SISTEMA DE TELEATENDIMENTO MÉDICO PARA CONSULTA DE PACIENTES VIA APP/WEB

UNIVERSIDADE PAULISTA

SISTEMA DE TELEATENDIMENTO MÉDICO PARA CONSULTA DE PACIENTES VIA APP/WEB

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR

Orientador: RA 1913570

Orientador: RA 1922379

Orientador: RA 1904147

Orientador: RA 1927697

Orientador: RA 1905785

Resumo

Este trabalho acadêmico visa desenvolver e aplicar os conhecimentos adquiridos em Empreendedorismo, Gerenciamento de Projeto de Software, Gestão da Qualidade e Projeto de Sistemas Orientado a Objetos. Com o intuito de apresentar a modelagem de um Sistema de tratamento médico para consulta de pacientes via APP/Web, o qual se resume no desenvolvimento de um sistema que possa auxiliar na diminuição de visitas e agilizar os atendimentos médicos em épocas de pandemias nos hospitais, através da telemedicina.

Palavras-chave: Desenvolvimento, Sistema, Consulta, Diminuição, Agilização e Telemedicina.

Abstract

This academic work aims to develop and apply the knowledge acquired in Entrepreneurship, Project Management Software, Quality Management and Object Oriented Systems Design. In order to present the modeling of a medical treatment system for consultation of patients via APP/Web, which is summed up in the development of a system that can help to reduce visits and streamline medical care in times of pandemics in hospitals, through telemedicine.

Keywords: Development, System, Consultation, Decrease, Streamline and Telemedicine.

Introdução

O presente trabalho tem como objetivo expor o desenvolvimento e a implantação de um sistema de informação para gerenciamento de consultas médicas para auxiliar em hospitais, ainda mais em época de pandemias, o qual é necessário controlar o fluxo de pessoas, visitas e ainda assim com o propósito de manter um atendimento de qualidade, todo esse processo pode ocorrer através de um aplicativo ou página na web. Toda essa construção de medicina, atendimento e tecnologia, podemos chamar de telemedicina.

 Dessa forma, com o atendimento a distância através da telemedicina, é possível evitar que os pacientes precisem sair do isolamento para procurar os serviços de saúde em épocas de pandemia, ou seja, as pessoas se preservam das possibilidades de contaminação no transporte público e nos próprios locais de atendimento. A comunicação por vídeo também faz grande diferença no caso de pacientes que não podem se locomover, o acompanhamento médico pode ser realizado em sua própria residência através de um equipamento de videoconferência ou de sua versão móvel, tornando-o mais próximo e constante.

 Sendo assim, através do propósito da construção desse Sistema de teleatendimento médico para consulta de pacientes via APP/Web, os atuais problemas que hospitais enfrentam pelo excesso fluxo de pessoas, ainda mais em uma época de pandemia, podem vir a serem supridos pelos corretos usos da telemedicina.


REFERENCIAL TEÓRICO

GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE SOFTWARE

Conforme nosso estudo seguindo pela linha de gerenciamento de projeto de software, um bom gerenciamento é fundamental para o sucesso ou fracasso de um projeto.

Um Projeto é único e temporário, conforme citado por diversas vezes dentro do PMBOK. Diferente das atividades rotineiras que são permanentes e repetitivas, um projeto é um trabalho único com início e fim, sendo acompanhado e desenvolvido por pessoas para criação de um novo produto ou serviço. Caracterizado por (PMI, 2013): “Ter objetivo e requisitos claramente definidos, completar dentro do prazo esperado, estar dentro do orçamento definido”.

Além da definição de projeto, existem outros conceitos importantes para entendimento relacionados às linhas que são executadas nos projetos. São divididos em 3 conceitos: Subprojeto é a divisão de um grande projeto em projetos menores com o objetivo de facilitar o gerenciamento ou para terceirizar suas partes. Programa é um grupo de projetos inter-relacionados, trata-se de tarefas repetitivas gerenciadas em conjunto, produzindo assim benefícios aos projetos. Portfólio é o conjunto de todos os projetos de um setor ou da empresa como um todo. Para atingir tais objetivos, o gerenciamento de projeto se baseia no cumprimento da tríplice restrição: escopo, prazo e custo.

