THIAGO SOUZA

CENTRO DE PROFISSIONALIZAÇÃO E EDUCAÇÃO TÉCNICA

THIAGO SOUZA

THIAGO SANTOS DE SOUZA

Resumo

A engenharia civil é o setor produtivo que mais vagas no País. Este setor apresenta alto índice de rotatividade de funcionários, alterações na qualidade do trabalho, acidentes de trabalho e deformidades profissionais são os setores mais afetados. Desta forma, resolveremos o problema da avaliação da capacidade e competências dos profissionais e engenheiros civis para gerir a obra, bem como as definições necessárias para gerir e prevenir eventos que possam interferir no andamento da construção civil.
Buscar propor metas específicas, relatar as habilidades de gestão dos engenheiros civis para alcançar a melhor gestão da construção, buscar identificar todos os tipos de riscos no processo de execução de serviços de engenharia simples e no modo geral de engenharia civil, e descrever todos os aspectos do desenvolvimento da gestão e prevenir a construção Ameaças e riscos em Para analisar e determinar a capacidade e as qualificações da gestão de edifícios, foi realizado um inquérito aos engenheiros civis que trabalham ou responsáveis pela gestão da construção civil.
Os resultados do estudo evidenciam a gestão de pessoas e atividades em edifícios civis, alterações nos riscos e ameaças durante a implementação dos projetos e alguma falta de compreensão das principais opções de gestão para controlar e prevenir acidentes e situações imprevistas. Em projetos de construção civil.

Palavras-chave: Habilidade, Gerenciamento de obra, gestão,

Abstract

Civil engineering is the productive sector with the highest number of vacancies in the country. This sector has a high rate of employee turnover, changes in the quality of work, work accidents and professional deformities are the sectors most affected. In this way, we will solve the problem of assessing the capacity and skills of professionals and civil engineers to manage the work, as well as the necessary definitions to manage and prevent events that may interfere with the progress of civil construction.
Seek to propose specific goals, report the management skills of civil engineers to achieve the best construction management, seek to identify all types of risks in the process of performing simple engineering services and in general civil engineering, and describe all aspects of management development and preventing construction Threats and risks in To analyze and determine the capacity and qualifications of building management, a survey was conducted of civil engineers working or responsible for the management of construction.
The results of the study show the management of people and activities in civil buildings, changes in risks and threats during the implementation of the projects and some lack of understanding of the main management options to control and prevent accidents and unforeseen situations. In civil construction projects.

Keywords: Competency. Ability. Management of Constructions. Leadership.

Introdução
1.1 PROBLEMA 

 A produção de produtos e serviços atende às necessidades sociais, políticas e econômicas da sociedade, formando assim um ramo da arquitetura civil. Essas metas vão além das questões técnicas para os trabalhadores da construção civil. Também propõe os seguintes temas: segurança, qualidade técnica dos serviços e produtos, controle de materiais desperdiçados, impacto ambiental e social no meio ambiente, principalmente as relações interpessoais descritas na execução do projeto.

           A produção de produtos e serviços atende às necessidades sociais, políticas e econômicas da sociedade, formando assim um ramo da arquitetura civil. Essas metas vão além das questões técnicas para os trabalhadores da construção civil. Também propõe os seguintes temas: segurança, qualidade técnica dos serviços e produtos, controle de materiais desperdiçados, impacto ambiental e social no meio ambiente, principalmente as relações interpessoais descritas na execução do projeto.

         Essas relações apresentadas requerem as habilidades e aptidões necessárias ao agrupamento da sociedade do conhecimento que propiciem o desenvolvimento do conhecimento cultural e organizacional, sendo as atitudes, valores morais e crenças dos gestores do trabalho absorvidos informal ou formalmente por todas as equipes participantes. Agentes e profissionais.

              Os conhecimentos e competências pessoais que um engenheiro civil deve gerir, que conduzirá e orientará o controlo e prevenção de acidentes ou quaisquer ameaças que possam reduzir a produtividade dos produtos e serviços da construção civil.

            Com base nisso, espera-se que por meio desta pesquisa, engenheiros civis ou futuros engenheiros e profissionais das áreas acima mencionadas tenham uma compreensão de sua prática profissional, buscando não só o conhecimento técnico, mas também o conhecimento humanizado, utilizando as mais importantes formas de gestão. Ferramentas para gerenciar obras e buscar desenvolvimento. Aos poucos, torne o ambiente entre os profissionais da construção mais integrado, para que todos tenham segurança e eficiência.

           Contrariando essa ideia, a conclusão é que só existem conhecimentos e habilidades técnicas, e os profissionais da engenharia civil não são suficientes para gerenciar obras na humanização do ambiente de trabalho, por isso podem ter um certo peso. O potencial de riscos e ameaças que afetam negativamente o trabalho em andamento, como falta de integração, falta de segurança, execução ineficiente e ineficiência. Portanto, o objetivo desta apresentação é levar em consideração o sentimento dos engenheiros civis ao seu redor, focar na liderança como gestor, e considerar a humanização do ambiente de trabalho para tentar evitar ou reduzir o desenvolvimento acima.

1.2 JUSTIFICATIVA

Esse trabalho de conclusão se justifica em entender que os profissionais da engenharia civil, que atuam na gestão de obras, devem adquirir conhecimentos técnicos e habilidades de gerenciamento que venham promover satisfação e produtividade por partes dos colaboradores e gerenciados, levando sua equipa a resultados esperados ou elevados e anulando risco e ameaças que por ventura podem vir interferir nas execuções de projetos de obras.

          Esses conhecimentos humanos permitem entendimento como na comunicação, clareza no entendimento, como a organização no trabalho em equipe com a utilização de ferramentas na gestão.

             Logo venho apresentar a importância deste trabalho e levantar as questões ligadas às relações interpessoais no ambiente de trabalho entre engenheiro civil e seus colaboradores no modo geral, elevando o nível de segurança, qualidade e desenvolvimento nas funções individuais e em equipe.

1.3 OBJETIVOS


1.3.1 Objetivo Geral

            Identificar de forma a desenvolver as competências e habilidades gerenciais do engenheiro civil, para capacitar a desenvolver o controle e a prevenção de risco e ameaças no andamento de bens e serviços da construção civil.
  

1.3.2 Objetivo Específicos

         Apresentar claramente as competências e habilidades dos engenheiros civis na gestão de projetos; determinar os tipos de riscos e ameaças na execução de projetos e serviços. Determine os métodos usados para desenvolver controles para prevenir riscos e ameaças.

 1.4 Questão de Pesquisa

  O Engenheiro Civil tem como atributo conhecimento técnico e habilidades gerenciais no exercício da função de gerenciamento de obras para lidar com os riscos e ameaças que possam surgir durante a execução de Projetos de Obra?

Desenvolvimento

2.1 EVOLUÇÃO HISTÓRIA DO GERENCIAMENTO


Ao longo da história da Administração, foram muitos os estudiosos que buscaram entender as relações dos indivíduos que, no mundo do trabalho, estabelecem interações de ação e reação nas divisões das tarefas a que estão submetidas.

 Essas interações de ação e reação entre os indivíduos irão culminar na criação de Teorias da Administração que, da Segunda Revolução Industrial (1860) para cá, foram moldadas por uma série de estudiosos.

 Segundo Chiavenato (2011, p. 6), esses estudiosos criaram suas teorias dando ênfase em aspectos singulares das organizações e suas características que, por serem complexas, necessitaram ser administradas adequadamente.

 A Teoria Geral da Administração surge com Taylor que deu ênfase nas tarefas através da Teoria da Administração Científica. Essa teoria traz como pressuposto a racionalização do trabalho no nível operacional para o alcance elevado da eficiência individual.

 Chiavenato (2011, p.130) afirma que “a eficácia é uma medida do alcance dos resultados, enquanto a eficiência é uma medida da utilização dos recursos nesse processo”.

 A preocupação original dessa teoria é eliminar desperdícios e perdas e elevar os níveis de produtividade, através da simplificação, racionalização e padronização do trabalho.

 Por conseguinte, Fayol, com sua Teoria Clássica e Neoclássica, deu ênfase na estrutura ao abordar a organização formal, princípios gerenciais da administração e funções do administrador.

 De acordo com Chiavenato (2011, p.10), a Administração concebida por essa teria está pautada na organização e na estrutura dos órgãos e cargos que compõem o escopo da empresa, bem como, direção e controle de suas atividades.

 Seguindo o mesmo princípio de Fayol, Max Weber com sua Teoria da Burocracia buscou desconstruir o significado pejorativo do termo ao apresentar sete dimensões do tipo ideal de burocracia que identificam características da organização formal de racionalidade e eficiência.

Essas dimensões, segundo Chiavenato (2011, p.13), estão elencadas da seguinte forma:

• Formalização: rotinas e procedimentos da organização operacionalizados de acordo com leis e regras.

• Divisão do trabalho: cargos e/ou posições definidos de acordo com as competências e atribuições especificadas.

• Princípio da hierarquia: as funções se alinham a uma estrutura piramidal onde cada função mais baixa está sob controle e supervisão da mais alta.

• Impessoalidade: os cargos são a garantia de continuidade da organização, e seus ocupantes devem torná-los impessoais no relacionamento com o outro.

• Competência técnica: escolhas dos colaboradores baseadas em suas qualificações e não em preferências de natureza pessoal.

Com ênfase nas pessoas, Mayo e Lewin criaram a Teoria das Relações Humanas e as Teorias do Comportamento e Desenvolvimento Organizacional que abordam a organização informal, a motivação, a liderança e comunicações.

Essas teorias foram desenvolvidas com base em conceitos da Psicologia e Sociologia, e procuram desenvolver e comparar estilos de administração capazes de potencializar as motivações individuais existentes nos participantes da organização e reduzir os conflitos entre objetivos organizacionais e individuais dos participantes (CHIAVENATO, 2011, p. 19).

A partir dos anos 80, surge a Teoria da Contingência com ênfase no ambiente e com o propósito de lidar com as demandas do ambiente e obter o máximo de eficácia das empresas.

Segundo Chiavenato (2011, p.21), “a Teoria da Contingência tem como características foco no ajustamento e na adaptabilidade da organização ao seu entorno, organização como variável e flexibilidade organizacional”.

As novas perspectivas sobre a gestão se tornaram cada vez mais exigentes e desafiadores. Esses novos desafios impostos pelos ambientes extremamente mutáveis e pela crescente sofisticação das tecnologias impõem aos novos gestores desenvolverem conceitos e estratégias empresariais capazes de fazê-los pensar no curto e longo prazo, lidar com tecnologias e, principalmente, lidar com pessoas.



2.2 O ENGENHEIRO CIVIL, A PROFISSÃO E O MUNDO DO TRABALHO ATUAL 


     A estabilidade econômica do país, com as gestões publicas voltadas na criação para ampliar as moradias “populares” e o aumento na demanda de vendas de casas e apartamentos, fizeram a demanda de vendas no mercado imobiliário brasileiro decolar.

      Os anos anteriores aos eventos muito importante sucedido no Brasil como os eventos futebolísticos e esportivos de diversas modalidades foram de grande importância no setor da construção civil. Com o grande investimento privado e público para reformas e construções de estádios e melhorias na infraestrutura de transportes e melhorias e criações de saneamento básico e modernização das cidades foram de grande volume.

       Com a grande demanda no setor da construção, sugiram pequenas empresas no país, que foi contratada pelas grandes empresas que já atuavam no mercado, com isso, foi gerado muitas oportunidades de trabalho nas áreas de planejamento, gerenciamento e execução de projetos da construção civil, e mão de obras qualificadas.

         As empresas se viram com um grande dificuldade durante a execução dos projetos, pela falta de mão de obra qualificada para produzir serviços de qualidades, econômicos e com segurança.

        Encontrar profissionais capacitados para fazer o gerenciamento de obra do inicio ao fim, aplicação de métodos que minimizam os riscos e ameaças ao andamento dessas obras foi um grande desafio impedimento para muitas empresas do setor que tiveram que abandonar alguns atividades por não se adequar e cumprirem seus cronograma físico em tempo hábil.

     Para Formoso (2001), os problemas no controle e prevenção no andamento da execução de projetos estão entre os principais motivos da redução produtiva da construção civil, de suas grandes perdas e da baixa qualidade de seus produtos.

          A baixa produtividade junto com a falta de qualificação profissional , aliados aos acidentes de trabalho nas áreas a serem construídas e aos atrasos nas finalizações de projetos se tornaram grandes fatores de riscos e ameaças na construção civil.
Assim:

   Alguns dos maiores desafios de nossa existência diz respeito a relacionar- se com os outros, transformar a si mesmo e à realidade. “O avanço do progresso científico deve ser acompanhado por um homem com noção de seu tempo e suas reais necessidades, um cidadão crítico e participativo, capaz de transformar o outro, transformando a si mesmo” (MONTEIRO, 2006 apud FRANCO, 2012).

