serão apresentados abaixo algumas delas e posteriormente uma definição para o presente trabalho.

Segundo Sakurai (1989), o custeio alvo é uma ferramenta utilizada para reduzir o custo de um produto durante todo seu ciclo de vida, com o suporte da produção, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, marketing e controladoria. Posteriormente, Sakurai (1997) atualiza sua definição para um processo estratégico de gerenciamento de custos com foco em redução, principalmente durante o planejamento e desenvolvimento que deve ser suportado por toda a empresa.

Já Monden (1995), define como uma atividade de gerenciamento do lucro de uma empresa durante o desenvolvimento de um novo produto, incluindo: (1) planejamento de produtos que atendam aos anseios dos consumidores, (2) definição do custo alvo do produto e do investimento, considerando as condições atuais de mercado com impacto a médio e longo prazo, e (3) criar uma maneira de alterar a concepção/design do produto a fim de atingir o custo alvo ao mesmo tempo que satisfaz as expectativas dos clientes.

Para Ansari et al.(1997) o custeio alvo é um sistema que gerencia custos e projeta os lucros, envolvendo diversas áreas da empresa com foco no cliente final. O gerenciamento de custos deve ser feito desde o inicio do desenvolvimento e aplicado ao longo de todo o ciclo de vida do produto.

Ansari e Bell (1997) também consideram que os anseios dos clientes são essenciais no processo do custeio alvo, uma vez que eles guiam todo o processo de desenvolvimento de produto, alterando características e funções e impactando na definição do preço alvo e do lucro.

Um dos aspectos mais importantes do custeio alvo é sua orientação voltada para o mercado. A realização dos desejos dos consumidores é garantida através de um processo de definição de custos que tem como garantia as definições de funcionalidade de um produto (HORIMOTO, 1988).

Hansen (2002) define custeio alvo como um processo de planejamento de resultados, baseado no gerenciamento de custos e preços. Os preços são definidos de acordo com as leis de mercado e as margens objetivadas são definidas pela empresa. Os custos são definidos durante o projeto, buscando a satisfação dos clientes e otimizando o custo de propriedade do consumidor (ciclo de vida do produto do ponto de vista do consumidor), com participação de todos os departamentos da empresa e da cadeia de valor envolvida, durante todo o ciclo de vida do produto.

Scarpins (2000) afirma que custeio alvo é um modelo de gerenciamento de custos e lucros que deve ser aplicado principalmente para novos produtos, onde o custo alvo deve proporcionar o retorno do investimento durante o ciclo de vida do produto, e preço competitivo em relação ao mercado.

Camacho (2004) define o custeio-alvo como um processo de gerenciamento de custos que busca atingir o custo-alvo. Ele inclui em sua definição apenas a essência do custeio alvo, não seus princípios e características.

Rocha e Martins (1999), Hansen (2002) e Camacho (2004) afirmam que o custeio alvo tem como base a geração de lucro, uma vez que essa é a garantia de continuidade da empresa, seguindo sua estratégia pré-definida.

Após a análise das diversas abordagens citadas acima, o custeio alvo pode ser definido da seguinte forma:

  • O custo de um produto deve ser gerenciado ao longo de toda a sua vida, com atenção especial para a fase de desenvolvimento, mas não deve ser esquecido durante a produção, uma vez que melhorias de produto e processo também podem ser aplicadas;
  • O custo do produto, e consequentemente o lucro relacionado a ele, deve estar de acordo com o mercado. O preço de venda deve ser competitivo dentro das expectativas e desejos dos clientes durante sua concepção até o final do seu ciclo de vida;
  • O custo do produto deve ser analisado por diversas áreas da empresa e da cadeia de valor (fornecedores e distribuidores) a ele relacionado.

 definições adicionais

Algumas definições relacionadas a ferramenta de gestão do custeio alvo devem ser feitas para continuidade do trabalho. Esses termos são definidos abaixo:

  • Preço alvo: é o preço praticado considerando as características do produto, os preços de produtos similares no mercado e os objetivos estratégicos da empresa (ANSARI et al.,1997);

  • Margem Objetivada: é a margem de lucro meta de um produto, considerando os objetivos estratégicos da empresa;

  • Custo Máximo Admissível: é o custo de fabricação de um produto para que a margem objetivada seja atingida, considerando o preço alvo estabelecido. Ele representa um valor limite ou um custo máximo permitido pelo mercado:

            Custo Max. Admissível = Preço Alvo – Margem Objetivada

  • Custo Estimado: é o custo orçado durante o desenvolvimento do produto. Esse valor pode sofrer variações devido as reduções de custos obtidas e as evoluções técnicas do produto. Alguns autores utilizam a nomenclatura de Custo Flutuante devido a evoluções ao longo do projeto (Ansari et al.,1997);

  • Custo Alvo: é a diferença entre custo estimado e o custo máximo admissível:

             Custo Alvo = Custo Máximo Admissível – Custo Estimado

Nesse caso, o ideal para o produto entrar em produção é que o custo alvo seja igual ou o mais próximo possível de zero (CAMACHO, 2004)

O custo alvo deve ser o foco da equipe de desenvolvimento, uma vez que devem ser aplicadas diversas ferramentas de redução de custo para atingir o custo máximo admissível, sem que características funcionais e/ou perceptíveis pelos clientes finais do produto sejam alteradas ou excluídas.

É importante ressaltar que existem dois tipos de abordagem comumente utilizados para definir o custo alvo. Na primeira ele é a diferença entre preço alvo e margem objetivada (ANSARI et al., 1997; SAKURAI, 1997), e na segunda, ele é a diferença entre o custo máximo admissível e o custo estimado (IMA, CAM-I, 1999; ROCHA, 1999).

Segundo Cruz e Rocha (2008), a segunda abordagem seria a mais indicada, pois ela representa um aperfeiçoamento da primeira, visto que contempla os custos estimados no seu cálculo. Dessa forma, a organização deve tomar decisões com o objetivo de atingir sua margem objetivada considerando o custo estimado e o máximo admissível.

Rocha (1999) define custo alvo como os custos que devem ser eliminados( ou aumentados) para que o custo estimado se ajuste ao admissível, considerando que o custo de uso e de propriedade para o consumidor, o preço-alvo e as margens objetivadas para cada elo da cadeia”.

Nesse trabalho, a definição de custo alvo será conforme a segunda abordagem, justificada por Camacho (2004), onde mostra que o custo alvo é uma diferença variável, assim como um alvo, pois esse valor sofre alterações conforme o andamento do projeto e custo estimado.

 princÍpios e requisitos do custeio alvo

O modelo proposto por Ansari et al.(1997) estabeleceu seis princípios para o custeio alvo. Eles estabelecem as fronteiras para o custeio alvo, além de diferencia-lo do gerenciamento tradicional de custos.