Figura 1 — Tríplice restrição
Tríplice restriçãoO autor (2020)


Em 2010 o PMI (2013) adicionou duas novas áreas de processos a esse trinômio subindo para seis áreas do conhecimento envolvidas na gestão. Foram incluídas: recursos humanos e riscos. Essa inclusão foi necessária porque de fato a gestão de riscos é de extrema importância para o sucesso do projeto, pois com ela garante, a partir de medidas preventivas, a antecipação aos problemas que podem surgir evitando determinadas ocorrências e gerando economia de tempo e custo dentro do projeto. Na gestão dos recursos humanos o gerente de projetos deve ter um olhar voltado ao bem-estar da equipe de projeto mantendo assim todos motivados, envolvidos e comprometidos com o projeto a ser desenvolvido e concretizado. Com essas inclusões a visão moderna de gestão de projetos fez com que os gerentes dos projetos atuais se preocupassem com as seis áreas de conhecimento, conforme a figura 2:


Figura 2 — Visão Moderna de Gestão de Projetos
Visão Moderna de Gestão de ProjetosO autor (2020)


ESCOPO DO PROJETO

O escopo do projeto é a descrição preliminar do projeto, rica em detalhes para maior abrangência e entendimento dos envolvidos, pois informa as funcionalidades esperadas além de confirmar as funções que devem fazer parte do escopo ou não. Deve identificar os riscos e pontos mais importantes do produto a ser desenvolvido.

Esta declaração por assim dizer, deve conter os componentes detalhados a partir do escopo preliminar, que são elas: descrição detalhada do escopo, limites do projeto, entregas do projeto, premissas e restrições, organização da equipe, pontos de controle em relação a prazos, riscos iniciais identificados e as limitações financeiras.

Quando finalizada esta declaração de escopo, deve ser apresentada ao cliente para validação. Assim compondo a linha de base de escopo do projeto, que é a formalização da compreensão do escopo entre a equipe do projeto e cliente, decidindo o será efetuado ou não dentro do projeto, as orientações básicas para realização do projeto e as referências para eventuais negociações de mudanças que possam acontecer dentro do projeto.

Abaixo podemos ver o escopo do projeto solicitado:


Quadro 1
                                      UNIP Interativa                                       
Nome do Projeto: Gerenciamento de Tarefas Acadêmicas
Elaborado por: João Augusto do Amaral Júnior
                         Isabella de Oliveira
                         Allan Cássio Machado de Oliveira
                         Luiz Felipe Vergueiro Costa
Data: 02/10/2020
Aprovado por: Diretor Executivo
                        Diretor de TI
                        Gerente de Projeto
Versão 1.0

1. Justificativa do projeto

Fica evidente que cada vez mais a vida do povo brasileiro está atribulada e o tempo cada vez mais escasso para dedicar-se a outras práticas que não seja o trabalho. Soma-se a isso os estudantes que além do trabalho, precisa se desdobrar para conciliar a vida profissional e a vida acadêmica, dessa forma, tarefas simples como controlar e administrar prazos e tarefas tem se tornado um desafio maior que o imaginado. Pensando nisso, surgiu a ideia de criar um sistema que centralize todas as atividades acadêmicas e informe ao estudante o status das mesmas e o alerte quanto ao prazo de entrega.

2. Produto do projeto

O projeto deve prover uma solução que permita ao aluno o cadastro das tarefas acadêmicas (trabalhos, provas, atividades complementares, DPs, entre outros) por meio de um ambiente virtual de um sistema web. Faz parte do escopo do projeto o estudo de viabilidade correspondente, em que garanta que o investimento tenha o retorno financeiro correspondente em até 3 anos. Devem ser levantados os documentos envolvidos, arquitetura de TI disponível e requisitos legais. A tecnologia utilizada deveria ser de ponta, garantindo a integridade, autenticidade e segurança das interações feitas no sistema.

3. Premissas

• Como fontes de consulta, será integrada a equipe alunos da instituição de ensino e profissionais da área de TI.
• Serão utilizadas as unidades de ensino do estado do Paraná como implantação piloto, de forma a validar a implantação do sistema.