De acordo com o Código de Ética dos profissionais de Engenharia (CONFEA, 2014), “o Engenheiro Civil possui saberes científicos e tecnológicos que, em conjunto com as expressões artísticas promove resultados sociais, econômicos e ambientais no trabalho que realiza. Ainda, ele é detentor do saber especializado de sua profissão e o sujeito proativo do desenvolvimento. Sendo assim, seu exercício profissional deverá estar fundamentado na condução de sua profissão capaz de exercê-la, sempre objetivando a preservação e o desenvolvimento do ser humano, do meio em que vive e de seus preceitos de maneira sintonizadas; na eficácia profissional, onde a profissão realiza-se pelo cumprimento responsável e competente dos compromissos profissionais, munindo-se de técnicas adequadas, assegurando os resultados propostos e a qualidade satisfatória nos serviços e produtos e observando a segurança nos seus procedimentos.
     No relacionamento profissional em que a profissão é praticada através do relacionamento honesto, justo e com espírito progressista dos profissionais para com os gestores, ordenadores, destinatários, beneficiários e colaboradores de seus serviços, com igualdade de tratamento entre os profissionais e com lealdade na competição. Intervindo de maneira profissional sobre o meio, visto que a profissão é exercida com base no desenvolvimento sustentável, na intervenção sobre os ambientes natural e construído e na proteção e segurança das pessoas, de seus bens e de seus valores”.

O Código ainda ressalta que “o Engenheiro Civil, no exercício da profissão deve, observar o princípio da equidade, alertar sobre os riscos e responsabilidades relativas às prescrições técnicas e às consequências presumíveis de sua inobservância; ante o meio: perseguir o desenvolvimento sustentável, orientando seus colaboradores no exercício das atividades profissionais, dando atenção adequada na elaboração de projetos, execução de obras ou criação de novos produtos. Observar os princípios e recomendações de conservação de energia e de minimização dos impactos ambientais e, por fim, considerar em todos os planos, projetos e serviços, as diretrizes e disposições concernentes à preservação e ao desenvolvimento dos patrimônios sociocultural e ambiental.


2.3 COMPETÊNCIAS E HABILIDADES PARA O GERENCIAMENTO DE OBRAS

         Uma das maiores dificuldades da engenharia civil é encontrar engenheiros civis com capacidade de liderança e comunicação para enfrentar os conflitos internos e resolver corretamente os interesses dos trabalhadores, fornecedores, governo e empresa. emprego. Muitos projetos de grande porte no Brasil vêm atrasando o período de construção, causando prejuízos que afetam a imagem da empresa.

          A grande maioria dos engenheiros civis recém-formados que iniciaram atividades em canteiros de obras não tem mais prazo de atividade. Pois é um grande desafio, ou seja, os gestores entendem o processo e a dinâmica operacional durante a execução do projeto.

          No canteiro de obras, os engenheiros civis desempenham um papel importante na execução da obra. Sua atuação e liderança representativa, responsável por conduzir, motivar e organizar o trabalho dos colaboradores.

Segundo Daft (2003 apud FRANCO, 2012, p.36), “as organizações são entidades sociais que são dirigidas por metas, são desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturadas e coordenadas e são ligadas ao ambiente externo.”

          Quando as organizações, com representação do gestor, se orientam para os processos, observa-se diligência e celeridade, pois os processos permitem que se tenham uma visão clara do curso das atividades.

Segundo Franco (2012, p. 38), “dentro de um processo, temos atividades que agregam valor ao produto ou serviço, ou seja, o cliente está disposto a pagar pelo trabalho executado e existem aquelas que consistem em desperdício e retrabalho”.


        O gestor de obras tem como desafio entender, refletir, agir, ensinar, coordenar pessoas, recursos materiais e naturais buscando melhores resultados para a sociedade e demais atores.

  A palavra “gestão” tem origem no latim gestione e remete ao ato de gerenciar e administrar. Sendo assim, o gestor de obras terá de adotar um modelo orientado por princípios e valores expressos na missão e que reflitam a cultura da empresa para administrá-la rumo ao objetivo. Deve ainda ser capaz de planejar estrategicamente, alocar recursos humanos, materiais e naturais, de tal forma que viabilize o alcance dos objetivos traçados pela organização e materializados na visão (FRANCO, 2012, p. 45).


                   Cabe ao gestor de obras que o conhecimento aplicado seja partilhado, dissipado entre todos para que saibam assimilar antes de decidir a agir, pois todo julgamento é analisado nos conhecimentos, habilidades e experiências vividas e internalizados. Devem ser capazes de transmitir o conhecimento de forma clara para influenciar as pessoas afazerem o que for solicitado dentro do projeto, conduzindo a produção junto aos colaboradores as suas percepções e ajudar mais com as metas e menos com a os métodos, sem descuidar-se do desempenho esperado.

2.3.1 COMPETÊNCIAS NO GERENCIAMENTO

           Com grande frequência, o Engenheiro Civil na condição de gestor de obras, quando enfrentam com determinadas situações em que a execução sofrerá atrasos no cronograma físico, inadvertidamente, determina um ritmo de atividades desmoderado ou com exerce pressão psicológica ou assédio moral sobre os empregados e acaba criando uma relação de hostilidade e menosprezo por parte dos colaboradores em relação à organização que representa.

         A representação do gestor de obra é extremamente multivariada e contingencial. Na situação de supervisor de primeira linha situado no nível operacional da organização, sua atenção precisa está voltado para rotina, normas técnicas e procedimentos que venha regular a atividade dos seus colaboradores que executam tarefas ou então utilizam equipamento fornecido pela empresa. Sendo assim, de acordo com Chiavenato (2011, p.68) para alcançar resultados, o gestor de obras precisa reunir e desenvolver certas competências fundamentais:

• Conhecimento: é o saber acumulado pela aprendizagem. Representa hoje a maior riqueza do mundo moderno. Para tanto, o gestor deve ter capacidade de aprender cada vez mais e mais rapidamente. Além disso, aprender continuamente, fazendo com que toda experiência pessoal seja convertida em conhecimento. Em suas atividades, o gestor deve ampliar sempre mais o seu conhecimento e, dentro do possível, transmitir e compartilhar com seus subordinados o conhecimento que adquiriu. Contudo, o conhecimento só tem valor quando pode ser aplicado por meio das habilidades. Este é o aspecto pragmático do conhecimento: ser útil para ter valor.

• Habilidades: é o saber fazer. Em outras palavras, é a capacidade de aplicar o conhecimento adquirido seja na solução de problemas, na melhoria da situação ou em inovação para fazer algo completamente novo e diferente. Significa colocar em prática o conhecimento e torná-lo rentável e agregar valor a ele. As habilidades exigem uma visão ampla, sistêmica e global da situação.

• Julgamento: é o saber analisar cada situação. Obter dados e informação a respeito e ter espírito crítico suficiente para ponderar com equilíbrio, definir prioridades e tomar decisões a respeito.

• Atitude: é o saber fazer acontecer. Envolve uma atitude empreendedora no sentido de sair da zona de conforto, assumir riscos e lutar para atingir um determinado objetivo ou resultado.

Ainda, segundo Chiavenato (2011, p.69), “as competências envolvem habilidades necessárias ao gestor, e são basicamente três, porém duas envolvem muito o que se pretende abordar quanto à gestão de obras”:

• Habilidades técnicas: consistem em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de tarefas específicas com base em seus conhecimentos e experiência profissional. É a habilidade de fazer coisas concretas e práticas, como desenhar um projeto, compor um cronograma, elaborar um programa de produção, entre outras.

• Habilidades humanas: consistem na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas e, por intermédio delas, saber comunicar, compreender suas atitudes e motivações e desenvolver uma liderança eficaz. O gestor de obras trabalha com pessoas e com equipes de pessoas. E a habilidade de lidar com pessoas significa educá-las, ensiná-las, orientá-las, liderá-las e motivá-las continuamente. Isso envolve liderança, comunicação, motivação, construção de talentos e de equipes.

Por ser a gestão de obras um exercício multidisciplinar que envolve aspectos técnicos, sociais e ambientais, é importante que o engenheiro civil se aproprie dessas competências e habilidades gerenciais para que não só possa lidar com situações adversas do cotidiano, mas também com o trabalho em equipe durante toda a vida profissional.


2.3.2 PAPEL E EFICÁCIA DA LIDERANÇA NO GERENCIAMENTO DE OBRAS

       O Engenheiro Civil como líder na gestão de obras deve ser capaz de trabalhar e facilitar a resolução de problemas junto aos seus colaboradores, concentrando sua atenção no aspecto humano dos problemas de sua equipe (BENNETT, 2014)

        Para isso, deve empenhar-se em construir equipes de colaboradores eficazes com objetivos desafiadores, com intuito de identificar suas necessidades de capacitação e aberto ao dialogo com as equipes em atividades.

        Deve desenvolver habilidades de um “negociador”, pois tal capacidade é fator relevante para obter resultados mais efetivos, capazes de propiciar uma maior satisfação no tocante aos interesses das partes envolvidas (CHIAVENATO, 2011).

Mobilizar com energia, dinamismo e entusiasmo, criando um padrão de confiança e receptividade no canteiro de obras. Com isso, irá estabelecer um senso coletivo de responsabilidade, evitando obstáculos e desvios e permitindo que suas equipes realizem suas atividades.

 Uma vez que os colaboradores de nível hierárquicos mais baixo, dentro da organização, tem a oportunidade de apresentar aos seus superiores e lideres, as suas necessidades psicológicas são preenchidas.

           Com isso, os colaboradores passam a participar mais com os integrantes de sua equipe e tendem a interagir dentro do ambiente de trabalho, concluindo as suas atividades de maneira segura, econômica e com qualidade.

        Fornecer informações sobre o projeto (como orçamento, atas de reuniões ou cronogramas) para funcionários e outros executivos de nível inferior pode promover a compreensão e o comprometimento com os objetivos mais amplos da organização.

         Se houver um ambiente propício onde os colegas podem trocar conhecimento, treinamento e suporte informalmente, mais informações e ideias podem ser trocadas.

 Os membros da equipa de trabalho aprendem as competências profissionais dos seus pares, através da partilha de informação e do trabalho conjunto, assumindo assim uma maior responsabilidade pelos resultados.

        Sempre que houver um forte senso de organização, os resultados e o comportamento dos funcionários serão significativamente melhorados.

2.3.3 PERFIL DE LIDERANÇA NO GERENCIAMENTO DE OBRAS 


         Liderança é a capacidade dos gerentes de construção de mudar suas equipes de trabalho. Por meio da liderança, o engenheiro vai motivar sua equipe e realizar a união entre os membros da equipe, de forma a obter um bom ambiente de trabalho e ser recompensado por isso, e seus funcionários farão o melhor. Como a renda tende a diminuir e suas tarefas não serão realizadas corretamente, pessoas desmotivadas e sem qualidade no trabalho tornam-se um problema na organização.

       Ao envolver os funcionários nas atividades, os engenheiros civis estabeleceram uma visão comum para todos. Sua liderança não constitui o exercício do poder oficial, mas um exercício perspicaz e sensível com base na motivação das pessoas para participar na realização de objetivos comuns e na capacidade das pessoas de participarem na realização dos objetivos organizacionais, assim:



  um líder pode ser descrito como alguém que o levará a algum lugar onde você não iria sozinho”. Líderes competentes precisam ter uma autoconfiança para poderem conduzir a transformação e fazerem o que julgam o certo, levando a equipe a conquistar os melhores resultados dentro do que foi planejado (BENNETT, 2014, p.7).
            Portanto, o conceito de liderança envolve a interação, o compartilhamento e a participação de si e de seus colaboradores. Ele está intimamente relacionado aos dados pessoais do funcionário e ao ambiente organizacional, conforme mostrado na figura 1:
         

Figura 1 — 01
01Fonte: Novo, Chernicharo; Barradas (2008).

             De acordo com Covey (2000), quando os líderes conseguem que seus liderados se sintam comprometidos com o trabalho, eles serão participativos e agirão para além dos “muros” da empresa. Irão propor melhorias e ações de apoio à empresa, para potencializar os resultados.

2.3.4 MEDIAÇÃO DE CONFLITOS PELA COMUNICAÇÃO

    O Brasil é um país com amplo continente. Essa diversidade abrange não só os aspectos físicos, mas também os sociais e culturais, o que diferencia a conexão e a comunicação entre as pessoas.