  •  O custo é conduzido pelo preço: ou seja, o preço de mercado define o custo do produto;
  •  O foco é o cliente. O produto é desenvolvido conforme as necessidades do consumidor. Melhorias no produto são feitas apenas se atenderem os requisitos impostos pelo mercado e se os consumidores estiverem dispostos a pagar por elas;
  • Otimização do design. O foco do gerenciamento de custos está na definição dos custos durante o desenvolvimento para evitar a necessidade de contra-medidas posteriores;
  • Departamentos interligados. O gerenciamento de custos requer um time trabalhando unido, incluindo design, manufatura, engenharia, produção, vendas, marketing, controladoria, compras, logística, serviços e áreas de suporte. Envolvendo todas as áreas relacionadas durante o desenvolvimento, problemas podem ser evitados;
  • Considerar o ciclo de vida do produto. O custeio alvo define os custos baseando-se no ciclo de vida de um produto. Ele deve considerar todos os tipos de custo da cadeia do produto, a fim de minimizar os custos ao longo do de seu ciclo de vida;
  • Deve-se considerar toda a cadeia de valor do produto, incluindo fornecedores, distribuidores, prestadores de serviços, varejistas, e outros.

Os princípios citados acima foram abordados e complementados por diversos autores de trabalhos relacionados ao custeio alvo, todavia, utilizando variadas nomenclaturas. Cruz e Rocha (2008) resumiram as quantidades de princípios, características, requisitos e premissas por autores conforme a tabela abaixo.

Quantidade de princípios, características, requisitos e premissas levantados por autores de trabalhos sobre custeio alvoQuantidade de princípios, características, requisitos e premissas levantados por autores de trabalhos sobre custeio alvoCruz e Rocha (2008)

A partir da analise de princípios e requisitos feita por Cruz e Rocha (2008), tendo como base os trabalhos dos autores citados na tabela 1, podemos considerar como Princípios a essência do custeio alvo e como Requisitos as condições desejáveis para alcançar os objetivos (que contribuirão para o sucesso do processo).

 Princípios:

1. Custo é conduzido pelo preço;

2. Satisfação dos clientes;

3. O custo é definido essencialmente no projeto;

4. O lucro é a garantia de sobrevivência da empresa.

 Requisitos:

1. Envolvimento inter-funcional;

2. Orientação para o ciclo de vida do produto;

3. Envolvimento da cadeia de valor.

 objetivos do custeio alvo

O principal objetivo do custeio alvo é garantir a margem objetivada definida por uma empresa (CRUZ e ROCHA, 2008), mas da mesma forma que as definições, os objetivos também possuem diferentes linhas de pensamento listadas na literatura. Serão apresentados abaixo alguns desses objetivos.

Segundo Sakurai (1997), o custeio alvo possui dois objetivos: (1) reduzir todos os custos envolvidos mantendo a qualidade, e (2) planejar os lucros de forma estratégica, integrando informações do marketing com engenharia e produção.

Segundo Monden (1999), o custeio alvo possui dois objetivos: (1) reduzir os custos, garantindo o lucro, mantendo a qualidade, tempo de entrega e preço exigidos pelo mercado, e (2) tornar o custo alvo uma atividade de administração do lucro realizada por toda a empresa, motivando os funcionários durante o processo de desenvolvimento de produto para atingir o lucro alvo.

Já Hansen (2002) cita cinco objetivos: (1) tornar o custo alvo uma atividade de administração do lucro realizada por toda a empresa, buscando alcançar o lucro alvo, (2) determinar o custo pelo preço de venda, (3) promover a integração de toda a empresa para que os esforços na gestão de custos consigam atingir os objetivos, (4) considerar todo o ciclo de vida na analise de custo de um produto, e otimizar o custo de propriedade do consumidor (Total Cost of Ownership – TCO), e (5) otimizar o custo total do produto sem alterações no nível de qualidade.

Verifica-se nos objetivos apresentados acima que estes podem ser confundidos com princípios e requisitos relativos ao processo de custeio alvo, portanto, define-se que o principal objetivo do custeio alvo é atingir o custo alvo mantendo a margem objetivada.

 processo do custeio alvo

As empresas utilizam a metodologia do custeio alvo como parte essencial de sua estratégia, especialmente durante a fase de design. Ela permite estabelecer o custo alvo considerando a rentabilidade do produto ao longo do seu ciclo de vida. Ao mesmo tempo, a maior preocupação na fase de projeto é representada pela competitividade do produto, seguida pelo preço. Para atingir essa competitividade, deve-se utilizar o custeio alvo para gestão estratégica do portfólio de atividades da empresa (VASILE;CROITORU, 2013).

Segundo Ansari et al.(1997), três grandes fases podem ser identificadas no processo do custeio-alvo:

1.Estabelecer o custo máximo admissível;

2.Determinar  o custo-alvo,

3.Processo de eliminação ou, se necessário, aumento do custo alvo.

A partir da figura 1, o custo do produto é definido a partir do preço de mercado, considerando a satisfação do cliente.

Etapas para estabelecer o custo máximo admissívelEtapas para estabelecer o custo máximo admissívelAdaptado de Hansen (2002)

O processo de definição do custo máximo admissível tem inicio a partir de uma pesquisa de mercado e de uma análise de competitividade do mercado, com o intuito de coletar informações sobre as necessidades e desejos dos consumidores e de produtos concorrentes. Essa pesquisa dá suporte para a definição do produto e do perfil de consumidores no qual esse produto se encaixa. Após a definição do produto, verifica-se novamente quais são os desejos dos consumidores frente ao produto em questão, e com isso, é feito um processo de melhoria e determinação das características finais do produto de acordo com o mercado.

Após isso, é necessário definir o preço alvo do produto. Ansari et al. (1997) divide o assunto em duas partes: (1) preço de venda de produtos já existente, e (2) preço de venda de novos produtos.

Considerando a definição de preço de produtos já existentes utiliza-se o método de cálculo que ajusta o preço atual do produto a suas novas características e funções. A fórmula abaixo, desenvolvida por Scarpin (2000), estabelece o preço alvo de venda.

Pv=Pc+{[(F1+F2+…Fn)xF´]+[(A1+A2+…An)xA´]+[(V1+V2+…Vn)xV´] / [F´+A´+V]}

Onde :

Pv = preço de venda do produto

Pc = preço dos concorrentes

Fn = novas funções agregadas ao produto

F´ = fator de relevância das novas funções no produto final

An = novos atributos físicos do produto

A´ = fator de relevância dos novos atributos físicos no produto final

Vn = outros valores adicionados percebidos pelos clientes

V´ = fator de relevância dos outros valores adicionados percebidos pelos clientes no produto final.

Considerando a definição de preço de novos produtos, Ansari et al. (1997) afirma que deve-se considerar a necessidade dos clientes, o preço justo, as ofertas dos competidores e o nicho de mercado desejado.

Segundo Ansari et al. (1997), a margem alvo é estabelecida pela aplicação de um percentual de retorno sobre as vendas (Return on Sales – ROS). Ele é definido em função de retornos financeiros, como a taxa de Retorno sobre Ativos (ROA), a Rentabilidade sobre o Patrimônio Líquido (ROE) ou o Valor Econômico Agregado (EVA). Conforme Scarpin (2000) a margem pode ser calcula pela seguinte formula:

         Margem Objetivada = (ID x PCI)/(Total esperado de Vendas)

Onde:

ID (Indicador de Desempenho) = ROA, ROE, EVA

PCI (Parâmetro de cálculo do indicador) = Ativo,

Patrimônio Líquido Total esperado de vendas = quantidades físicas a serem vendidas.