4. Marcos de projeto

• Estudo de viabilidade

Viabilidade Técnica
Viabilidade Financeira
Viabilidade Operacional
Viabilidade Comercial

• Pesquisa

Relatório de pesquisa
Aprovação do relatório de pesquisa

• Implementação

Homologação do sistema

• Implantação

Implantação-piloto
Implantação nas demais unidades

• Fechamento

Relatório inicial do desempenho da solução implantada
Relatório de lições aprendidas
Relatório do projeto
Aceitação do sistema
Fechamento do projeto

5. Exclusões do escopo

• Obter assinatura digital do usuário
• Levantar a necessidade de mudança/ampliação da estrutura de rede da instituição de ensino, essa necessidade deve ser analisada pela própria instituição.

6. Objetivos do escopo

O projeto deve ser implantado em 3 meses, utilizando até R$ 100.000,00 (cem mil reais). No início da operação deverão estar utilizando o novo sistema todos os alunos matriculados em polos do estado do Paraná, iniciando-se pela capital Curitiba e posteriormente as demais cidades do estado.

7. Acompanhamento do projeto

Serão realizadas reuniões quinzenais, em nível de gerência, de acompanhamento do projeto. Nessas reuniões será apresentado pelo time de projeto um relatório do desempenho do projeto, até aquele dado momento, fazendo um comparativo entre tempo e custo estimado e mensurado.

Serão realizadas reuniões semanais, com a equipe, para acompanhamento do projeto.

8. Equipe de projeto

A equipe de projeto é formada por:

• Gerente de Projeto
• Diretor de TI
• Time de desenvolvedores
• Consultor especializado em Gestão de Projetos
• Consultor especializado em Análise de Riscos (FMEA)

Aprovação:

São Paulo, 02 e outubro de 2020

_________________________________
Gerente de Projeto

_________________________________
Diretor de TI

_________________________________
Diretor Executivo
 
O autor (2020)


 EAP – ESTRUTURA ANALITICA DE PROJETOS

A EAP nos dá uma melhor definição do trabalho a ser feito através de fundamentos onde os objetivos do projeto estabelecem uma estrutura de gestão para o trabalho até o seu término. Dividindo as partes podemos entender que:

Estrutura: é algo organizado em um padrão definido na organização.

Analítica: é dividida em partes, categorias ou dividido.

Projeto: é o esforço para se alcançar um objetivo ou resultado.

Ela também nos ajuda subdividindo o trabalho do projeto em partes menores que ficam mais fáceis de gerenciar, em cada parte dividida se detalha ainda mais o trabalho do projeto, como mostrado no exemplo abaixo:

Figura 3 — Exemplo de uma EAP
Exemplo de uma EAPO autor (2020)

A EAP facilita a elaboração do cronograma, as estimativas de custos além de mostrar uma visão estruturada e gráfica de todo o escopo do projeto e seus controles de planejamento contidos nos componentes de nível mais baixo, os chamados pacotes de trabalho. Pacotes de trabalho são os itens no mais baixo nível da estrutura analítica do projeto que contem e representam:

• Um produto de entrega ao usuário.

• Um único responsável pela entrega.

• Uma duração máxima de 10 dias.

• Os recursos necessários para a execução.

• Um custo pré-estabelecido.

• Critérios de aceitação do trabalho

A elaboração da EAP deve ser feita pela equipe do projeto e pelo gerente de projeto onde deve constar as orientações referentes a entrega que o projeto deve fazer. Em seu primeiro nível deve ser definido levando em consideração a estratégia adotada e antes da divisão, este nível pode ser:

Por fase do projeto, se caso o processo seja em cascata, o nível será analise, projeto, implementação e testes.

Por incremento, caso o processo adotado seja o incremental, cada incremento será uma caixa no primeiro nível.

Por fase de implantação onde se divide o projeto em partes, considerando as entregas que serão implantadas (instaladas em produção).

Por grandes entregáveis ou subprojetos neste também se divide o projeto em partes, porém cada uma corresponde somente a um item entregável do projeto.

Abaixo segue o EAP por fase do projeto seguindo o modelo em cascata:

Figura 4 — Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
Estrutura Analítica de Projeto (EAP)O autor (2020)

 Dicionário EAP

Viabilidade técnica

Tópico que obedece às características tecnológicas e naturais envolvidas num projeto. O estudo da viabilidade técnica costuma prender-se com questões de segurança e de controle.