Segundo Ribeiro (2010) é no âmbito organizacional que um dos fatores cruciais para o alcance dos objetivos institucionais e pessoais é a comunicação, especialmente circulação e a difusão da informação.

      Como gestor de obras, o engenheiro civil também deve ter talento para a comunicação, podendo, neste caso, estimular a troca de opiniões e ideias entre toda a equipe por meio de um método claro e transparente. Nesse sentido, atenção especial deve ser dada para identificar e evitar possíveis distorções que possam comprometer a compreensão do fluxo de mensagens, pois:

“é por meio da comunicação que o líder estreita sua relação com a equipe: desenvolvendo planos para atingir os propósitos e as metas da organização e dos colaboradores; acompanhando a realização das tarefas e fornecendo feedback; criando um ambiente que permite a experimentação, a criatividade e a participação de todos; influenciando na motivação dos membros da equipe, dentre outros benefícios” (BERLO, 2003, p.68).


        Os gerentes também devem ter a capacidade de prever possíveis crises em seu grupo de trabalho, estar cientes dos problemas e propor soluções imediatamente.

        Porém, para ser capaz de liderar uma equipe, um engenheiro civil precisa não só de conhecimento técnico, mas também de muitas habilidades interpessoais e um entendimento geral do que está acontecendo. Normalmente não é fácil coordenar pessoas de diferentes culturas, diferentes ideias, diferentes origens e diferentes problemas. 

         A comunicação eficaz entre os líderes e seus seguidores pode envolver os funcionários, porque a má comunicação pode ser a causa mais comum de conflito interpessoal. 

        Os gerentes de construção precisam ter habilidades de liderança e saber como influenciar seus seguidores sem ser muito rude e deprimente, porque ser um líder criará uma atmosfera de harmonia e cooperação e ajudará a alcançar os resultados esperados da organização.

De acordo com Inácio (2009), a gestão de pessoas pode realizar algumas ações básicas que tornarão o ambiente de trabalho agradável:

• Envolver os colaboradores e fazer com que eles colaborem com a melhoria dos processos, principalmente na gestão de pessoas.

• Instigar e capacitar os colaboradores para que estes usem seu potencial ao máximo convergindo com os objetivos da empresa.

• Fomentar a excelência no desempenho, o crescimento pessoal e profissional com uma cultura organizacional coerente.

• Promover a integração das pessoas, das áreas e setores.

      Os gerentes de construção precisam ter habilidades de liderança e saber como influenciar seus seguidores sem ser excessivamente rude e opressor, porque ser um líder criará uma atmosfera harmoniosa e cooperativa e ajudará a alcançar os resultados desejados da organização. Com isso fazendo seleção das equipes conformes as habilidades pessoais, determinando metas e estabelecer prioridades e ajudar na parte técnica. É de grande valia a motivação das equipes para no final alcançar o sucesso das atividades, consequentemente êxitos econômicos, sociais e ambientais.

2.4 RISCOS E AMEAÇAS NA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS DA CONSTRUÇÃO CIVIL

       A engenharia civil tem responsabilidades políticas, sociais e econômicas. Portanto, é necessário que os engenheiros civis fechem a lacuna entre a engenharia civil e a sociedade, pois os engenheiros civis devem atuar como um incentivo para promover a segurança da engenharia civil, o bem-estar econômico e social e avaliar a produção dos produtos e a qualidade da execução. e serviço.

       Como todos sabemos, a formação de engenheiros civis baseia-se nos conceitos da matemática e da física, mas tanto a matemática como a física existem para dar sentido à vida das pessoas. Portanto, os engenheiros civis devem ocupar o espaço do pensamento político e social, e também devem se tornar gestores das políticas de infraestrutura, não apenas executores dessas políticas.

         Ao lidar com políticas de infraestrutura, os engenheiros civis usarão sua experiência no projeto de bens e serviços de qualidade para torná-los economicamente viáveis e socialmente seguros.

        Quanto ao novo perfil de que a sociedade atual necessita em termos de formação, este é mais baseado no desenvolvimento de competências e competências do que numa área puramente teórica ou prática com base num determinado conhecimento e / ou função. Pode-se inferir que está em causa um dos principais objetivos da organização. O desenvolvimento de competências relacionadas com situações de resolução de problemas e a capacidade de adaptar / transformar conhecimentos e tecnologias de forma criativa e eficaz.

De acordo com Chiavenato (2009) a criatividade nas organizações pode ser desenvolvida através de algumas ações como: encorajar e aceitar mudanças; impulsionar novas ideias; proporcionar maior interação; definir objetivos claros e oferecer reconhecimento.

         Muitos problemas que surgem no ambiente da construção civil (principalmente nos canteiros de obras), como a má qualidade dos serviços e produtos, a insegurança pessoal e coletiva dos profissionais, o desperdício de materiais e os impactos negativos no meio ambiente, estão todos relacionados aos engenheiros civis. Falta de preparação está relacionada. Lide com certas situações.

        Este despreparo também está relacionado com quem costuma estabelecer relações entre pares, subordinados, superiores, clientes externos e internos, dificuldade de controle emocional, ofensiva, medo de exposição, inseguranças, emoções negativas, etc. Não querendo conduzir a gestão de equipe, capacitação, motivação, promoção e liderança; gestão rígida e centralizada, exceto para influência, julgamento e presunção, forma de poder e vaidade.

       Se as competências e habilidades inadequadas de gestão do engenheiro civil no trabalho de um gerente de construção o impedirem de ter um conhecimento profundo das condições internas e externas do ambiente de trabalho, isso causará perdas econômicas e ao meio ambiente.

2.4.1 SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO

Segundo Magalhães (2017, p.46) “o setor da construção civil é um dos segmentos mais representativos da economia brasileira, com uma enorme taxa de acidentalidade, inclusive com inúmeros acidentes fatais”.

Desse modo, a NR-18, Portaria n. 3.214, estabelece procedimentos e normas de segurança detalhadas, visando a prevenir os acidentes e doenças ocupacionais. Tais procedimentos e normas estão relacionados às áreas de vivência dentro do canteiro de obras, demolição, escavações e fundações, carpintaria, armação de aço, estruturas de concreto, escadas, rampas e passarelas, medidas de proteção contra queda, movimentação e transporte de materiais e pessoas, gruas, elevadores de cremalheira e andaimes.

      A norma também estipula que todos os colaboradores da construção civil devem receber indução e treinamento regular para garantir que suas atividades sejam realizadas com segurança. O treinamento de admissão deve ter no mínimo 6 horas de trabalho e deve ser realizado antes do início da atividade e durante o horário de trabalho.

      Os engenheiros civis em cargos de gestão de cargos devem garantir que seus funcionários cumpram os regulamentos e normas relacionadas à saúde e segurança ocupacional, a fim de manter a saúde e integridade física dos trabalhadores. O gerente de engenharia observa e exige dos colaboradores a correta utilização de materiais e equipamentos de segurança coletiva e pessoal, determina responsabilidades, informa, comunica, treina e motiva suas equipes para o uso de máquinas, equipamentos e ferramentas em termos de corte e trabalho em altura de riscos ocupacionais, instalações elétricas e veículos automotores E dispositivo de levantamento de peso para evitar erros de execução.

      O não cumprimento das regras pelos trabalhadores e a falta de supervisão dos gerentes de construção podem aumentar muito a taxa de acidentes no canteiro de obras, levando a perdas não mensuradas devido a danos físicos e / ou funcionais.

     Esses danos físicos e / ou funcionais costumam resultar na perda de muitos trabalhadores. Para engenheiros civis como gerentes de engenharia, esse é um grande desafio, pois trazem perdas materiais e econômicas e danos à empresa e ao meio ambiente, interrompendo o normal progresso trabalhos.

     Os acidentes de trabalho não afetarão apenas a jornada de trabalho, a tensão e a insegurança dos demais trabalhadores, mas também afetarão diretamente a produtividade do local de trabalho devido à perda de mão de obra. Em última análise, isso dobra o tempo de execução e reduz a produtividade pela metade, o que afetará diretamente o custo unitário da produção do serviço.

2.4.2 GESTÃO DA QUALIDADE AMBIENTAL NO GERENCIAMENTO DE OBRAS

      O comportamento de um engenheiro civil como gerente de construção também inclui sua compreensão do ambiente em que gerencia a obra.

      De acordo com Chiavenato (2011), o ambiente é extremamente multivariado e complexo: as empresas vivem em um mundo humano, social, político e econômico em constante mudança.

      Essa diversidade ambiental pode ser decomposta nos ambientes externo e interno da organização.

“O ambiente externo é um complexo de variáveis que atuam de forma dinâmica e interativa. Essas variáveis são tecnológicas, políticas, econômicas, legais, sociais, demográficas e ecológicas” (CHIAVENATO, 2011, p.88).

      Variáveis tecnológicas têm efeitos de longo e longo alcance nas organizações porque envolvem conhecimento acumulado de como executar tarefas (isto é, tecnologia, invenção, aplicação e desenvolvimento). Ao mesmo tempo, as variáveis ambientais afetarão o comportamento da empresa, e as variáveis internas afetarão o comportamento da empresa, porque a empresa afetará o ambiente de outros departamentos.

       As Variáveis econômicas envolvem a produção de riqueza, mudanças nos mercados financeiros, poder de compra das pessoas e o grau de indústria e investimento nacional. Sua influência na empresa determina a quantidade de atividades e recursos disponíveis ao projetar um novo empreendimento.

       As variáveis legais estão relacionadas a regulamentos e leis que regulam as atividades produtivas, bem como impostos e taxas.

       As Variáveis sociais impactam o ambiente social e cultural da empresa inserida, tais como: estrutura do orçamento familiar, valores e crenças, atitude das pessoas em relação ao trabalho e ideais de carreira.

        As variáveis demográficas estão relacionadas a características de população, raça, religião, distribuição geográfica, distribuição de gênero e idade e crescimento populacional. Essas características também têm um profundo impacto interno na organização, graças ao comportamento e ao pensamento das pessoas que as integram, bem como à sua contribuição para o comportamento, competências, habilidades e atitudes.

      “O espaço ocupado pelo homem está, a todo o momento, sofrendo alterações relacionadas ao próprio homem ou impostas por ele, que podem ser danosas ao meio quando não gerenciadas corretamente” (FRANCO, 2012, p. 30).

        O desenvolvimento urbano é vital para o desenvolvimento econômico e social das cidades. No entanto, esse desenvolvimento também pode causar sérios problemas de impacto ambiental, como ilhas de calor, poluição da água e do solo, inundações e destruição da biodiversidade.

      Franco (2012) ressalta que o gestor precisa assumir responsabilidades de impacto ao meio ambiente, devido às atividades produtivas da execução da obra e também participar de ações que promovam o bem-estar social da comunidade de entorno.

        O engenheiro civil é o gestor de engenharia que desenvolve a relação com o meio ambiente interno e externo do ponto de vista ambiental, econômico e social, portanto, deve compreender as políticas, diretrizes e planos relativos ao meio ambiente interno e externo da organização para que possa se desenvolver e Processos de produção têm sido adotados para prevenir ou reduzir os efeitos adversos de determinadas ações e melhorar a qualidade ambiental.

        As suas ações devem evitar o desperdício, reduzir, reciclar, reaproveitar e melhorar os principais fatores existentes no ambiente, contando com a colaboração dos trabalhadores no processo de prestação de serviços compatíveis e mantendo a qualidade no processo de implantação e produção de bens e serviços em edifícios civis.

Portanto, como a construção civil é um dos setores mais importantes da economia, ela tem um impacto significativo no meio ambiente. Suas atividades geralmente ocorrem em áreas críticas para as questões ambientais. Essas edificações consomem recursos naturais ao longo de seu ciclo de vida e ainda geram resíduos que retornam ao meio ambiente sem tratamento.

Portanto, propor soluções sustentáveis para a atividade construtiva tornou-se uma necessidade social e uma importante ferramenta para melhorar a competitividade das construtoras.

Para isso, é necessário mudar as atividades de construção civil, implementar soluções adequadas de crescimento sustentável e conduzir a gestão ambiental por meio de projetos sustentáveis na construção civil. A norma ISO 14001 é uma ferramenta que nos permite implantar um sistema de gestão ambiental na empresa, que traz muitos benefícios na redução do impacto ambiental.

         Conforme Feliciano ET AL (2004), a implantação de meios de gestão ambiental na construção civil cria uma ferramenta para atingir um grande grau de controle e mitigação dos aspectos ambientais nos projetos. Com um eficiente controle de aspectos ambientais direcionados para obras, observa-se a prática do controle ambiental de obra como solução para possibilitar o desenvolvimento sustentável nos serviços da construção civil.