Aplicando a margem objetivada e o preço alvo, chega-se ao custo máximo admissível do produto , conforme a equação abaixo.

           Custo Max. Admissível = Preço Alvo – Margem Objetivada

Com o valor do custo máximo admissível calculado, e o valor estimado calcula-se o custo alvo de acordo com a equação:

           Custo Alvo = Custo Máximo Admissível – Custo Estimado

A fórmula de calculo considerada acima está conforme a abordagem dos seguintes autores: IMA e CAM-I (1999), Rocha (1999), Hansen (2002) e Camacho (2004).

Quando o valor do custo estimado é maior que o do custo máximo admissível, o valor do custo alvo por unidade será maior que zero, nesse caso, o custo extra deve ser eliminado. Quando for menor que zero a empresa tem a possibilidade de aumentar o custo alvo ou não.

Processo de eliminação ou, se necessário, aumento do custo alvoProcesso de eliminação ou, se necessário, aumento do custo alvoAdaptado de Hansen (2002)

Determinado o custo-alvo, decisões deverão ser tomadas pela organização ainda na fase de projeto do produto. Assim, se o custo-alvo for aproximadamente igual a zero significa que os custos estimados iniciais são aproximadamente (margem de tolerância é determinada pela empresa) iguais aos admissíveis. Dessa forma, o produto poderia entrar em produção (CRUZ;ROCHA, 2008).

Considerando que o mercado é orientado pela demanda, o preço de um produto, a satisfação do cliente e o rumo do mercado são pontos importantes nas decisões feitas por uma empresa. Uma vez que o produto é uma imagem do mercado e dos desejos dos consumidores, os custos de produção dependem das decisões feitas durante a fase de projeto. Essas decisões terão impacto na performance futura do produto, bem como no seu preço de venda que será imposto pelo mercado (VASILE;CROITORU, 2013).

Quando o custo foi maior que zero, Ansari et al. (1997) afirmam que inicialmente todos os custos (estimado, admissível e custo alvo) devem ser separados entre componentes e funções. A forma de separação desses custos diverge conforme a metodologia: (1) somente os custos diretos de materiais e de transformação (SAKURAI, 1997) (2) Todos os custos e despesas (ANSARI et al., 1997).

Conforme IMA e CAM-I (1999), a empresa deve escolher qual a alternativa é mais indicada, considerando o método de custeio utilizado. A forma de separação implica na forma como as metas de redução de custos serão definidas e aplicadas.

Para as reduções do custo alvo relacionados aos custos diretos, a engenharia de valor é uma ferramenta muito utilizada para redefinir o produto e o processo. Para os custos fixos pode-se utilizar Custeio Baseado em Atividades (ABC) e do Gerenciamento Baseado em Atividades (ABM) (CRUZ;ROCHA, 2008).

Após a aplicação das técnicas de engenharia de valor, deve-se refazer os cálculos estimados para que o custo alvo possa ser novamente estabelecido, e o processo recomeça.

Quando o custo alvo for significativamente menor que zero, cabe a empresa decidir se o produto deve ou não ser produzido com esse custo, contudo, os métodos de redução de custo não serão suficientes para nesses casos, redefinições do produto e do processo deverão ser empregadas para tornar o produto competitivo. Recalcula-se o custo estimado, determina-se novamente o custo alvo e o processo recomeça (CRUZ;ROCHA, 2008).

Caso a empresa decida lançar o produto mesmo com seu custo alvo não sendo próximo de zero, técnicas de melhoria continua podem ser aplicadas no processo e no produto, melhorando a eficiência e consequentemente o custo.

No Japão, o custeio alvo tornou-se uma ferramenta estratégica de gerenciamento de empresas, uma vez que os preços dos produtos e o portfólio de vendas são determinados de acordo com as exigências do mercado. Essa abordagem é bem similar ao gerenciamento de custos utilizado no ocidente, contudo, existem diferenças nas formas como as informações obtidas no mercado são transformadas nos produtos finais

A aplicação de gerenciamento de custos utilizada no Japão mostra-se mais efetiva, como pode ser observada na figura 3 uma vez que as atividades de redução de custos são aplicadas, antes, durante e depois do processo de desenvolvimento (FEIL et al., 2004).

É possível notar também pela figura 3 que a principal vantagem do custeio alvo é o fato que as verificações de custo acontecem antecipadamente no desenvolvimento do produto. O custo estimado é definido em conjunto pelos designers, engenheiros e fornecedores já com a aplicação da engenharia de valor, ou seja, as definições do produto chegam para o setor comercial já com evoluções técnicas. Diferente do que acontece em empresas ocidentais, onde o inicio da verificação dos custos acontece depois do inicio das cotações com os fornecedores.

Gerenciamento de custos no Japão e no OcidenteGerenciamento de custos no Japão e no OcidenteWorthy (1991)

Inicia-se o processo de custeio alvo planejando os próximos produtos de acordo com as características do mercado alvo (SAKURAI, 1997). Em seguida determina-se o custo alvo. Segundo Sakurai (1989) existem três formas de estabelecer esse valor: (1) considerando a margem objetivada imposta pelo setor de vendas, (2) considerando com equivalente ao custo estimado calculado pela engenharia, baseado em conhecimento de projetos anteriores e suas habilidades técnicas, e (3) considerando a margem objetivada determinada pela alta gerência, baseado no suporte técnico da engenharia.

Após definir o custo alvo, verifica-se a viabilidade de produção desse produto de acordo com a margem objetivada e o custo estimado.

Outro ponto que faz parte do sistema de gerenciamento de custos utilizado no Japão é o “genka kaizen”, que significa melhoria continua. Essa técnica está relacionada a redução dos custos de produtos que já então em produção, seja no processo ou no próprio produto (figura 4). Ela está conectada com o custeio alvo uma vez que dá continuidade ao processo iniciado durante desenvolvimento, e é utilizada diversas ferramentas para atingir o máximo potencial de redução.engenharia de valor

Custeio Alvo e KaizenCusteio Alvo e KaizenMonden e Lee (1993)

Tanto o kaizen como o custeio alvo são elementos do gerenciamento de custos utilizados no Japão. Ambos podem ser considerados como metas de orientação conforme a demanda do mercado. O custeio alvo foca nas metas futuras e o kaisen em metas de curto prazo (MONDEN;HAMADA, 1991), mas ambos têm como foco principal direcionar o controle do desenvolvimento da empresa para o futuro (HASEGAWA, 1997).

engenharia de valor

Somado aos princípios do custeio alvo citados no item 2.4, o modelo proposto por IMA, CAM-I (1999) reconhece que a engenharia de valor (EV) é considerada uma ferramenta critica (ANSARI et al., 2007) uma vez que os estudos de redução de custo são feitos sobre cada função do produto de acordo com as expectativas do mercado.