Viabilidade financeira

Tópico que está relacionado com os recursos financeiros existentes para executar um projeto, tendo em conta as receitas que, eventualmente, se esperam obter.

Viabilidade operacional

Tópico que mede o grau de adequação da solução para a organização. É também uma avaliação de como as pessoas se sentem sobre o uso da solução ou do sistema.

Viabilidade comercial

Tópico que mede o nível de engajamento da solução ou sistema no mercado e faz um estudo quanto ao retorno financeiro e se o produto tem de fato mercado para que o mesmo possa ser comercializado.


Pesquisa

Relatório de pesquisa

É o documento que mostra como o projeto foi executado, que dados foram coletados e como esses dados foram analisados e que resultados podemos extrair deles. Sendo assim, o projeto deve ser retomado no relatório, não mais como proposta de trabalho, mas como relato da realização desse trabalho.

Aprovação do relatório de pesquisa

Analise e aprovação do relatório de pesquisa.

Implementação

Homologação do sistema

A homologação é a comprovação, pelo cliente e demais partes interessadas, de que o produto resultante do projeto de software atende aos critérios de aceite previamente estabelecidos com o cliente. Inclui elementos de verificação e de validação do produto todo ou de partes do produto selecionadas em comum acordo com o cliente e tem como meta principal a obtenção do aceite do produto.


Implantação

Implantação piloto

Um projeto piloto ou implantação piloto é aquele no qual você experimenta novas ideias. No contexto da implementação de processos e ferramentas, significa que você experimenta um novo processo e novas ferramentas. Como consequência, você pode incluir recursos adicionais, usar pessoas chave e ajustar o orçamento e os planos de acordo. Além disso, implica uma monitoração mais cuidadosa do projeto, porque é a partir da avaliação e do estudo do projeto piloto que você começará a usar o novo processo e as ferramentas em projetos reais.

Implantação nas demais unidades

Após a fase de implantação piloto e a aprovação de todos os requisitos dessa fase, faz-se a implantação efetiva, nesse caso específico, a implantação efetiva nas demais unidades ou estados, de acordo com o critério adotado.

Fechamento

Relatório inicial de desempenho

Normalmente, trata-se de um documento onde é evidenciado todos os aspectos referentes ao desempenho do sistema no início do seu ciclo de vida, com o intuito de levantar falhas ou melhorias a serem feitas após um período do produto em uso.

Relatório de lições aprendidas

Lições Aprendidas é falar de qualidade e de melhoria contínua. As lições aprendidas é a base para alcançarmos a perfeição ou o nível de excelência desejado, é o alicerce para o aperfeiçoamento contínuo.

Só podemos ser melhores se aprendemos com nossos erros e nossos acertos. Eu faço e registro as Lições aprendidas em todos os meus projetos e me torno uma pessoa melhor a cada novo projeto.

Relatório do projeto

Passadas as fases “Relatório Inicial do Projeto” e “Relatório de Lições Aprendidas”, entende-se que todos os aspectos referentes ao projeto foram assimilados e o sistema a essa altura foi devidamente refinado e ajustado. Esse é o momento de documentar a versão definitiva do projeto.

Aceitação do sistema

Aceitação do sistema é independente do processo de desenvolvimento e é realizado por usuários finais e stakeholders antes de um produto entregue ser formalmente aceito.

Fechamento do projeto

O fechamento de um projeto pode ser iniciado quando o controle do desempenho indicar que o escopo do projeto foi totalmente entregue, ou quando o patrocinador ou a gerência da organização solicitar o cancelamento do mesmo (se seus objetivos não forem mais pertinentes, necessários ou alcançáveis).