Segundo Campos ET AL (2008), a evolução tecnológica requer também um avanço das questões sustentáveis, onde “a gestão ambiental se transformou em uma respeitável ferramenta para modernização e competitividade para as organizações”, sendo que:


[...]as organizações poderão optar por um de três níveis de eco gerenciamento: 1) limitar-se à conformidade legal; 2) adotar uma postura proativa, antecipando-se e ultrapassando as regulamentações; ou 3) orientar-se para a sustentabilidade e a responsabilidade socioambiental (LOPES, 2004 apud CAMPOS E DE MELO, 2008, p. 542).

A norma ISO 14000 descreve a gestão ambiental e fornece às empresas orientações sobre como reduzir o impacto ambiental de suas atividades. A norma NBR ISO 14001 é uma ferramenta que especifica os requisitos para as empresas implementarem políticas ambientais.

2.5 O PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK) COMO FERRAMENTA DE GESTÃO

       O PMBOK não deve ser confundido com o sistema, pois embora o objetivo seja incluir as questões mais importantes que foram entendidas no gerenciamento de projetos, ele não traz tratamentos diferentes para cada projeto. A ferramenta representa a padronização do processo de implementação, a identificação e conceituação de ferramentas, conhecimentos e campos técnicos.

      O conceito de projeto do Guia PMBOK é: esforço temporário, que é proposital. Para ele, a composição do projeto tem um ponto de partida e um ponto final claros, com objetivos específicos como meta. O objetivo mais importante do PMBOK é o gerenciamento de projetos, que pode ser usado para criar indústrias, construir edifícios e desenvolver novos produtos.

      No entanto, como os edifícios civis desempenham um papel muito importante na economia nacional, o PMBOK foi premiado com quatro temas exclusivos:

Segurança: Gerar tópicos relacionados à elaboração e planejamento e questões relacionadas à segurança no canteiro de obras.

Meio Ambiente: Apresentar a direção e a prática de gerenciamento de projetos relacionados à sustentabilidade e meio ambiente.

Controle financeiro: Este tema está relacionado à gestão de custos e direcionado ao processo de construção civil.

Reivindicação: Instruir a empresa a gerenciar as operações realizadas pela construtora responsável pela construção, esclarecer o objetivo da obra, implementar a estratégia e alterações nos custos.

       Esses quatro temas se aplicam aos conceitos e práticas de verificação do sucesso. A implantação da gestão estratégica das obras pode trazer cada vez mais resultados positivos, aumentar os lucros e possibilitar o crescimento da empresa no mercado. Porém, para isso, a conversão deve começar na fase de projeto, portanto, o PMBOK é amplamente utilizado.

Muitos estudiosos afirmam que os profissionais em cargos de gestão devem possuir certas habilidades para consolidar sua excelência em gestão. Dentre essas habilidades, podemos destacar:

Gestão da Qualidade;

Gestão de Recursos Humanos;

Gestão de Riscos.


       De acordo com o PMBOK (6ª edição, 2018), a Gestão da Qualidade inclui planejamento, garantia e controle da qualidade, isto é, os padrões relevantes de qualidade devem ser identificados, monitorados e aplicados em todo processo de execução da obra, visando eliminar as causas de desempenhos insatisfatórios.

A Gestão de Recursos Humanos, PMBOK (6ª edição, 2018), requer a criação de um plano gerencial, a fim de acompanhar o desempenho das equipes de trabalho, aprimorando seu desempenho e melhorando as competências e interações entre essas equipes.

Por fim, a Gestão de Riscos, ainda segundo PMBOK (6ª edição, 2018), visa identificar possíveis falhas e ameaças que podem surgir durante a execução do projeto. Seu objetivo é gerar procedimentos e técnicas para diminuir os impactos negativos que alguns eventos podem trazer ao projeto, como aumento dos custos, acidentes de trabalho, impactos e distúrbios ambientais, etc.


Figura 2 — Figura 1 - Fluxo das áreas do conhecimento
Figura 1 - Fluxo das áreas do conhecimentoFonte: Project Management Insititute, Inc, 2017

2.5.1 CONTROLE E PREVENÇÃO NO GERENCIAMENTO DE OBRAS

       As ferramentas de controle e prevenção existentes no campo da gestão são diversas e estão preparadas para promover os esforços realmente necessários para evitar ou minimizar riscos e ameaças durante a execução das obras. Portanto, proporcionam evolução contínua no processo, controle dos recursos a serem utilizados, segurança e qualidade. Portanto, com as ferramentas certas, o projeto será eficaz e, portanto, bem-sucedido, e será concluído dentro do prazo especificado, dentro do orçamento previsto do projeto e dos padrões e requisitos do cliente.

  Segundo Vargas (2009), a gerência de projetos traz muitas vantagens para a empresa que o emprega, uma vez que:

“evita surpresas durante a execução dos trabalhos, permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, antecipa situações desfavoráveis para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem como problemas, adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente, disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos, agiliza as decisões já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas, aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado, melhora a capacidade de adaptação do projeto, otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários, documenta e facilita as estimativas para futuros projetos” (VARGAS, 2009, p.34).

Devido à diversidade de ações de gestão, é necessário criar e aprimorar ferramentas de monitoramento, planejamento e controle para melhorar a capacidade e eficácia de entrada, processamento, coleta, pesquisa de dados e, principalmente, o processo de tomada de decisão.

Project Management Institute - PMI (2017) diz que a definição de ferramenta é “alguma coisa tangível como um modelo ou um programa de software, usada na realização de uma atividade para produzir um produto ou resultado”. As ferramentas de gerenciamento podem gerar dados com um grau de correção muito alto, trazendo diversos benefícios, tais como: decisões racionais, transparência dos critérios, segurança nas avaliações, aumento da produtividade e a compreensão dos objetivos a serem desenvolvidos. A grande maioria das ferramentas são direcionadas para controlar as atividades, para o monitoramento e para processo de gerenciamento ou gestão. Perguntar sobre qual é a vantagem ou desvantagem de cada uma das ferramentas e tomar a decisão certeiramente sobre a utilização de cada uma é uma atribuição muito difícil em face de um quadro tão competitivo.

Okes (2002 apud FONSECA ET AL, 2006) elenca técnicas e ferramentas em seis grupos diferentes:

• Ferramentas de mensuração (custos da qualidade, survey, avaliação de sistemas de medição – MAS);

• Ferramentas básicas (diagrama de causa e efeito, histograma, diagrama de Pareto);

• Ferramentas de criatividade (brainstorming, mapas-mentais, teoria da solução inventiva de problemas - TRIZ);

• Ferramentas de criatividade (brainstorming, mapas-mentais, teoria da solução inventiva de problemas – TRIZ);

• Ferramentas estatísticas (Controle Estatístico de Processos - CEP, Planejamento de Experimentos - DOE, análise de séries temporais),

• Ferramentas de projeto (Desdobramento da Função Qualidade - QFD, Análise dos Modos de Falha e seus Efeitos – FMEA, Ferramenta de Ajuste - DFX).

Porém, Brocka (1998 apud FONSECA ET AL, 2006) recomenda dividir em oito grupos diferentes:

• Ferramentas de análise de dados;

• Ferramentas de identificação de problemas;

• Ferramentas de tomada de decisão;

• Ferramentas de prevenção;

• Ferramentas de criatividade;

• Ferramentas gráficas e técnicas;

• Ferramentas de modelagem, e

• Técnicas company-wide.

 

       Devido a essas diferenças e outras diferenças não mencionadas neste trabalho, fica claro que não há consenso sobre a classificação de ferramentas na tentativa de promover a aplicação e seleção de ferramentas.

      Porém, outro entendimento é depositar as ferramentas de acordo com cada índice. Oliveira (2001 apud COSTA, 2003) destacou que os indicadores são classificados como indicadores de gestão ou estratégicos, cujos objetivos devem acompanhar e estimular a implementação da estratégia, enquanto os indicadores operacionais estão relacionados às metas e tarefas criadas em cada processo, mas estão sempre sujeitos a estratégia que a empresa entende.

       Portanto, de acordo com esse padrão, podemos localizar ferramentas de duas formas: ferramentas com indicadores estratégicos e ferramentas com indicadores operacionais. Porém, é muito importante ressaltar que seja qual for a classificação que utilizemos, o mais interessante é instruir e utilizar ferramentas que permitam ao usuário obter os resultados esperados da maneira mais segura e prática. Portanto, não existe ferramenta pior do que esta, ou existe uma ferramenta melhor, e esta é uma ferramenta que é mais adequada para cada situação.

      Em muitas áreas da economia, as empresas estão percebendo a importância do gerenciamento de projetos para o sucesso de seus planos. Essas empresas costumam formular um plano estratégico claro para atingir seus objetivos e perceber que o projeto é extremamente importante para atingir os objetivos. Portanto, para as empresas que desejam aumentar a eficiência para gerenciar projetos eficazes, é importante definir um método que possa ser aplicado aos melhores padrões de gestão.

      Portanto, quando olhamos para a área da construção civil, percebemos que hoje a imagem do profissional da engenharia civil é amplamente conhecida por possuir um rico conhecimento técnico, mas não conhecimento de ferramentas de gerenciamento de projetos. Esta área. Com a melhoria da competitividade neste campo e a alta complexidade dos projetos, as empresas precisam cada vez mais adotar os melhores métodos de gestão para se manter no mercado.

       Existe uma frase muito relacionada na engenharia civil, é: se você não está engajado em um determinado trabalho, então este o conduzirá. Essa frase nos lembra que o projeto será realizado com ou sem gestão, mas qual é a qualidade? Qual é o prazo? quanto isso custa?

Nesse caso, a utilização de práticas de gerenciamento de projetos nas empresas de construção civil tem se tornado muito importante, pois os fatos comprovam que realizar o gerenciamento de projetos é fundamental para o crescimento da empresa. Portanto, o guia é uma excelente ferramenta de gerenciamento de projetos é o guia Project management body of knowledge (PMBOK). A publicação PMBOK pode ser apontada um marco na história da gestão de projetos, e foi criado pelo Project Manager Institute (PMI), e atualmente está em sua sexta edição.


2.6 INDICADORES ESTRATÉGICOS PARA O CONTROLE E PREVENÇÃO

 

        As competências e habilidades inerentes aos engenheiros civis na gestão de projetos incluem o conhecimento das ferramentas de gestão que podem prevenir e controlar os riscos e ameaças potenciais que podem interferir no sucesso da execução das obras civis. 

        Essas ferramentas de gestão podem resolver problemas técnicos, como controle de tempo, quantidade e qualidade de materiais e processos de implantação, além de autorização humanitária dos funcionários, relações sociais e controle emocional no trabalho.

I- Diagrama de Rede

Segundo Panta ET AL (2015), o diagrama de rede de projeto, arruma as tarefas de forma a manter bem clara a precedência lógica, mostrando se a atividade deve ser precedida ou seguida por uma ou mais atividades.

É uma ferramenta que admite diversas formas e padrões, porém, constitui-se estruturalmente de uma série contínua de atividades representadas por caixas, de acordo com o fluxo do processo. A ligação entre elas é determinada pelos critérios de lógica de relacionamentos, como precedência e reciprocidade, sendo representados por setas, e contendo partes ou um todo do projeto, criando uma forma de rede, fora das durações das atividades.

Portanto, é admissível identificar quais as atividades e quais as sequências de prioridades, quais as precedências e quais as dependências para podermos verificar e estabelecer a ordem que será realizada cada tarefa, de acordo com a lógica do projeto.

Figura 3 — Figura 2 - Diagrama de rede
Figura 2 - Diagrama de redeFonte: Project Management Insititute, Inc, 2017

A EAP define e organiza finalidade integral do projeto e mostra os critérios da declaração do escopo do projeto adotado. O planejamento é desenvolvido até os elementos de mais baixo grau da EAP, que são chamados de pacotes de trabalho. Este pacote de trabalho une as práticas por cronograma, custo estabelecido, controle e monitoramento. A vantagem mais importante é proporcionar uma visão desenvolvida do que deve ser entregue. O resultado nos ajuda como entrada para a criação do cronograma.

A EAP nos dá um olhar estruturado das entregas do projeto e é uma excelente ferramenta para formar o conhecimento do projeto e unir todas as áreas.

 A EAP costumeiramente é configurada de forma gráfica (figura 04) para simplificar o conhecimento e a visualização, porém também pode ser apresentada de forma atentada quando não existirem softwares para gera-la.