A engenharia de valor surgiu nos EUA no pós-guerra devido a escassez de recursos, como anteriormente mencionado no item 2.1. Ela deu origem ao custeio alvo e é considerada um instrumento importante para a gestão de custos.

Sua teoria consiste na decomposição do produto em funções, verificado o valor de cada uma delas, e estudando a melhor forma de alterar/substituir características, materiais ou componentes sem que a funções que são percebidas pelo consumidor sejam modificadas. Tudo isso deve ser feito com o menor custo possível uma vez que o que interessa para o consumidor são as funções e o preço, não a forma como o produto foi feito.

Para Monden (1999) a engenharia de valor também é a essência do custeio alvo pois é o principal método que envolve as analises funcionais dos produtos são feitas com o intuito de garantir todas as características e funções, pelo menor custo possível ao longo do ciclo de vida.

Ansari et al. (1997), define a engenharia de valor como um método de avaliar as funções e características de um produto verificando se podem ser produzidos a um menor custo sem alterações significativas no desempenho, confiabilidade, e aparência do produto. É utilizado durante a fase de desenvolvimento, aumentado ou mantendo o valor agregado para o cliente e reduzindo os custos antes do inicio de produção.

Sakurai (1997) define engenharia de valor como um conjunto de procedimentos que buscam, com o menor custo possível, aperfeiçoar um novo produto de acordo com os anseios dos consumidores.

Hansen (2002) define engenharia de valor da mesma forma que Sakurai (1997), apenas incluindo que ela deve ser aplicada durante a fase de desenvolvimento. Ele ainda considera que a EV possui dois conceitos fundamentais: o valor e a função. O primeiro é a melhor combinação entre performance, disponibilidade e custo e o segundo é como satisfazer o consumidor.

Basso (1991), considera engenharia de valor e análise de valor a mesma coisa. Essas são abordagens que identificam um valor para uma função e atendem a mesma com o menor custo possível, garantindo sua qualidade.

Apesar de Basso (1991) considerar o mesmo significado, Engenharia de Valor e Analise de valor não são a mesma coisa, conforme mencionado no item 2.1. Este trabalho segue as mesmas premissas de Antari et al. (1997) onde Analise de Valor (AV) é aplicada para produtos que já estão em produção e Engenharia de valor deve ser aplicada para produtos em desenvolvimento.

Para Csillag (1999), a EV é a aplicação de técnicas que identificam as funções de um produto e estabelecem valores para elas, com o objetivo de fazer isso com o menor custo e sem alterar essas funções. Ele mostra a relação entre função e custo de um produto com seguinte fórmula:

                                   Valor = Função/Custo

Essa formula mostra que é possível aumentar o valor aumentando as funções dele, ou seja, não depende unicamente da redução de custo. Para Hansen (2002), essa equação tem um valor ótimo quando as funções e os custos atingem um equilíbrio, nesses casos,  o valor é próximo de um.

Segundo Cruz e Rocha (2008), a operacionalização da engenharia de valor pode ser dividida em três fases:

  • analise funcional ou de valor identificam problemas e excessos de cada função. Atributos e recursos são identificados, e qual sua importância para os consumidores;
  • avaliação das funções levando em conta seu valor para o consumidor e seus custos conforme a equação de Csillag (1999);
  • elaboração, avaliação e execução de planos de melhoria conforme o resultado da relação entre função e custo.

 custeio alvo aplicado na indústria automobilÍstica

Uma vez que o custeio alvo é uma atividade liderada pelo time de design e pela engenharia de produção, é necessário o apoio de todos os setores da fabrica e dos fornecedores para que sua aplicação seja feita durante o estagio de desenvolvimento (OKANO, 2005).

Em empresas japonesas, é comum a existência de engenheiros residentes (fornecedores) que participam junto com o cliente durante todo o processo de desenvolvimento, trabalhando no sistema de co-design, suportando o cliente inclusive nas atividades de engenharia de valor (OKANO, 1997). Esses engenheiros além de trabalham como suporte, tema função de fornecer sugestões e alternativas para que o custo alvo do produto seja atingido  (COOPER;SLAGMULDER, 1999). Quando as filiais também passam a exercer atividades durante o processo de desenvolvimento, o trabalho de co-design com fornecedores locais também acontece (OKANO, 1997).

A função do sistema de engenheiros convidados é de aumentar a aplicação efetiva das técnicas de EV e kaizen, além de construir um sistema ganha-ganha entre cliente e fornecedor garantindo que ambos dividam as responsabilidades de custo (relacionado ao design) e atividades de melhoria (OKANO, 2005).

Outro ponto importante nas indústrias japonesas é a consciência de que o processo anterior deve ser observado como processo seguinte. Esse pensamento auxilia a garantia de qualidade e custo, ou seja, dentro de uma empresa, um processo é cliente do outro (OKANO, 2005).

Além dos engenheiros residentes e dos de produto, existem os engenheiros de custo relacionados ao centro de desenvolvimento. Eles são responsáveis por: (1) fazer as estimativas gerais e especificas, (2) calcular o custo alvo por componente, (3) buscar sempre o progresso da realização do design relacionado ao custo, e (4) Suportar a aplicação da EV (Haghirian, 2016).

Os cálculos estimados de custos são feitos com base em premissas de projeto, considerando materiais, taxas de cambio e quantidades de processos (Kato et al., 1995). Aumentando a precisão das estimativas de custo de cada peça feita pela engenharia, consequentemente os custos determinados por compras seriam mais precisos, diminuindo o numero de vezes e o tempo necessário para estimar o custo alvo, uma vez que menos itens precisariam ser gerenciados posteriormente (OKANO, 2005).

Em relação ao custeio alvo, empresas japonesas fazem o break down do custo alvo de cada uma das principais funções de um carro como motor e transmissão (COOPER;SLAGMULDER, 1999; MONDEN;HAMADA, 1991). Após isso, os engenheiros de custo de cada grupo do design decompõem o custo alvo para cada peça e componente, para finalmente fixar o custo de compra alvo de cada peça (COOPER;SLAGMULDER, 1999; KATO et al., 1995).

O próximo passo é a avaliação de rentabilidade do projeto, onde o departamento responsável pelo gerenciamento de custos compila todas as informações, e calcula a rentabilidade para verificar se ela atinge a margem objetivada (BAHARUDINA;JUSOHB, 2014). Após a rentabilidade ser verificada, o projeto será aplicado se parecer lucrativo e será eliminado ou modificado senão parecer rentável (COOPER e SLAGMULDER, 1999).

Uma vez verificado que o produto é capaz de atingir a margem de lucro esperada, é criado um orçamento para atender problemas relacionados ao projeto que podem ocorrer durante o processo de desenvolvimento e testes (BAHARUDINA;JUSOHB, 2014).