DESENVOLVENDO O CRONOGRAMA

Para execução do projeto e detalhamento das atividades é necessário e obrigatório o desenvolvimento de um cronograma, sendo ele vital para o sucesso do projeto. Seguindo o Guia PMBOK (PMI, 2013) de boas práticas, o cronograma deve ser desenvolvido em conjunto com a área ou equipe determinando as atividades com no máximo cinco dias de duração e utilizando o EAP elaborado como referência para isso. O Guia PMBOK destaca cinco atividades para auxiliar na elaboração do cronograma, conforme ilustrado na figura abaixo:

Figura 5 — Atividades de Planejamento do Cronograma
Atividades de Planejamento do CronogramaO autor (2020)

Definir Atividades

Inicialmente é necessário identificar todas as atividades utilizando a EAP como base para definição das mesmas. Com a declaração de escopo e informações de projetos anteriores a ideia é de ter um conjunto de metas que atenda o escopo e os objetivos do projeto sendo além de tudo gerenciável.

 Estimativa de duração das atividades

Como o prazo é um dos grandes fatores e a base para o sucesso de um projeto, precisamos identificar cada atividade, estimando o tempo necessário para concluir cada uma, habitualmente são feitas estimativas em dias se baseando sempre na lista de atividades, informações de outros projetos e conhecimentos técnicos da equipe.

Sequenciar as atividades

Aqui determinamos como as atividades estão pertencentes e vinculadas umas das outras, pois quanto mais vinculadas entre si, maior será a duração do projeto e será bem mais difícil controlar o prazo estimado, pois qualquer atraso em alguma das demandas pode gerar um atraso em todo o projeto. Abaixo veremos que existem três tipos básicos de dependência:

Mandatória: quando a atividade não pode ser realizada sem a conclusão da anterior.

Arbitrária: dependência atribuída pelo próprio gerente de projetos e baseia-se na limitação de pessoal ou nas melhores práticas para realizar tal atividade.

Externa: atividades que mesmo fora do projeto afetam diretamente a continuidade da atividade como, por exemplo, o recebimento de uma parte do software que foi terceirizada.

Estimar recursos

Nesta fase da elaboração do cronograma, precisamos levantar e determinar quais recursos físicos (pessoal e material) será utilizado, e as quantidades de cada recurso que serão utilizadas para a realização de cada atividade do projeto. Neste caso o gerente de projetos deve analisar cada atividade para que seja alocado o recurso necessário, precisando considerar valores disponíveis dentro do projeto bem como as habilidades e conhecimentos técnicos necessários para cada recurso humano.

Desenvolver o cronograma

O objetivo é determinar a data de início e término de cada atividade do projeto, até chegar ao final do projeto. O gerente de projeto deve levar em consideração as limitações de recursos financeiros e humanos disponíveis dentro do projeto, faz parte deste cronograma os seguintes tópicos:

Pontos de controle (Milestones), pontos de verificação utilizados dentro do cronograma para controlar o andamento das entregas das atividades.

Critical path method (CPM) método utilizando o cronograma com data de início e fim com base na dependência término-início.

Folga livre ou Free Slack é o tempo livre que se pode atrasar dentro de uma atividade sem atrasar o início da próxima.

Folga total ou Total slack que é o tempo livre de uma atividade pode se atrasar sem atrasar o prazo final do projeto.

Caminho crítico é o processo com a mais longa duração de todo o plano de atividades do projeto onde a folga é igual a zero, ou seja, as atividades se iniciam assim que a anterior termina.

Temos também as melhorias de prazos do cronograma que tem o intuito de reduzir o tempo dentro do cronograma, para isso duas ações devem ser tomadas, o paralelismo de atividades que consiste em verificar quais as atividades podem ser executadas em paralelo assim reduzindo o tempo do projeto, e a alocação de mais recursos que basicamente é analisar as interações entre custo e prazo de cada atividade dentro do caminho crítico, para constatar qual das atividades pode-se reduzir o prazo alocando mais recursos e tendo o menor impacto financeiro dentro do projeto. Linha de base de prazo é avaliado pelo cliente e pelos envolvidos no final da criação do cronograma.