Figura 4 — Figura 3 - Forma Gráfica
Figura 3 - Forma GráficaFonte: Xavier, 2015

III – Diagrama de Causa e Efeito

 O diagrama de causa e efeito, também conhecido como “espinha de peixe” foi criado por Kaoru Ishikawa, em Tóquio no ano de 1943.

 Esse diagrama constata possíveis interferências na execução ou produção de serviços, apontando para o sintoma observado. Mostra que a qualidade de um serviço ou produto pode depender de fatores que, por sua vez, irão depender de outros fatores atrelados entre si.

 Por exemplo, a figura a seguir mostra possíveis fatores que podem interferir na qualidade de uma fundação. A figura mostra que a qualidade de uma fundação pode depender de três fatores: materiais, mão de obra e tecnologia.

A qualidade dos materiais depende do preço, da disponibilidade, do fabricante e do armazenamento. A qualidade da mão de obra depende da qualificação, da quantidade e da motivação. E, finalmente, a qualidade da tecnologia depende das máquinas, das ferramentas e do projeto (Pinheiro, 2014, pag. 21).

Figura 5 — Figura 4 - Espinha de peixe
 Figura 4 - Espinha de peixe Fonte: Pinheiro, 2014

2.6.1 EMPOWERMENT

 Conhecida como empoderamento ou delegação de autoridade ou, ainda, responsabilidade aos funcionários, a ferramenta de gestão Empowerment trabalha na perspectiva da divisão de responsabilidades e melhoria dos resultados.

 Essa ferramenta visa tornar as pessoas mais ativas e proativas dentro da organização dando aos funcionários poder de decisões individuais e coletivas. Promove, pois, aprendizado a todos os envolvidos, tornando-os mais motivados e criativos.

 O Empowerment se fundamenta no compromisso que os funcionários terão no desempenho da execução das tarefas, gerando conscientização, envolvimento e responsabilidades pelo resultado.

 Conhecedor desta ferramenta, o engenheiro civil no gerenciamento de obras informa aos seus funcionários suas responsabilidades, estabelece metas desafiadoras e acompanha o desenvolvimento, dando constantes feedbacks sobre o desempenho destes (TRACY, apud FRANCO, 2012, pg. 172).

 O Empowerment exige que o gestor saiba escolher de forma criteriosa as pessoas que tenham perfis mais adequados para trabalhar com delegação de poder. Saiba capacitar e orientar seus funcionários sobre as atitudes esperadas e apropriadas, garantindo o desenvolvimento dos funcionários, principalmente com seus erros, pois, ao tolerar erros não intencionais, estará desenvolvendo em seus colaboradores confiança, autonomia, transparência e melhoria da qualidade dos trabalhos.

2.6.2 CONTROLE DA QUALIDADE NA EXECUÇÃO DO PROJETO DE OBRAS

      No domínio da construção civil, o tempo de execução da obra também é um fator importante para comprovar a qualidade, eficiência e eficácia de uma determinada organização e / ou empresa. O prazo traz expectativas para clientes que sonham e planejam adquirir seus ativos. No entanto, o cumprimento dos prazos não permite a execução dos trabalhos de forma alguma, não podendo ocorrer imprevistos internos e externos durante a execução.

      Uma das condições básicas para uma empresa se manter competitiva no mercado é o processo de qualidade. Para produtores e beneficiários finais (clientes e / ou consumidores), essa qualidade se traduz em durabilidade, custo, garantia e benefícios intangíveis.

Para Juran (apud Franco, 2012), há muitas definições sobre qualidade, mas duas se destacam como principais:

a) Características dos produtos – quanto melhores as características do produto, mais alta sua qualidade;

b) Ausência de deficiência – aos olhos dos clientes, quanto menos deficiência, melhor a qualidade.

      Desta forma, a empresa busca estratégias, ferramentas, métodos e métodos e mecanismos de gestão da qualidade para reduzir custos, melhorar a execução e atender e satisfazer as necessidades dos clientes. Devido à falta de mão de obra qualificada e, muitas vezes, à gestão da construção inadequada e ineficiente, as organizações e empresas da construção civil enfrentam muitas dificuldades em questões de qualidade, segundo dados da Confederação Nacional da Indústria (CNI) de 2015.

         Uma das principais responsabilidades do gestor da obra é executar com eficácia o processo de qualidade, garantir prazos, reduzir custos e atender aos padrões exigidos pelo cliente. Portanto, é necessário que o gestor da construção adote uma série de atividades planejadas e sistemáticas para garantir a qualidade para garantir que o executor do cliente tenha a capacidade de atender a todos os requisitos técnicos e organizacionais exigidos pela norma e pelo contrato de execução.

          Segundo Lucio (2016), uma gestão e controle de obras eficientes podem minimizar os problemas causados por imprevistos, tornar uma forma de execução mais eficaz evitando os erros e aumentando a produtividade.

     Um plano de gestão da qualidade é essencial para garantir a qualidade dos serviços, instalações e equipamentos, portanto, é necessário um controle de qualidade abrangente. Este controle visa evitar desperdícios causados pela falta de planejamento ou negligência do agente principal durante a execução do processo.

Dentre esses programas podemos destacar a ferramenta 5S que visa organizar o ambiente de trabalho e o ciclo PDCA que determina como proceder na melhoria contínua de qualquer produto (FRANCO, 2012, pag.85).


Ferramenta 5S

O 5S é um processo educacional que objetiva mudar a maneira de pensar e agir das pessoas, provocando transformações visuais que impactam o ambiente no aspecto físico e comportamental, criando uma cultura da disciplina, identificando problemas e gerando oportunidades para melhorias.

Essa ferramenta melhora o clima organizacional do ambiente de trabalho, gerando motivação, desenvolvendo habilidades e competências e potencializando a produtividade.

 Os 5S são referência a cinco palavras em japonês que significam:

• Seiri (senso de utilização);

• Seiton (senso de arrumação);

• Seisoh (senso de limpeza);

• Seiktsu (senso de saúde e higiene);

• Shitsuke (senso de autodisciplina).


CICLO PDCA

         O ciclo PDCA é entendido como um conjunto de ações ordenadas e inter-relacionadas, dispostas graficamente em um círculo, em que cada quadrante corresponde a uma etapa do processo.

Figura 6 — Figura 5 - Ciclo PDCA de Gerenciamento de Processos
Figura 5 - Ciclo PDCA de Gerenciamento de ProcessosFonte: Campos, 2002

P – Planejar

     Envolve a pesquisa do projeto, incluindo análise do projeto, visitas técnicas ao canteiro de obras, identificação e avaliação de interferências, definição do processo de construção, plano de trabalho, sequência de atividades, logística de materiais e equipamentos e acesso a documentos de obras semelhantes . Gera um cronograma e nele coordena as informações, para que a obra tenha um cronograma razoável e viável. Esta etapa considera a quantidade, a produtividade utilizada no orçamento, a quantidade de mão de obra disponível, o impacto das chuvas locais, etc.

D – Desempenhar

  Instruir o responsável e supervisor a informar e estimular os horários programados, tarefas, prazos, recursos disponíveis e requisitos de qualidade. Ao propor planos e planos de serviço, a participação e o interesse da equipe foram aumentados.

Executa-se a atividade para a realização física da tarefa. Executar é cumprir (ou, pelo menos, tentar cumprir) aquilo que foi planejado para o período em questão.

C – Checar

      Esta é a tarefa de distribuição dos dados, onde são feitas as medições e se resume a quantidade de cada serviço executado no período.

      Por ser um processo crucial para o construtor, compare o previsto com o alcançado, pois é a maior fonte de informações de gerenciamento. Nesta fase, serão detectados desvios e seus impactos, bem como o possível andamento da obra e os respectivos benefícios.

A – Agir

      Todo o pessoal envolvido na operação recolheu opiniões e sugestões, que ajudam a encontrar oportunidades de melhorias, melhorias de métodos, detecção de erros, mudanças de estratégia e avaliação das ações corretivas a serem tomadas. Se os resultados obtidos no local se desviarem do plano, ações corretivas devem ser tomadas etc.

       Por uma questão de prevenção, as razões para o desvio devem ser investigadas e analisadas detalhadamente.

       Se não houver grandes desvios no plano, este quadrante deve ser considerado como uma oportunidade para a equipe considerar a redução do período de construção.

       Por meio de planejamento e controle, é possível visualizar o trabalho de forma verdadeira e fornecer uma base confiável para a tomada de decisões gerenciais, tais como: mobilização e dispensa de equipamentos, reorientação da equipe, aceleração do serviço, introdução do turno noturno, aumento da equipe, mudança do método de construção, Terceirização de serviços e substituição de equipes com menor produtividade.

       Ao implementar esses conceitos, o gerente da construção pode executar efetivamente cada etapa do projeto proposto, formando assim um edifício inteligente quase sem produtos mórbidos e abaixo do padrão. Facilite a vinculação do trabalho às atividades de suporte, como compras, estoque e manutenção; melhore o profissionalismo da força de trabalho reduzindo a rotatividade de pessoal no departamento, reduzindo assim o desperdício, evitando aumentos de custos e buscando a qualidade do serviço e a satisfação do cliente.

3 MÉTODO

3.1. Metodologia

A classificação deste trabalho é de cunho qualitativo fenomenológico, pois dela se infere que:

“Os significados e interpretação surgem da percepção do fenômeno visto num contexto, chegando-se ao nível abstração, ao conceito. O fenômeno tem sua própria realidade fora da consciência, pois a descoberta de sua aparência e essência está no suporte teórico que atua dedutivamente, que só alcança validade à luz da prática social. Ela primeira coleta os dados para elaboração de um conjunto de conceitos, princípios, significados, que é analisado em sua aparência e em sua profundidade” (TRIVIÑOS, 2008, p. 129).

        Assim, o estudo fenomenológico estuda as interações humanas enquanto vivenciadas em ambientes reais, evitando que se antevejam conceitos e categorias que pudessem distorcer a realidade experiencial para compreensão dos eventos (YIN, 2016).

      Através da pesquisa descritiva, podemos analisar de forma mais abrangente os aspectos sociais, econômicos e políticos das visões de diferentes grupos, com o objetivo de descrever os fatos e fenômenos na relação de gestão entre engenheiros civis, funções de gestão de projetos e seus parceiros. Utilizado na produção de bens e serviços para a construção civil.

       Uma das características desses estudos é a utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados, como o uso de questionários (GIL, 2007), como estratégia de levantamento das capacidades e habilidades dos engenheiros civis em gestão de projetos. E para prevenir riscos e ameaças que possam interferir na execução da obra.

3.2. TÉCNICAS E FERRAMENTAS

Como técnicas de coleta dos dados foi aplicado questionário por ser uma técnica que, segundo Oliveira (2016, p. 82) “colhe-se informações sobre sentimentos, crenças, expectativas, situações vivenciadas e sobre qualquer outro dado que se deseja registrar para atender os objetivos do estudo”.

O questionário foi construído na plataforma Google Forms (serviço gratuito para criação de questionários online), enviado via e-mail para os engenheiros civis participantes da pesquisa.

3.3. PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS

Figura 7 — Figura 6 - Fluxograma Metodológico
Figura 6 - Fluxograma MetodológicoFonte: Elaborado pelo aluno

Inicialmente, tentamos determinar o tipo de capacidades e habilidades de gestão de que os engenheiros civis precisam para desempenhar as funções de gerente de construção. 

          Por esse motivo, foi realizado um estudo bibliográfico junto aos principais autores envolvidos com o assunto, pois:

“A pesquisa bibliográfica tem como fim levar o pesquisador a entrar em contato direto com obras, artigos ou documentos que tratem do tema em estudo, através de fontes que são reconhecidamente de domínio científico” (OLIVEIRA, 2016, p. 69)

       Escolhemos a pesquisa descritiva como uma estratégia de pesquisa para analisar a natureza da sociedade e vários aspectos do comportamento, fenômenos políticos e econômicos ou fatos que ajudam a explicar os diferentes fatores que afetam um dado fenômeno, como a capacidade e habilidades das funções de gestão.

3.3.1 Aplicação de Questionário

      O objetivo deste estudo é analisar os determinantes da população específica a ser estudada. Esses aspectos podem ser econômicos, sociais, políticos e / ou comportamentais. O conceito de população pesquisada está relacionado às características comuns que a população pode ter, tais como: cidadania, ocupação, filiação partidária, categoria profissional, etc.

      Geralmente, o pesquisador estuda um pequeno grupo de indivíduos retirados da população. Este grupo denomina-se amostra (LEVIN, 1987).