Após todos os planos de redução de custo terem sido implementados para atingir o custo alvo, a literatura indica que geralmente o custo estimado não consegue atingi-lo (BAHARUDINA;JUSOHB, 2014). Nesse caso, a engenharia de valor é a principal atividade aplicada para reduzir a diferença entre os dois custos. A partir das analises, os desenhos de cotação são atualizados e o processo de redução de custo continua até atingir o custo alvo (MONDEN;HAMADA, 1991).

Com o inicio de produção, um comitê de kaizen ou analise de valor é criado para suportar, verificar e aplicar as propostas de redução (OKANO, 2005).

Okano (1997), constata que a partir da criação de filiais de empresas japonesas em outros países, a aplicação do custeio alvo tornou-se um problema devido as características específicas de cada mercado, e da necessidade de adaptação do produto.

No inicio da produção local, os produtos são fabricados sem alterações de design e estrutura, apenas o processo de manufatura é adaptado as condições locais. Posteriormente, há a necessidade de alteração no processo de desenvolvimento e no design dos produtos, mas mantendo as premissas estabelecidas pela matriz. Essa transição é descrita como engenharia simultânea onde o desenvolvimento de produtos e fornecedores locais é considerado um sistema de colaboração entre a matriz e a filial.

 processo de desenvolvimento de produto (PDP)

Desenvolvimento de produtos é um conjunto de atividades que buscam definir as especificações de projeto de um produto e do seu processo de fabricação, considerando as exigências do mercado, tecnologias disponíveis e estratégias competitivas da empresa (ROZENFELD et al., 2006).

 O processo de desenvolvimento envolve diversos departamentos de uma empresa que tem como objetivo transformar as necessidades do mercado em produtos finais e economicamente viáveis (KAMINSKI, 2000). Rozenfeld et al. (2006) mostram que o processo de desenvolvimento de produtos está na interface entre a empresa e o mercado,e é responsável por identificar as necessidades e formas de atende-las.

 Sua importância estratégica busca os seguintes pontos: (1) identificar as necessidades do mercado durante todo o ciclo de vida do produto, (2) identificar possibilidades tecnológicas de aplicação, (3) desenvolver um produto que atenda o mercado, (4) desenvolver um produto que tenha custo competitivo dentro de um tempo ideal, e (5) garantir que o produto possa ser manufaturável (BACK, 2001).

Segundo Rozenfeld et al. (2006), as atividades padrão do PDP seguem a
sequencia a seguir: projetar, construir, testar e otimizar, podendo ser aplicado um conceito, uma especificação ou uma tolerância, tanto do produto ou do processo de produção.  

Utilizar um modelo de referencia contribui para a exceção do processo de desenvolvimento mais sistemático e integrado aos demais processos da empresa. Back et al. (2008) propõem uma sistemática de desenvolvimento de produto composto de três fases principais divididas da seguinte forma:

  • Planejamento do projeto: envolve a elaboração do plano do projeto;
  • Elaboração do projeto do produto: é dividida em projeto informacional, projeto conceitual, preliminar e detalhado. Seus resultados são: as especificações de projeto, a concepção do produto, a viabilidade técnica e econômica e a documentação do produto;
  • Implementação do lote piloto: dividida em preparação da produção, lançamento e validação do produto. Seus resultados são: a liberação do produto, a liberação do lote piloto e a validação do produto.

 As duas primeiras fases do desenvolvimento do produto são as mais importantes na visão de custos (BACK et al., 2008), uma vez que nelas são tomadas as decisões que mais comprometem o custo do produto e, se for necessário a aplicação de alguma modificação, seu custo não seria tão alto.

Devido a facilidade de realização de modificações e otimizações durante a fase de projeto, uma vez que durante as fases de produção e montagem existem relativamente poucas oportunidades de redução de custos e a implementação é mais complicada.

 A Figura 5, mostra qual a porcentagem de comprometimento dos custos, em relação as fases do projeto. Ela também mostra as curvas de conhecimentos aplicado, das despesas realizadas, do comprometimento dos custos ao longo do ciclo de vida e da facilidade em realizar modificações.

Porcentagem de comprometimento do custo, conhecimento aplicado, despesas realizadas e facilidade de modificações ao longo do ciclo de vida do produto.Porcentagem de comprometimento do custo, conhecimento aplicado, despesas realizadas e facilidade de modificações ao longo do ciclo de vida do produto.Back (2008)

A engenharia de valor têm contribuído como ferramenta para redução de custos e aumento do valor agregado do produto durante o desenvolvimento, pois trata-se de uma análise sistemática e documentada onde são analisadas as possibilidades de substituição de materiais, substituição/eliminação de componentes e melhorias nos métodos e processos de manufatura do produto por outros com a mesma função, qualidade igual ou superior e menor preço. 

As escolhas de alternativas feitas no inicio do desenvolvimento são responsáveis por cerca de 85% do custo final do produto, todas as outras definições e decisões determinam apenas os outros 15% do custo (ROZENFELD et al. 2006). Contudo, é no inicio do projeto onde se tem os maiores graus de incerteza do produto, de suas especificações, do seu método de produção e de como ele será aceito pelo mercado. Ao longo do desenvolvimento, o grau de incerteza vai diminuindo devido ao maior numero de definições, decisões e quantidade de informações (BACK, 2011).

METODOLOGIA CIENTíFICA

Neste capítulo, será apresentado o método de pesquisa adotado para atingir os objetivos do presente estudo. Segundo Marconi e Lakatos (2006), os método de abordagem podem ser classificados de quatro formas:

  • Método indutivo, onde a partir de constatações parte-se do particular para o abrangente;
  • Método dedutivo, onde a partir de teorias abrangentes, constata-se fenômenos particulares; 
  • Método hipotético-dedutivo, onde defini-se uma lacuna no conhecimento, formula-se uma hipótese e testa-se o modelo gerado;
  • Método dialético, onde o objetivo de estudo é analisado a partir de uma premissa de relação entre seus elementos que está em constante mudança. 

Este estudo utilizará a abordagem hipotético-dedutiva, partindo-se de “leis gerais” já aceitas, e as conclusões do estudo são suas derivações. Considera-se para esse trabalho como leis gerais as definições feitas ao longo do capitulo 2, sobre custeio alvo e engenharia de valor.

A segunda etapa descrita por Marconi e Lakatos (2006) define os métodos de procedimento. É possível abordar mais de um método de procedimento no mesmo estudo, conforme suas características. Eles podem ser divididos em três formas:

  • Comparativo: comparações são realizadas a fim de encontrar semelhanças ou diferenças entre grupos, e a partir delas criar constatações;
  • Estatístico: Transforma fenômenos complexos em termos quantitativos, realizando analises estatísticas que criem relações entre os fenômenos;
  • Histórico: busca explicar as constatações feitas no estudo em questão a partir de acontecimentos ou eventos ocorridos no passado e como eles as influenciam  .

O presente estudo utilizará a abordagem comparativa pois irá comparar o fluxo proposto com a teoria apresentada anteriormente e a partir daí, verificar a efetividade de aplicação do modelo no departamento da empresa em questão.

A terceira etapa descrita por Marconi e Lakatos (2006) define a documentação direta e indireta, onde a primeira é feita através de técnicas de observação direta e a segunda através de registros bibliográficos (BERTUCCI, 2008).