Quadro 2
ID Nome da tarefa Duração Iniciar Terminar Antecessores Atribuído a
  1. ESTUDO DE VIABILIDADE          
2 1.1 Viabilidade Técnica 2d 01/11/20 02/11/20   Gerente de Projeto e Gerente de Infraestrutura
3 1.2 Viabilidade Financeira 1d 03/11/20 03/11/20 2 Gerente de Projetos e Gerente Financeiro
4 1.3 Viabilidade Operacional 2d 06/11/20 07/11/20 3 Gerente de Projetos e Equipe de Desenvolvimento
5 1.4 Viabilidade Comercial 1d 08/11/20 08/11/20 4 Gerente de Projetos e Gerente Comercial
6 2. PESQUISA          
7 2.1 Relatório de Pesquisa 3d 03/11/20 07/11/20 2 Gerente de Projetos e Equipe Técnica
8 2.2 Aprovação Relatório de Pesquisa 2d 08/11/20 09/11/20 7 Gerente de Projetos, Gerente Comercial e Cliente
9 3. IMPLEMENTAÇÃO          
10 3.1 Homologação do Sistema 5d 10/11/20 16/11/20 8 Analista de Testes, Gerente de Projeto e Cliente
11 4. IMPLANTAÇÃO          
12 4.1 Implantação Piloto 7d 17/11/20 27/11/20 10 Analista, Coordenador de Implantação, Gerente de Projetos e Cliente
13 4.2 Implantação nas demais Unidades 6d 28/11/20 05/12/20 12 Analista, Coordenador de Implantação, Gerente de Projetos e Cliente
14 4.3 Teste Integrado 3d 06/12/20 08/12/20 13 Analista, Coordenador de Implantação, Gerente de Projetos e Cliente
15 5. FECHAMENTO          
16 5.1 Relatório Inicial de Desempenho 2d 11/12/20 12/12/20 14 Gerente de Projetos
17 5.2 Relatório de Ações Aprendidas 2d 13/12/20 14/12/20 16 Gerente de Projetos
18 5.3 Relatório do Projeto 3d 15/12/20 19/12/20 17 Gerente de Projetos
19 5.4 Aceitação do Sistema 2d 20/12/20 21/12/20 18 Gerente de Projetos e Cliente
20 5.5 Fechamento do Projeto 2d 22/12/20 25/12/20 19 Analista, Gerente de Projetos, Cliente
O autor (2020)


Figura 6 — Gráfico Gantt
Gráfico GanttO autor (2020)


PLANO DE RISCO

Risco – evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, custo, âmbito ou qualidade – PMI, PMBOK Guide 2004, pag. 238.

Sempre existem riscos todos os dias em nosso cotidiano, por isso ele está presente em todos os projetos independente da área, mas seu tratamento é na maioria das vezes intuitivas, devemos procurar sempre uma abordagem proativa para antecipar a correção ou diminuir o risco. Na gestão de projetos é de grande valia a análise de riscos, pois evita danos ao projeto e aumenta a produtividade e diminui o retrabalho. Com ações preventivas dos riscos, pode-se economizar tempo e dinheiro, evitando que eles se tornem problemas (DINISMORE, 2012).

  Podemos dividir em três níveis a forma que trataremos estes riscos:

Aversão ao risco: quando não se faz nada para resolver quando existe a possibilidade de algum problema surgir.

Tolerância ao risco: é grau, quantidade ou volume de risco que uma organização ou individua irá suportar, pode ser tratado e resolvido minimizando o impacto.

Busca por risco: é uma característica extrema de exposição ao risco, onde pode gerar mais problemas do que soluções dentro do projeto.

Gerenciamento de riscos

O gerenciamento de riscos é constituído por medidas e ações a fim de identificar, analisar e responder aos riscos, aumentando os resultados positivos e diminuindo os impactos negativos. Com isso a pró-atividade é a característica número um do gerente de projetos para tomar ações preventivas e não ações reativas que são feitas somente quando o problema já aconteceu. Abaixo uma figura ilustrando isso:

Figura 7 — Atitudes frente ao risco
Atitudes frente ao riscoO autor (2020)

Seguindo uma boa gestão de riscos, os componentes que devem ser observados pelo gerente de projetos são: o evento que pode desencadear um risco, a sua probabilidade de ocorrer, a gravidade do impacto, ou suas consequências e a análise do seu nível de controle.

Este nível de controle de um risco se estabelece a partir de quatro quadrantes, dependendo do trato do risco e sua importância, são eles:

Envolvimento do cliente e da alta administração: falta de comprometimento da alta administração, envolvimento inadequado dos envolvidos e não podem ser controlados pelo gerente de projetos.