       Quando o pesquisador iniciou o processo de seleção na população para isolar sua amostra, ele começou a estabelecer seu próprio método de amostragem.

       O método de amostragem consiste em selecionar indivíduos da população de forma que todos tenham a mesma oportunidade de participar da amostragem. No entanto, esta amostra não representa fielmente a população. A aceitação da amostra significa que o erro é chamado de erro de amostra, porque o erro é a diferença entre o resultado da amostra e o verdadeiro resultado geral

Desta forma, quando se pretende determinar o tamanho de uma amostra com base na estimativa da proporção da população, utiliza-se a Equação 1.

n=("Z" _(α⁄2)^2.p.q)/"E" ^2 ...(1)

Onde:

n= Número de indivíduos na amostra.

Z_(α/2)= Valor crítico que corresponde ao grau de confiança desejado.

p= Proporção populacional de indivíduos que pertence à categoria que será estudada.

q= Proporção populacional de indivíduos que não pertence à categoria será estudada (q = 1 – p). 

E= Margem de erro ou ERRO MÁXIMO DE ESTIMATIVA. Identifica a diferença máxima entre a PROPORÇÃO AMOSTRA e a verdadeira PROPORÇÃO POPULACIONAL (p).

Quando não é conhecida a proporção populacional de indivíduos que pertence à categoria que há interesse em se estudar (p) e não se conhece a proporção populacional de indivíduos que não pertence à categoria que se interessa estudar (q), substituindo pˆ e qˆ por 0,5, obtendo-se a seguinte Equação 2 (LEVINE, 2000): 

n=(1,645².0,5.0,5)/〖0,15〗^2 = 30,0669 ...(2)

Com isso, tendo como desconhecidos os valores p^ e q^, utilizou-se a equação 2 para o cálculo por estimativa proporcional da população profissional para determinação da amostra da pesquisa do número de engenheiros civis (n), com índice de confiança (Z2α/2) de 90%, com valor crítico de 1,645, e erro máximo de estimativa (E) de 15%, tendo como resultado o valor (n) de 30 engenheiros civis.

Para fins de aplicação do questionário foram escolhidos, aleatoriamente, 36 engenheiros civis do Distrito Federal, atuantes no mercado de trabalho da construção civil, que ocupam ou já ocuparam função de gerenciamento de obras. Essa escolha, acima do mínimo amostra, teve como objetivo assegurar o mínimo de erros possíveis que pudessem ocorrer por perdas na coleta dos dados.

O questionário aplicado para o universo pesquisado foi constituído de quatro partes organizadas da seguinte forma:

 Primeira parte: 10 perguntas relacionadas ao perfil do engenheiro;

 Segunda parte: 15 questões relativas à escala de comportamento gerencial (primeiro objetivo);

 Terceira parte: 10 perguntas que envolvem riscos e ameaças;

 Quarta parte: 4 perguntas a respeito do controle e prevenção de riscos e ameaças.

No que diz respeito aos tipos de questões, elas foram elaboradas da seguinte maneira:

 De múltipla escolha com mostruário;

 Questões de escala linear; e,

 Abertas ou livres.

3.3.2 COLETA DE DADOS

A coleta de dados ocorreu entre os dias 07 de agosto e 04 de setembro, no Distrito Federal.

3.3.3 Análise de Dados

       Os dados coletados por meio do questionário, são um instrumento de pesquisa utilizado com 26 engenheiros civis no mercado de trabalho do Distrito Federal, envolvendo não apenas os aspectos técnicos da profissão, mas também sua formação profissional e o tempo de atuação no estado. Mercado, faixa etária e gênero.

      Para a coleta de dados sobre as competências e habilidades gerenciais dos engenheiros civis, 15 questões foram classificadas de acordo com o modelo em escala Likert1.

A técnica analítica de aplicação das respostas ao questionário é a comparação com os conceitos de gestão, habilidades e competências de gestão e principais ferramentas de gestão (CHIAVENATO, 2011; FRANCO, 2012 e BENNET, 2014).

  A escala de Likert mede as atitudes e o grau de conformidade do respondente com uma questão ou afirmação. Foi criada em 1932, pelo norte-americano Rensis Likert.

4. RESULTADOS


O campo pesquisado são os engenheiros civis que atuam no mercado de trabalho do Rio de Janeiro e ocuparam ou ocuparam cargos de direção de construção na engenharia civil.

Figura 8 — Figura 7 - Faixa Etária
Figura 7 - Faixa EtáriaFonte: Elaborado pelo aluno

Figura 9 — Figura 8 - Tempo de Formação
Figura 8 - Tempo de FormaçãoFonte: Elaborado pelo Aluno.

Quanto ao tempo de formação, observa-se com os dados mostrados no gráfico que há um equilíbrio entre os engenheiros civis pesquisados com mais de 20 anos de serviço e com os que possuem menos de 10 anos de serviço.

Isso demonstra que há uma interação no mercado da construção civil de gerações distintas, podendo ser salutar a troca de informações e conhecimentos apreendidos em cada geração.

Figura 10 — Figura 9 - Pós-Graduação
Figura 9 - Pós-GraduaçãoFonte: Elaborado pelo aluno

         Entre os pós-graduandos, 72,2% responderam que sim e 27,8% que não. Entre os que responderam ter pós-graduação, o gráfico mostra que a grande maioria dos respondentes possui especialização.

        Observe que muitos engenheiros civis tendem a aprofundar suas pesquisas e se especializar em certas áreas da engenharia civil.

Figura 11 — Figura 10 - Gênero
Figura 10 - GêneroFonte: Elaborado pelo Aluno


      Porém, de acordo com os engenheiros civis pesquisados, constatou-se que o número de mulheres era bem menor. No entanto, não se pode afirmar que esses dados reflitam a realidade no campo da engenharia civil. Por não ser este o objeto deste trabalho, faz-se necessário um estudo mais detalhado com base nos registros de cada comitê regional de engenharia de cada estado e de cada estado, , junto ao Conselho Federal de Engenharia (CONFEA).

Figura 12 — Figura 11 - Jornada de Trabalho
Figura 11 - Jornada de TrabalhoFonte: Elaborado pelo aluno

Com relação à jornada de trabalho dos engenheiros civis pesquisados, o gráfico aponta que a maioria trabalha em dois turnos, cumprindo, no mínimo uma jornada de 08 horas diárias.

 Depreende-se com os perfis apresentados que a maioria dos engenheiros civis pesquisados acumula experiência profissional com formação continuada. Tal acúmulo se traduz no que Chiavenato (2011, p. 68 e 69) chama de competências fundamentais, onde conhecimentos e habilidades se completam e são convertidos em capacidade de aplicar experiências adquiridas na solução de problemas, na melhoria da situação ou inovação.

 As experiências adquiridas ao longo do tempo, aliada a aprendizagem teórica agregada através da escolarização aperfeiçoam o julgamento e a atitude para tomadas de decisões com ponderação e equilíbrio, porém, não deixa de lado ímpeto de sair da zona de conforto e assumir riscos para atingir um determinado objetivo ou resultado.

4.1. COMPETÊNCIAS E HABILIDADES GERENCIAIS DO ENGENHEIRO CIVIL

       Cada questão busca analisar com a equipe de trabalho os aspectos relacionados ao perfil de liderança e como esses aspectos demonstram capacidade e habilidades para resolver conflitos, estabelecer diálogo, monitorar desempenho e desenvolver a motivação e criatividade dos funcionários.

     Em relação ao interesse dos seguidores em manter a continuidade dos serviços, a maioria dos entrevistados respondeu que mantinham o interesse dos seguidores.

Tal atitude reflete o perfil do gerente que cuida de processos, que, de acordo com Chiavenato (2011, p.72) um processo é a sequência de atividades que tem início, meio e fim.

 Com isso, a manutenção da continuidade dos serviços é um processo que desencadeará melhoria na eficiência do trabalho e manutenção da qualidade dos serviços.

 No que diz respeito à comunicação de forma clara e objetiva no diálogo com os liderados e a prática de dar e receber feedback, as respostas obtidas, em sua maioria, apontaram que os pesquisados entendem que essa é uma habilidade importante para que seus liderados tenham compreensão necessária para realização de suas tarefas.

 Segundo Chiavenato (2011, p.318), a comunicação garante ao gerente a ação das pessoas para que façam as coisas de modo eficiente e eficaz, passando informação e compreensão de uma pessoa para outra.

 Desta forma, quando a comunicação se estabelece de maneira compartilhada, as ações desenvolvidas pelos liderados tendem a ser seguras, responsáveis e bem executadas.

 Os melhores líderes são ouvintes ativos, reconhecendo em seus colegas um conhecimento mais amplo coletivamente do que individualmente, criando condições para que todos sejam ouvidos e que se faça ouvir (BENNET, 2014, p.15).

 Orientar os liderados, de acordo com as necessidades individuais demonstrando como as tarefas devem ser executadas foi outro aspecto levantado pela pesquisa para identificação das competências e habilidades dos engenheiros civis pesquisados.

 Grande parte respondeu concordando com a afirmativa, deixando claro o entendimento por parte dos pesquisados da importância em se compartilhar o conhecimento.

 De acordo com Franco (2012, p.51), o resultado positivo da execução de uma tarefa só acontece quando o conhecimento é disseminado para todos os agentes envolvidos na organização e no processo.

 O processo de aprendizagem contínuo e o compartilhamento do conhecimento aos liderados farão com que estes criem e busquem resultados para melhor executarem suas tarefas.

 As respostas dadas pelos pesquisados quanto à valorização de opiniões dos liderados, encorajamento de discussões abertas e compartilhamento de responsabilidades obteve um alto índice de aceitação.

Porém, os propósitos específicos dos trabalhos definidos pela própria equipe, apresentou certo equilíbrio quanto à aceitação e não aceitação por parte dos pesquisados.

Esse equilíbrio ratifica o que Franco (2012, p. 161) aponta ao analisar o sistema tradicional de gerenciamento, onde a condução das definições dos trabalhos está focado no líder e a responsabilidade é individual, demonstrando quão difícil é compartilhar papeis e dividir responsabilidades.

A ferramenta gerencial Empowerment orienta para liberdade dos colaboradores em escolherem métodos e processos de trabalho e participação direta nas decisões.

O reconhecimento e a valorização dos profissionais das equipes lideradas pelo engenheiro civil também foram outros aspectos abordados na pesquisa. A grande maioria dos pesquisados respondeu que possui essa prática.

Reconhecer as competências e habilidades de sua equipe de trabalho torna o gestor um líder e, também, reconhecido e de confiança. Essas atitudes revelam aspectos que, de acordo com Bennet (2014, p.49) fazem com que os seus liderados o sigam e compartilham suas ideias, ordens e esforços para o alcance dos objetivos do trabalho.

       Em relação à compreensão do conceito de liderança, se você considerar o líder e o perfil do líder, esses diagramas darão as seguintes respostas dos entrevistados:

Figura 13 — Figura 12 - Conceito de Liderança
Figura 12 - Conceito de LiderançaFonte: Elaborado pelo aluno

           Percebe-se pelas respostas apresentadas na figura que a maioria dos entrevistados entende que a liderança se baseia em ações de ativação, ou seja, requer uma compreensão básica das necessidades humanas e as formas de atendê-las (CHIAVENATO, 2011 , P.307).

        A motivação inspira uma série de comportamentos e atitudes, que permitem ao indivíduo desenvolver autoconfiança, amor próprio, valorização própria e satisfação em suas realizações. Desta forma, um colaborador motivado realizará o trabalho de forma dedicada e oportuna, prestando serviço de qualidade e produtividade. Portanto, evitam-se falhas e desperdícios na execução de tarefas.

Figura 14 — Figura 13 - Estilo de Liderança
 Figura 13 - Estilo de LiderançaFonte: Elaborado pelo aluno.

       A figura acima mostra o estilo de liderança adotado pelos entrevistados, que é voltado para pessoas, tarefas ou ambos.

       É importante notar que, embora a maioria dos entrevistados tenha mudado seu estilo de liderança para pessoas e tarefas, a proporção de pessoas que se concentram apenas nas tarefas permaneceu elevada.

       Segundo Chiavenato (2011), liderança centrada na tarefa concentra as pessoas em ocupação restrita e preocupa-se mais com os resultados. Essa liderança, baseada na Administração Científica de Taylor, pressiona constantemente os trabalhadores.

      No curto prazo, essa pressão pode até produzir resultados significativos, resultando em melhores resultados em eficiência e produtividade, mas no médio e longo prazo, a liderança orientada para tarefas pode causar insatisfação, ritmo de trabalho e rotatividade de pessoal.