A documentação indireta foi feita através da pesquisa bibliográfica feita no capitulo 2 mostrando a definição de custeio alvo, sua forma de aplicação no processo de desenvolvimento de produtos e da definição de engenharia de valor.

A documentação indireta irá levantar dados através de pesquisas de campo e/ou testes de laboratório. As pesquisas de campo são utilizadas para conseguir informações para comprovar uma hipótese (MARCONI;LAKATOS, 2006). Eles dividem as pesquisas de campo em três tipos:

  • Quantitativo descritivo: delinear ou analisar características de fatos ou fenômenos com o objetivo de conseguir dados descritivos; 
  • Exploratório: formular questões para desenvolver hipóteses, clarificar conceitos e conhecer mais sobre o assunto de estudo. É possível conseguir dados qualitativos e quantitativos; 
  • Experimentais: testar a hipótese através de um grupo de controle, amostras e fatores relacionados. 

O estudo em questão pode ser considerado como exploratório uma vez que irá verificar uma hipótese através de dados qualitativos obtidos por meio de um questionário com supervisores e gerentes do departamento de desenvolvimento da Empresa A, e com os responsáveis técnicos dos produtos (engenheiros de desenvolvimento). Dessa forma será possível verificar as duas visões sobre o fluxo de estimativa de custos de peças.

Na abordagem qualitativa, o foco da análise dos dados coletados não é comprovar hipóteses previamente estabelecidas, porém estas não eliminam a existência de um quadro teórico que direcione a coleta, a análise e a interpretação dos dados (PRODANOVde Freitas, 2013)

O método de pesquisa será de observação direta intensiva, pois a coleta de dados será feita com interação direta com o pesquisador através de entrevistas. O questionário apresenta onze questões, onde as três primeiras verificam o nível de conhecimento sobre o assunto por parte dos entrevistados, as questões 4, 5, 6, 7, 8 e 9 analisam como está a situação atual do departamento de engenharia de desenvolvimento de produtos, a questão 10 analisa como a utilização do fluxo proposto pode melhorar a situação atual e a 11 quais melhorias poderiam ser feitas no fluxo.  

RESULTADOS

Neste capítulo são apresentados os resultados das entrevistas com os responsáveis da supervisão e gerência do departamento de engenharia de desenvolvimento de produtos da Empresa A e com os engenheiros de desenvolvimento responsáveis pelos produtos.

 RESPONSÁVEIS Da supervisão e gerência

O questionário foi feito de forma individual com cada um dos seis entrevistados e as respostas para cada uma das questões é analisada separadamente.

Q1. Tempo trabalhando no setor de engenharia de desenvolvimento.

Todos os entrevistados possuem pelo menos 15 anos trabalhado na área de desenvolvimento de produtos, com exceção de um com 12 anos.

Q2. Você conhece a metodologia do custeio alvo? Se sim, poderia dar uma breve explicação.

40% dos entrevistados conhecem a metodologia do custeio alvo com esse nome e 60% nunca ouviram essa expressão.

Dos que conhecem a metodologia pelo nome, todos souberam explicar seu significado de maneira geral, mas não considerando todas as definições feitas no item 2.2, como por exemplo a aplicação de métodos de redução de custo para atingir o custo alvo e a participação de toda a empresa dentro do processo de desenvolvimento.

Percebe-se que a definição de custeio alvo e custo alvo de misturam e para todos os entrevistados o conseito de custo alvo e custeio alvo se misturam, e o que é entendido como método na verdade é a definição de custo alvo.

Q3. Você conhece a metodologia de engenharia de valor e analise de valor? Se sim, poderia dar uma breve explicação.

Todos os entrevistados conheciam de alguma forma a Engenharia de valor (EV) e a analise de valor (AV), mas nenhum deles conforme as definições abordadas no item 2.7. Como exemplo podemos citar um dos entrevistados que considera EV algo similar a Sakurai (1997), como metodologias de engenharia para atender ao custo meta, outro utiliza uma definição próxima a de Csillag (1999), como atributos de valor do cliente transformado em valor.

Nenhum deles entende analise de valor como uma metodologia similar a da engenharia de valor aplicada após o produto entrar em produção, mas 40% dos entrevistados define AV como análises funcionais dos produtos com o intuito de reduzir o custo mantendo o mesmo nível de qualidade. 

Outra forma de definição citada para AV é o de pesquisar e entender os desejos dos consumidores, prevendo tendências de mercado e aplicando durante todas as fases do projeto. 

Q4. Você considera que existe a aplicação do custeio alvo, da engenharia de valor e da analise de valor dentro do seu departamento de desenvolvimento?

60% dos entrevistados acredita que a metodologia de custeio alvo em grande parte (não segue toda a metodologia) já é aplicada dentro do setor de desenvolvimento da Empresa A. Os outros 40% considera que o custeio alvo não é aplicado, mas deveria ser. Essa metodologia deveria ser utilizada principalmente na utilização do custo estimado pelos responsáveis técnicos da área de desenvolvimento, como custo target base para comparação do preço de venda dos componentes recebido pelo setor de compras, e como ponto de partida para o início de aplicação de propostas de redução de custos.

Q5. Você considera que existe um fluxo de calculo do custo estimado dentro do setor de desenvolvimento de produtos? Ele é efetivo?

 Todos os entrevistados consideram que não existe um fluxo de cálculo do custo estimado dentro do departamento de desenvolvimento. Existe apenas alguns custos e métodos base da matriz da Empresa A que não condizem com a realidade local.

Q6. Você considera fluxo atual de calculo do custo estimado aplicado dentro do departamento está definido e claro para todos os colaboradores?

 Não se aplica uma vez que todos os entrevistados concordam que atualmente não existe um fluxo de calculo do custo estimado dentro do departamento de desenvolvimento.

Q7. Você considera que existe um fluxo de aplicação de engenharia e analise de valor dentro do setor de desenvolvimento de produtos? Ele é efetivo?

Todos os entrevistados consideram que de certa forma existe um fluxo de EV e outro de AV, sendo que para o EV não existe fluxo e para o AV existe. 80% dos entrevistados considera o fluxo de AV relativamente efetivo.

Q8. Você considera o fluxo atual de aplicação de engenharia e analise de valor aplicado dentro do departamento está definido e claro para todos os colaboradores?

Conforma a resposta da questão 7, devido as indefinições de fluxos internos para o processo de EV, todos os entrevistados concordam que ele não está claro para os colaboradores. Quanto ao fluxo de AV, pelo fato de ter um fluxo definido e cuja aprovação depende de diversos setores, e 80% dos entrevistados considera o fluxo relativamente efetivo.

Q9. A existência de um fluxo bem definido poderia tornar o trabalho dos colaboradores mais fácil? Como?

Todos os entrevistados concordam que a criação de um fluxo de definição do custo estimado para utilização no processo de custeio alvo seria de grande importância para a Empresa A como um todo, e também para os colaboradores do departamento de desenvolvimento.

A criação do fluxo iria facilitar o entendimento do processo por parte de todos os colaboradores envolvidos, tornando os procedimentos mais organizados e com maiores chances de redução de custo.

Também traria para o departamento mais responsabilidades na relação com os custos dos produtos.

Q10. O fluxo mostrado exemplifica a aplicação da metodologia do custeio alvo dentro de um departamento de desenvolvimento utilizando a engenharia de valor como foco para determinação do custo estimado e consequentemente do custo alvo do produto final. Você considera que a aplicação desse fluxo poderia melhorar o fluxo de trabalho dentro do setor? Se sim, em quais aspectos? (considerando que o fluxo seria divulgado para todos os colaboradores)

Todos os entrevistados consideram que a aplicação desse fluxo seria benéfica para o departamento, uma vez que as atividades envolvidas com custo teriam mais destaque.

A criação de uma lista de peças acessível torna o custo alvo um numero mais concreto para cada responsável e dessa forma as metas poderiam ser atingidas mais facilmente.

Além disso, o controle de custos dentro do periodo do projeto poderia ser feito de forma mais organizada, pois compararações de aumento ou redução de custos poderiam ser explicadas mais facilmente.

Cada responsável seria capaz de entender o custo alvo e o valor agregado em cada uma das peças, e dessa forma a Empresa A conseguiria ser mais competitiva. O departamento de desenvolvimento criaria um custo alvo por peça para ser utilizado pelo o setor de compras como target para os valores recebidos das cotações dos fornecedores.

Seria necessário o setor de compras criar e atualizar uma base de dados com preços de processos, matérias-primas, horas-maquinas, sub-componetes e outros itens que a engenharia pudesse utilizar como base de calculo do custo estimado.

Com a definição do processo de custo estimado as atividades relacionadas a custo teriam mais relevância, ficaria mais claro como as definições de custo devem ser feitas além de aumentar as oportunidades de redução de custos.

Q11. Teria algum ponto a acrescentar ou modificar no fluxo apresentado que tornaria melhor os resultados?

 Após as analises os entrevistados levantaram os seguintes pontos de melhoria:

• Inclusão dos procedimentos após o DWG de cotação (caixa 13): (1) envio ao fornecedor (2) recebimento das cotações, (3) Decisão:o valor cotado está de acordo com o valor estimado? (4) sim: utiliza-lo como custo alvo, (5) não: entender com o fornecedor o motivo do gap entre o valor cotado e o custo estimado, (6) aplicar reduções de custo para atingir o valor estimado, ai finalizaria o loop na caixa de decisão 12.

• Colocar a caixa 4 após a 3 e não em paralelo, pois a criação da lista de propostas deve ser feita após a da lista de peças;

• Colocar a caixa 9 entre a 10 e a 11, pois primeiro deve-se utilizar o banco de dados e depois aplicar as propostas de redução de custo;

• Após a caixa 18 deve ser feita uma verificação do custo alvo do produto final para validar os estudos de todas as peças. Após essa avaliação, verificar-se-ia os itens criticos que ainda deveriam ser mais estudados;incluir um loop para a verificação da caixa;

• Após a caixa 12, caso a resposta seja sim, incluir uma caixa de verificação da margem objetivada da caixa 1. Se sim, emitir o DWG, se não incluir outra caixa para verificar e entender o motivo dessa diferença.

Engenheiros de desenvolvimento

Q1. Tempo trabalhando no setor de engenharia de desenvolvimento.

Todos os entrevistados possuem entre 4 e 8 anos trabalhando em engenharia de desenvolvimento

Q2. Você conhece a metodologia do custeio alvo? Se sim, poderia dar uma breve explicação.

25% dos entrevistados conhecem a metodologia do custeio alvo com esse nome e 75% nunca ouviram essa expressão.

Dos que conhecem a metodologia pelo nome, todos consideraram a definição de custeio alvo e custo alvo como sendo a mesma coisa e a definição foi feita parcialmente da exposta no item 2.2

Q3. Você conhece a metodologia de engenharia de valor e analise de valor? Se sim, poderia dar uma breve explicação.

100% dos os entrevistados consideravam que conheciam de alguma forma a Engenharia de valor (EV) e a analise de valor (AV), mas nenhum deles conforme as definições abordadas no item 2.7. Todos os que conheciam consideraram a analise de valor como parte da engenharia de valor.

A AV foi definida como a forma de analise do valor de um produto e a EV como a engenharia que calcula o custo do produto.

Q4. Você considera que existe a aplicação do custeio alvo, da engenharia de valor e da analise de valor dentro do seu departamento de desenvolvimento?

Após uma breve explicação dos conceitos de custeio alvo, EV e AV, todos os entrevistados consideraram que de alguma forma o departamento de desenvolvimento aplica esse conceitos, contudo todos concordaram que nenhum deles é aplicado de forma clara. Da mesma forma que para os entrevistados da supervisão e gerência, o conceito de custeio alvo e custo alvo não fica claro, pois o que se sobre põe é o conceito de custo alvo como sendo o método.

Q5. Você considera que existe um fluxo de calculo do custo estimado dentro do setor de desenvolvimento de produtos? Ele é efetivo?

 Todos os entrevistados consideram que existe um fluxo de calculo de custo mas que ele não é definido. Nenhum deles soube informar com clareza momento em que seriam requisitados estudos de custos e com base em quais valores as comparações deveriam ser feitas. Todos comentaram também que cada projeto funciona de forma diferente não existindo um padrão.

Q6. Você considera fluxo atual de calculo do custo estimado aplicado dentro do departamento está definido e claro para todos os colaboradores?

 Para todos os entrevistados o fluxo de calculo do custo estimado não está claro e precisa ser definido para a melhoria do fluxo de desenvolvimento. Foi mencionado, retrabalhos e gasto desnecessário de tempo devido as indefinições de fluxo. 

Q7. Você considera que existe um fluxo de aplicação de engenharia e analise de valor dentro do setor de desenvolvimento de produtos? Ele é efetivo?

Todos os entrevistados consideram que de certa forma existe um fluxo de EV e outro de AV, mas que ele não é  efetivo e que essa indefinição atrapalha o trabalho e o rendimento.

Q8. Você considera o fluxo atual de aplicação de engenharia e analise de valor aplicado dentro do departamento está definido e claro para todos os colaboradores?

100% dos entrevistados considera que existe um fluxo de AV relativamente definido, mas o fluxo em si nunca foi apresentado. Para o fluxo de EV o fluxo existe, mas de forma informal. 75% dos entrevistados citaram momentos diferentes (mas próximos) do fluxo de desenvolvimento de produto em que o custo estimado é requisitado, mas nenhum entrevistado conseguiu definir com exatidão quando.

Q9. A existência de um fluxo bem definido poderia tornar o trabalho dos colaboradores mais fácil? Como?

Todos os entrevistados concordam que a criação de um fluxo de definição do custo estimado tornaria o trabalho mais simples, pois todos poderiam programar-se melhor quando deveriam apresentar os custos estimados iniciais e posteriormente o novos estudos de custo com as aplicações das propostas de redução.