     Esse tipo de liderança tende a maximizar o grau de conflito durante a execução do serviço, causando sérios problemas nas questões trabalhistas.

Figura 15 — Figura 14 - Habilidades do Líder
Figura 14 - Habilidades do LíderFonte: Elaborado pelo aluno

        A figura acima mostra a visão do entrevistado sobre as habilidades interpessoais exigidas pelos líderes. Essas habilidades incluem: habilidades de comunicação, a capacidade de fornecer e receber feedback, a capacidade de obter poder e exercer influência e a capacidade de negociar e resolver conflitos.

       De acordo com a pesquisa, aspectos relacionados à negociação, resolução de conflitos e comunicação são as competências mais necessárias nas atividades de gestão da construção civil.

        A comunicação é um aspecto importante do trabalho e do comportamento da equipe, pois as atividades são delegadas por meio da comunicação e compartilham informações sobre as ações a serem realizadas e os resultados esperados.

      De acordo com Chiavenato (2011), “a comunicação é uma permuta ou intercâmbio de informações que devem ser transmitidas e compreendidas dentro da empresa”.

      Segundo os pesquisados, dar e receber feedback também é considerado uma habilidade importante para os líderes, pois a comunicação deve ser uma comunicação bidirecional para que todos possam conhecer os resultados.

     Com base nas respostas sobre o conceito de liderança e suas competências e habilidades, percebe-se que os entrevistados têm uma compreensão clara do tema, e a maioria das pessoas sabe que essas competências não se limitam aos conceitos técnicos de engenharia civil, mas também ao foco na engenharia civil Habilidades de gestão de engenharia. Para pessoas. 

4.2. IDENTIFICAÇÃO DOS TIPOS DE RISCOS E AMEAÇAS

       São levantadas questões relacionadas a prazos de construção, desperdício de materiais, qualidade do serviço, uso de equipamentos de proteção individual (EPIs) e produtividade.

Os gráficos a seguir mostram como foram respondidos tais questionamentos:

Figura 16 — Figura 15 - Execução de Obras
Figura 15 - Execução de ObrasFonte: Elaborado pelo aluno

       Uma das maiores ameaças na execução de projetos são os prazos que normalmente não são cumpridos. Os resultados do gráfico mostram que apenas 22,2% dos respondentes responderam que executaram seus projetos dentro do prazo.

       O atraso na execução dos serviços na construção civil pode estar relacionado a diversos fatores, tais como: atrasos na entrega de materiais, defeitos de equipamentos e acidentes que podem ocorrer durante a obra.

         No entanto, o trabalho realizado por líderes insatisfeitos e desmotivados pode ser outro fator que aumenta muito essa ameaça. Portanto, segundo Chiavenato (2011), quando um gestor é um líder tático, ele promove a execução e mobiliza as pessoas, transformando trabalhadores desmotivados em trabalhadores dedicados à otimização de processos e tempo.

Figura 17 — Figura 16 - Desperdícios de Materiais
Figura 16 - Desperdícios de MateriaisFonte: Elaborado pelo aluno

Outra ameaça que surge na execução de serviços de construção civil é o desperdício de materiais, o que encarece a obra.

         De acordo com a pesquisa, embora os resultados apresentados no gráfico indiquem que o desperdício ocorreu dentro do intervalo de previsão, o percentual de resíduos fora do intervalo de previsão ainda é alto.

        O desperdício de material geralmente está relacionado à má qualidade do serviço ou plano de execução de tarefas inadequado.

O Guia PMBOK (6ª edição, 2017), traz uma série de processos de gerenciamento que visam identificar os riscos e ameaças que tem potencial para desviar o projeto de seu objetivo final.

 Ameaças não gerenciadas acarretam em uma série de problemas como atrasos, estouros do orçamento, desempenho insuficiente e desperdícios de materiais.

 “O gerenciamento dos riscos tem o objetivo de assegurar que os mesmos sejam mantidos dentro de uma faixa aceitável, e que garanta que o projeto caminhe de maneira adequada, com tratamento adequado dos riscos emergentes” (GUIA PMBOK, 2017, p.397).

            Como o desperdício de materiais também está relacionado à má execução dos serviços, é muito importante que os líderes ampliem o conhecimento da equipe e criem espaço de aprendizagem por meio do diálogo e do compartilhamento de experiências.

Figura 18 — Figura 17 - Qualidade dos Serviços
Figura 17 - Qualidade dos ServiçosFonte: Elaborado pelo aluno

A qualidade da execução do serviço não está intrinsecamente relacionada com a formação e qualificação profissional do indivíduo, mas também com o estado emocional do pessoal de serviço durante a execução do serviço.

      O gráfico mostra que de acordo com os serviços pesquisados, ainda existem falhas consideráveis na execução dos serviços, ao se especificar o percentual de problemas de qualidade dos serviços executados em mais de 60%.

Para Franco (2012), a falta de qualidade nos serviços se torna uma grave ameaça por retirar das organizações seu poder de competitividade num mercado cada vez mais exigente e globalizado.

     Quando a qualidade do serviço não é alta, o custo final será alto porque o produto precisa ser retrabalhado e trocado durante o processo de produção.

Portanto, é importante que os engenheiros civis tenham em mente ao assumir a função de gerente de construção:

“A garantia da qualidade é entendida por um conjunto de atividades planejadas e sistêmicas, implementadas no sistema de qualidade para garantir ao cliente que o fornecedor tem capacidade para atender todos os requisitos técnicos e organizacionais nas normas e nos contratos de fornecimento (FRANCO, 2012, p. 74).”

Figura 19 — Figura 18 - Utilização de EPI's
Figura 18 - Utilização de EPI'sFonte: Elaborado pelo aluno

Em relação ao uso de equipamentos de proteção individual (EPI), pode-se verificar pela análise do gráfico que este problema e outro que causou muitos problemas durante o processo de implantação do projeto aumentaram seriamente seus riscos e ameaças.

Conforme demonstrado na figura da página anterior, apenas 27,8% dos respondentes nunca tiveram dúvidas sobre o uso de EPI por seus seguidores.

    Isso pode indicar a causa de um grande número de acidentes e / ou mortes que assolam o mercado de trabalho da construção civil, o que coloca os setores produtivos da economia no país em desvantagem devido ao alto índice de acidentes.

     A não utilização de equipamentos de proteção individual é um costume cultural, geralmente relacionado à falta de mecanismos de conscientização, treinamento e fiscalização dos gestores responsáveis pela obra.

De acordo com Franco (2012), os mecanismos de prevenção comportamental quanto ao uso de EPI’s se fundamentam no tripé:

• Treinamento dos trabalhadores para que melhorem a atenção e os cuidados na execução das atividades;

• Fiscalização dos trabalhadores para que não deixem de cumprir as normas de segurança;

• Demonstração quanto aos perigos de não se utilizar os equipamentos e os benefícios em usá-los.

É importante ainda, que se conscientize o trabalhador quantos aos prejuízos de ordem social que poderá acarretar a não utilização de EPI’s, tais como invalidez permanente ou parcial, desemprego e desestruturação familiar.

Figura 20 — Figura 19 - Produtividade
Figura 19 - ProdutividadeFonte: Elaborado pelo aluno

       Se a produtividade não produzir os resultados esperados na execução dos serviços de obras civis, também se tornará uma ameaça.

       Com base nas respostas obtidas por meio do gráfico, pode-se observar que a maioria dos entrevistados apontou que seus funcionários quase sempre são produtivos. Isso significa que a improdutividade ainda é uma ameaça e precisa ser monitorada e controlada.

Para Chiavenato (2011), é o gestor que, assumindo sua liderança frete aos seus liderados, influencia as pessoas a fazerem o que devem. Envolve a capacidade presumida de motivar as pessoas.

 O engenheiro civil na condição de gestor de obras deve conduzir seus liderados dando autonomia para que ele execute sua atividade de maneira plena e completa, pois, ao delegar autonomia, o gestor alinha missão e visão da organização ao liderado.

4.3. IDENTIFICAÇÃO DOS ASPECTOS DE DESENVOLVIMENTO DE CONTROLE E PREVENÇÃO DE RISCOS E AMEAÇAS

       A implementação de ações que visam prevenir e controlar diversos riscos e ameaças que interferem na implantação de empreendimentos de construção civil não está relacionada apenas ao conhecimento das ferramentas de gestão, mas também às formas de buscar aprimorar conhecimentos e métodos. espírito de trabalho em equipe.

       Os dados da pesquisa mostram que cerca de 80% dos respondentes têm contribuído para o desenvolvimento da carreira dos colaboradores, motivado a aprendizagem por meio de erros e agregado valor à organização, aos clientes e aos próprios colaboradores.

       No entanto, os 20% que respondem para não tomar tal atitude ainda é um número expressivo perante o enorme desafio que se colocam às edificações civis, a saber: produzir de forma segura, económica e de qualidade e respeitar o ambiente.

De acordo com Mills (1996 apud FRANCO, 2012, p. 164) “oferecer oportunidades de crescimento profissional, criando um ambiente desafiador que promova o aprendizado no trabalho fazem parte das ações implementadas com a ferramenta de gestão Empowerment”.

Quando o gestor da obra permite que seus colaboradores aprendam mesmo que cometam seus próprios erros, ele privilegia a melhoria contínua das atividades que vem desenvolvendo e os capacita a tomar decisões com maior segurança e autonomia.

Com isso, os engenheiros civis podem atuar como gestores da obra para estabelecer mecanismos de prevenção e controle para mitigar riscos e ameaças durante a execução das obras.

        Na pesquisa, os entrevistados foram questionados se eles conheciam alguma ferramenta de gestão e como aplicá-la.

        Entre todos os engenheiros civis pesquisados, apenas seis afirmaram não conhecer nenhuma ferramenta de gestão. Outras pessoas pesquisadas disseram conhecer uma determinada ferramenta.

        Dentre os que responderam conhecer determinada ferramenta de gestão, a grande maioria aplica essas ferramentas para o controle e monitoramento de materiais e o controle de execução por meio de planilhas e cronogramas Excel.

        Apenas um entrevistado respondeu que conhecia e aplicava as diretrizes do PMBOK para controlar e monitorar as obras que administrava.

Outros pesquisados diversificaram suas respostas no conhecimento e aplicação de ferramentas bem específicas como PDCA, Trello, matriz GUT e SWOT.

 Apesar de serem ferramentas gerenciais importantes para o controle da execução das atividades e dos materiais e equipamentos utilizados na produção dos serviços da construção civil, o desconhecimento de ferramentas que visam melhorar o desempenho da produção dos trabalhadores e suas ações na execução das tarefas podem interferir na prevenção e controle dos riscos e ameaças da construção civil.

 Pois segundo Franco (2012), ferramentas de gerenciamento voltadas para as ações de interação entre indivíduos e organização auxiliam no comprometimento e participação de todos permitindo que os funcionários sejam criativos.

 Ao mudar a forma de trabalhar e ao criar rotinas menos desgastantes, ferramentas gerenciais tais como o Empowerment e o PMBOK inibem o estresse entre os colaboradores e maximizam ações de prevenção e controle de riscos e ameaças.

                  No processo de aplicação do questionário aos engenheiros civis inquiridos, foram também apresentadas quatro situações problemáticas que habitualmente surgem durante a execução dos projetos.

                   Esses problemas envolvem os seguintes aspectos, como erros no processo de execução, conflitos por informações imprecisas, atitudes de gerenciamento sem o consentimento do gerente da obra e ineficiência dos funcionários na execução das tarefas de trabalho.

               Na maioria dos casos, as respostas que os respondentes receberam nessas situações indicaram que eles tinham uma certa sensibilidade em treinar os sujeitos e redirecioná-los para um determinado tipo de treinamento.

               Ao responder a situações em que os membros da equipe cometeram erros na execução das tarefas, a maioria dos entrevistados orientava para que o erro não ocorresse novamente.

              A luz do PMBOK (2017), o compartilhamento do conhecimento garante que os riscos sejam compreendidos e gerenciados, e o trabalho pode ser submetido a novas prioridades de acordo com o andamento do projeto.

              Isso significa que ao reorientar a direção do trabalhador que errou no processo de execução, ele não deve ignorar seus esforços, mas se empenhar em realizar novas atividades.

              No caso de conflitos por informações incorretas, que resultaram na retirada dos adereços antes do prazo estipulado pelo gestor, a maioria dos entrevistados respondeu que tomaria providências visando ao descumprimento do prazo.

              No entanto, não há necessidade de se preocupar ao resolver conflitos causados por informações incorretas na resposta à pergunta.

              O controle e observação das comunicações são muito importantes para prevenir riscos e ameaças no projeto.

              Segundo Caravantes (2009), a comunicação organizacional deve se dar de forma descendente, ascendente e lateral para que ruídos e interferências não gerem conflitos na execução das atividades, pois:

 “a forma descendente focaliza a comunicação na discussão das metas, decisões e feedback; a forma ascendente nas informações, sugestões e solicitações de esclarecimentos e a forma lateral na troca de informações informais ou formais” (CARAVANTES, 2009, p.200).

              Outra situação vivida pelo entrevistado refere-se ao desligamento de dois funcionários sem o consentimento do gerente da obra, diante disso, quais procedimentos eles adotariam.

              Muitos entrevistados responderam que ouviriam a explicação do responsável e aconselharam que não voltassem a adotar essa atitude.

              Ao analisar essas respostas, percebe-se que o compartilhamento da autonomia decisória e gerencial entre os demais gestores ainda é um problema na organização do trabalho.

Ao centralizar a tomada de decisões, o gestor de obras priva os funcionários da capacidade de usar sua experiência e informações que possuem para apoiá-lo nas decisões e nas soluções de problemas (FRANCO, 2012, p. 170).

Quando o engenheiro civil, gestor de obras, delega e compartilha poder de decisão aos seus colaboradores, ele evita o fracasso de sua gestão e melhora a qualidade dos trabalhos prevenindo e controlando as ameaças que possam surgir.

 Porém, segundo Tracy (2004 apud FRANCO, 2012), o gestor ao delegar poder deve fazer escolhas por funcionários que são motivados por desafios e desejo por oportunidade de realizar um trabalho de qualidade e em equipe.

              Por fim, no que se refere às respostas do entrevistado sobre a dificuldade dos funcionários em colocar pisos e as providências que irão tomar, os dados fornecidos mostram que a maioria dos dados vai alterar as funções dos funcionários e levá-los a cursos de qualificação profissional.

              Este resultado confirma o seguinte princípio: Como líder da equipa, o gestor da obra deve ter a capacidade de diagnosticar e sentir a situação, neste caso deve conduzir os liderados a encontrar novos conhecimentos e a ultrapassar as suas limitações.

              Porque ao liderar a equipe na busca de novos conhecimentos, o gestor da obra pode prevenir e controlar possíveis ameaças e riscos na produção dos serviços.

Conclusão

              Como profissional e imerso no mundo do trabalho, o engenheiro civil deve entender o mundo ao seu redor e ser capaz de mobilizar os conhecimentos adquiridos em sua formação para resolver e enfrentar os problemas com uma atitude firme e harmoniosa. Aprenda a viver e conviver, desenvolver conhecimento sobre os outros, sua história e tradições, conectar-se com o bem-estar social e emocional e atender às necessidades de cooperação e aprendizagem.

              A essência dos seres humanos não pode ser incorporada em indivíduos isolados, porque os indivíduos são apenas indivíduos apropriados e, na comunidade, são indivíduos humanos.

              Os engenheiros civis só podem ser humanos quando constroem relacionamentos e interagem com outras pessoas. Quando utilizou o instrumento, o trabalho que realizou na comunidade e os trabalhos produzidos foram reconhecidos por outras pessoas como profissionais.

              Na área da construção civil, a execução de bens e serviços supera os aspectos técnicos que os engenheiros civis aprenderam em todo o seu processo de formação e é aplicada no desempenho de funções de gestão da construção.

              Suas competências e habilidades englobam também o que Chiavenato (2012, p.69) chama de aspectos humanizadores da gestão. Esses aspectos envolvem ações e atitudes que instrumentalizam os engenheiros civis a lidar com pessoas.

              Lidar com pessoas significa orientá-las a aprender por meio de uma comunicação clara e objetiva e motivar constantemente suas equipes a estabelecerem os novos conhecimentos necessários ao desempenho de suas funções, a fim de produzir produtos e serviços de qualidade.

              Portanto, é óbvio que o engenheiro civil, como profissional, está inserido no campo da engenharia civil, devendo buscar o respeito pela convivência, o respeito pela ação humana em sociedade e usar a moral e a ética como base para sua consulta de ação. Suas decisões devem ser tomadas inteiramente com base em sua própria consciência e influenciadas por sua formação social e profissional, enquanto outras decisões são um parâmetro de seu comportamento.

              Este trabalho torna-se cada vez mais importante na tentativa de determinar as capacidades e habilidades necessárias para os engenheiros civis realizarem a gestão da engenharia e ações de prevenção e controle para mitigar possíveis erros e ameaças na produção de bens e serviços.

Para isso, buscou-se em (CHIAVENATO, 2011) fundamentação teórica quanto aos conceitos de competências e habilidades no gerenciamento, em (FRANCO, 2012) conceitos sobre as principais ferramentas de gestão e em (BENNET, 2014) fundamentação quanto aos aspectos de liderança e perfil de líder gerencial.

O método adotado foi o da pesquisa qualitativa, através de estudos fenomenológicos. “Esses estudos visam compreender os processos sociais e as particularidades dos comportamentos e atitudes dos indivíduos” (OLIVEIRA, 2016, p.59).

              A base desta fundação é buscar respostas para os seguintes objetivos específicos. Estes objetivos específicos incluem a descrição das competências e habilidades de gestão dos engenheiros civis, gestão de projetos, determinação dos tipos de riscos e ameaças na execução de obras civis e serviços, e determinação dos seguintes aspectos Problema: Controle de desenvolvimento e prevenção de riscos e ameaças.

              Portanto, embora os engenheiros civis pesquisados não conheçam ferramentas de gestão humanizada, que visam prevenir e controlar riscos e ameaças, eles ainda podem mostrar que os engenheiros civis possuem habilidades e habilidades para responder a perguntas de pesquisa. Exercer as competências de gestão da função de gestão da obra para fazer face aos riscos e ameaças que possam surgir durante a execução da obra.

              A partir da análise dos resultados da pesquisa, pode-se inferir que a maioria dos engenheiros civis pesquisados entende a importância da gestão da construção por tarefas específicas.

              Eles têm um bom entendimento das relações interpessoais no trabalho e se preocupam em promover um ambiente de trabalho saudável e seguro.

              No entanto, apesar dos conceitos técnicos adquiridos durante o processo de formação e a maioria dos engenheiros civis pesquisados possuir experiência, ainda existem algumas lacunas na relação de trabalho que se estabelece entre o gestor do projeto e seus colaboradores.

              Essas lacunas estão diretamente relacionadas ao domínio e ao conhecimento de algumas das principais ferramentas de gestão que podem formular ações de controle e prevenção de riscos e ameaças na produção de produtos e serviços para a construção civil efetivamente implantados.

              Esses riscos e ameaças estão relacionados à falta de segurança no processo de implantação dos serviços, à baixa qualidade dos produtos e serviços e aos desperdícios e perdas econômicas e ambientais.

              Para aprofundar a análise da dinâmica dos engenheiros civis como gestores de obras e seus impactos na produção de produtos e serviços para a construção civil, recomenda-se a realização de novos estudos de análise comparativa entre as principais construtoras do Distrito Federal.

              Recomenda-se também investigar os principais impactos causados pela falta de conhecimento e domínio das principais ferramentas de gestão no Distrito Federal.

Escala de Comportamento Gerencial

Essa parte de questionário visa identificar seu perfil enquanto gestor de obras sobre a organização. Por favor, leia e avalie cada um dos itens abaixo de acordo com seu grau de concordância. Escolha o ponto da escala que melhor lhe convier de acordo com sua percepção e julgamento do item. A escala varia de 1 (discordo totalmente com a afirmativa do item) a 5 (concordo totalmente com a afirmativa do item).

Discordo totalmente ①②③④⑤ Concordo totalmente

Quanto mais próximo de ① for sua marcação, significa que você discorda da afirmação do item.

Quanto mais próximo de ⑤ for sua marcação, significa que você concorda com a afirmação do item.

Comprometimento Afetivo

1. Consigo manter o interesse dos liderados na manutenção e continuidade dos serviços ① ② ③ ④ ⑤

2. Utilizo a comunicação de forma clara e objetiva no diálogo com os liderados ① ② ③ ④ ⑤

3. Dou orientações aos liderados, de acordo com as necessidades individuais demonstrando como as tarefas devem ser executadas. ① ② ③ ④ ⑤

4. Estimulo a prática de dar e receber feedback com os liderados ① ② ③ ④ ⑤

5. Valorizo a opinião dos liderados para alterar um procedimento ou propor alguma mudança operacional ① ② ③ ④ ⑤

6. Reconheço e valorizo os liderados pelo que fazem ou pela forma como se comportam ① ② ③ ④ ⑤

7. Delego atividades aos liderados compartilhando responsabilidades ① ② ③ ④ ⑤

8. Esclareço dúvidas dos liderados referentes às suas atividades ① ② ③ ④ ⑤

9. Oriento os liderados quanto à importância e necessidade de usarem os equipamentos de proteção individual e coletiva. ① ② ③ ④ ⑤

10. Contribuo para o desenvolvimento profissional dos meus liderados. ① ② ③ ④ ⑤

11. Acordo o prazo necessário para cada equipe de liderados afim de que as metas sejam alcançadas. ① ② ③ ④ ⑤

12. Encorajo discussões abertas e encontros ativos para solução de problemas. ① ② ③ ④ ⑤

13. Conduzo os trabalhos de maneira que os propósitos específicos sejam definidos pela própria equipe. ① ② ③ ④ ⑤

14. Estimulo a aprendizagem dos colaboradores através dos erros cometidos por eles não intencionalmente. ① ② ③ ④ ⑤

15. Promovo ação para agregar valor a todos, seja à organização, ao cliente e ao próprio colaborador. ① ② ③ ④ ⑤

                                      Percepção Gerencial

Identificação

Idade: ( ) Anos

Gênero: ( ) Masculino ( ) Feminino

Tempo de formação como engenheiro ( ) Anos

Tempo de atuação como engenheiro na instituição: ( ) Anos

Cargo atual: ( _____________________________)

Pós-graduação: ( ) sim ( ) não

Especialização: (área) (________________________________________________)

Mestrado: (área) (____________________________________________________)

Doutorado: (área) (___________________________________________________)

Turno de trabalho: ( ) Manhã ( ) Tarde ( ) Intermediário (M/T)

Assinale a alternativa que considerar mais adequada

1. Você conceitua liderança como:

( ) capacidade de criar espaços para a construção coletiva de ideias, engajar pessoas e promover debates construtivos.

( ) aquele que estimula o colaborador a experimentar o novo, proporcionando um ambiente em que possa ser motivado.

( ) capacidade de compreender as reais necessidades de cada um dos membros de sua equipe, no sentido de auxiliar, apoiar, ensinar, inspirar e motivar os colaboradores, para que todos possam desenvolver potenciais e talentos.

2. Você se considera um(a) líder?

( ) sim

( ) não

Por quê?

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Considerando-se um(a) líder, assinale o estilo de liderança exercida por você.

( ) Liderança orientada para as pessoas.

( ) Liderança orientada para as tarefas.

( ) Ambos os estilos, dependem da situação.

4. Assinale até duas habilidades interpessoais que você considera necessárias a um líder.

( ) Habilidade de comunicação.

( ) Habilidade de dar e receber feedback.

( ) Habilidade de ganhar poder e exercer influência.

( ) Habilidade 3de negociação e resolução de conflitos.

1.

Algumas ferramentas de gestão são bastante importantes para o gerenciamento de obras. Quais você conhece e de que maneira as aplica?

2. Em uma situação de erro durante a execução de uma tarefa por parte do colaborador, como você agiria?

3. Que atitudes tomaria ao presenciar uma situação de conflito devido a informações imprecisas? Por exemplo: Retirada das escoras antes do prazo determinado pelo gestor.

4. O encarregado de obras dispensou 1 pedreiro e 1 servente 2 horas mais cedo sem a sua anuência. Que procedimentos tomaria ante ao fato?

5. Durante a execução de acabamento da obra, você observou que 1 funcionário possui dificuldades no assentamento dos pisos. Que providências você tomaria a respeito?

Referências

. Disponível em: . Acesso em: 6 dez. 2020.

BENNETT, Ronald; MILLAM, Elaine. Liderança para Engenheiros. Porto Alegre-RS: AMGH, 2014.. Acesso em: 18 out. 2020..

BERLO, David K. O processo de comunicação. São Paulo: Martins Fonte, 2003..

CAMPOS, L. M. S.; MELO, D. A. Indicadores de desempenho dos sistemas de gestão ambiental (SGA): uma pesquisa teórica. São Paulo: 2002.

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