Q10. O fluxo mostrado exemplifica a aplicação da metodologia do custeio alvo dentro de um departamento de desenvolvimento utilizando a engenharia de valor como foco para determinação do custo estimado e consequentemente do custo alvo do produto final. Você considera que a aplicação desse fluxo poderia melhorar o fluxo de trabalho dentro do setor? Se sim, em quais aspectos? (considerando que o fluxo seria divulgado para todos os colaboradores)

Todos os entrevistados consideraram que a aplicação desse fluxo tornaria o processo de estimativa de custos mais claro e definido.

As negociações com os fornecedores seriam mais fáceis pois os engenheiros teriam bases teóricas para as discussões e as análises das cotações recebidas juntamente com o setor de compras seria mais fácil de ser feita.

A criação do banco de dados com preços de processos, matérias-primas, horas-maquinas, sub-componetes e outros itens facilitaria muito o trabalho de definição de custos pois todos utilizariam a mesma base de dados e não custos teóricos retirados da base de dados da matriz da Empresa A que não condizem com a realidade local.

  

Q11. Teria algum ponto a acrescentar ou modificar no fluxo apresentado que tornaria melhor os resultados?

 Após as análises os entrevistados levantaram os seguintes pontos de melhoria:

• Continuar o fluxo após o DWG de cotação, incluindo o processo de negociação de custos entre fornecedor e o setor comercial e as atualizações de custo estimado que devem ser feitas após o andamento comercial;

• Incluir uma caixa de avaliação do novo custo estimado (caixa 18) pelos supervisores e gerentes do departamento;

• Incluir uma caixa de comparação (19) do custo estimado com o valor informado pelo setor de compras após a caixa 13. Incluir depois uma caixa (20) de decisão d comparação entre o valor cotado e o estimado, se forem parecidos (sim): continuar o processo de cotação (caixa 21), se o valor for divergente (não), incluir uma caixa (22) de avaliação de custos com o fornecedor e fechar o loop voltando para a caixa de decisão 20. 

Conclusão

A partir das respostas do questionário feito para responsáveis da supervisão e gerência e engenheiros do departamento de engenharia de desenvolvimento de produtos da Empresa A, é possível verificar que de forma geral todos percebem que existem falhas nos processos internos do departamento e da importância que a definição dos fluxos teria no trabalho e nos resultados.

A criação de um banco de dados com custos atualizados regularmente pela área comercial de custos de matérias primas e processos é essencial para iniciar a aplicação do custeio alvo no departamento, pois utilizando-se da mesma base de dados os custos calculados pela engenharia de desenvolvimento conseguiriam refletir os custos de mercado

O banco de dados também é fundamental para o cálculo correto do custo estimado para comparação com o custo recebido pelo setor comercial após o inicio das cotações.

Para os engenheiros o processo de estimativa de custo, atualmente é confuso e sem diretrizes. Vários trabalhos são refeitos e o custo nunca condiz com o custo recebido do departamento de compras pois como não existe a base de dados, a estimativa de custo é feita de acordo com os conhecimentos de cada engenheiro.

Alinhar o sentido de valor dentro do departamento é outro ponto importante na implementação da metodologia do custeio alvo. Todos devem estar voltados aos desejos dos clientes e conseguir refletir isso nos produtos. Os novos produtos em desenvolvimento devem estar alinhados com as tendências de mercado.

O processo de redução de custo de produtos já em linha de montagem deve continuar a ser feito precisaria de melhorias no seu fluxo de funcionamento, mas de forma geral funciona satisfatoriamente. A base de dados de propostas poderia ser unificada para que novas (e antigas) ideias não se percam.

Com essas informações, conforme proposto nos objetivos específicos, foi possivel entender quais são os principais problemas da atual estrutura de definição de custos estimados durante o desenvolvimento de novos produtos;

O fluxo apresentado no APÊNDICE B, proposto como objetivo específico desse trabalho, define de maneira geral as necessidades do departamento, mas a inclusão de um loop de verificação de custos após o inicio do processo de cotação foi indicado por vários entrevistados como necessário para definir todas as atividades relacionadas a custo do departamento.

É possível notar também que os responsáveis pelo gerenciamento do departamento estão dispostos a conseguir implementar um fluxo de trabalho bem similar ao proposto, mas devido barreiras internas da empresa, concretizar essa ação não é algo simples de ser feito.

O processo definido e aplicado de estimativa de custos definido traria maior controle dos custos durante todo o desenvolvimento do projeto, e esse passaria a ser o custo alvo para a área comercial, não ao contrario como acontece atualmente. 

Além disso, podemos indicar como melhorias para o departamento através da aplicação da metodologia do custeio alvo e do fluxo de cálculo de custos estimados a estruturação do processo evitando dúvidas e retrabalhos, o aumento da agilidade e o controle dos custos, atendendo ao outro objetivo específico.

De forma geral, conforme prospoto no objetivo principal desse trabalho, foi verificado que a implementação do fluxo proposto traria melhoria ao departamento de engenharia de desenvolvimento de produtos da Empresa A, tanto para os engenheiros que poderiam seguir um processo definido, teriam dados reais para fazer seus cálculos e possibilidades de implementar melhorias, quanto para a gerência que conseguiria atingir as metas de custo e lucro estipuladas pela diretoria da empresa.  

APÊNDICE A — Questionário

1. Tempo trabalhando no setor de engenharia de desenvolvimento.

2. Você conhece a metodologia do custeio alvo? Se sim, poderia dar uma breve explicação.

3. Você conhece a metodologia
de engenharia de valor e analise de valor? Se sim, poderia dar uma breve
explicação.

4. Você considera que existe a
aplicação do custeio alvo, da engenharia de valor e da analise de valor dentro
do seu departamento de desenvolvimento?

5. Você considera que existe um
fluxo de calculo de custo estimado dentro do setor de desenvolvimento de
produtos? Ele é efetivo?

6. Você considera fluxo atual
de calculo de custo estimado aplicado dentro do departamento está definido e
claro para todos os colaboradores?

7. Você considera que existe um
fluxo de aplicação de engenharia e analise de valor dentro do setor de
desenvolvimento de produtos? Ele é efetivo?

8. Você considera o fluxo atual
de aplicação de engenharia e analise de valor aplicado dentro do departamento
está definido e claro para todos os colaboradores?

9. A existência de um fluxo bem
definido poderia tornar o trabalho dos colaboradores mais fácil? Como?

10. O fluxo mostrado
exemplifica a aplicação da metodologia do custeio alvo dentro de um
departamento de desenvolvimento contemplando a engenharia e a analise de valor.
Você considera que a aplicação desse fluxo poderia melhorar o fluxo de trabalho
dentro do setor? Se sim, em quais aspectos? (considerando que o fluxo seria
divulgado para todos os colaboradores)

11. Teria algum ponto a
acrescentar ou modificar no fluxo apresentado que tornaria melhor os
resultados?

APÊNDICE B — Fluxo de desenvolvimento proposto para o pepartamento de desenvolvimento de produtos da Empresa A 

feito

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