Escopo e Requisitos: falta de entendimento dos requisitos, gerenciamento inadequado das mudanças de escopo, podem ser altamente controlados pelo gerente de projetos.

Execução do projeto: recursos inadequados ou insuficientes, falta de metodologia, estimativas incorretas também podem ser controladas pelo gerente de projetos.

Identificando os Riscos

Determinar e documentar quais são os possíveis riscos e características dentro de um projeto é de suma importância, e deve ser feito do início ao fim de um projeto, nas reuniões de posicionamento e quando houver mudanças no projeto. Este processo deve ser efetuado pelo gerente de projeto a equipe e o cliente. Os riscos podem ser identificados e analisados através de suas categorias, permitindo assim a classificação da maioria deles dentro do projeto. Segue abaixo estas categorias:

• Riscos técnicos: são riscos relacionados as tecnologias empregadas e o conhecimento técnico da equipe.

• Riscos organizacionais: são aqueles relacionados à estrutura da empresa que está desenvolvendo o projeto, exemplo conflitos ou metas irreais.

• Riscos externos: são gerados por fatores externos como, por exemplo, motivo de força maior.

• Riscos de custos: riscos que podem afetar diretamente os custos estimados inicialmente. Exemplo custos não considerados.

• Riscos de cronograma: riscos que afetam o cronograma do projeto. Exemplo erro na estimativa ou má alocação dos recursos humanos.

O Guia PMBOK (PMI, 2013), mostra algumas técnicas que podem ser utilizadas para auxiliar na identificação destes riscos, são eles: Brainstorming, entrevistas, análise SWOT, análise das premissas, análise de causa e efeito.

Análise de impacto dos riscos

Após identificados estes riscos o passo seguinte é a análise dos riscos listados, um a um detalhadamente, para se obter o grau de periculosidade de cada um dos riscos, isto é, inserir os riscos em uma nova listagem categorizando-os e nivelando-os.

Estas categorias irão variar de acordo com o escopo do projeto e os recursos que a empresa possui, segundo [NAKASHIMA 2004]. As mais comuns são: técnica, programática, suporte, custo e cronograma.

Os riscos e seus níveis estão relacionados com seu grau de impacto no projeto, o nível de um risco é inversamente proporcional ao quanto de impacto negativo ele pode causar, ou seja, se o problema for um atraso na entrega do projeto ou elevação do seu custo, provavelmente o nível ficará entre um e quatro, pois é um problema grave.

Para dar andamento a fase de análise dos riscos é preciso realizar um planejamento detalhado o suficiente para tomar as medidas necessárias caso se torne uma realidade. O ideal é que esse planejamento esteja documentado e a gerência do projeto tenha pleno conhecimento sobre ele. Segundo [PRITCHARD 2001] é necessário identificar os riscos, mas não há a necessidade de gerenciar todos, apenas os que realmente valerem a pena o esforço, essa decisão de escolha entre gerenciar um risco ou não, geralmente cabe ao gerente de projeto, apoiado pela equipe de projeto.

Fazem parte da etapa de análise, a investigação qualitativa e quantitativa, quando se busca saber como um problema pode afetar o andamento do projeto, é uma análise qualitativa, já a quantitativa é quando se busca saber o quanto o projeto vai atrasar por conta daquele problema, ou então quanto o projeto vai custar a mais se um determinado problema não for resolvido.

Análise qualitativa de riscos

Ao iniciar a análise qualitativa dos riscos dentro um projeto, o principal objetivo é obter a classificação dos riscos em categorias, bem como listas relacionando tais riscos que precisam uma resposta de curto prazo, e os riscos com baixa prioridade. Se necessário, uma análise de tendências, onde é necessário que se responda se o projeto tende a ter sucesso ou fracasso, isso ajuda a deixar mais claro o futuro do projeto, é uma informação simples, porém muito valiosa e de difícil aceitação se for negativa.


Tem por objetivo de realizar uma análise quantitativa para obter uma análise probabilística do projeto de software e também uma lista com as prioridades de cada de riscos e suas quantidades, pois estes números irão determinar as situações. A análise quantitativa é um processo que avalia a prioridade dos riscos identificados, usando sua probabilidade de ocorrência e o impacto correspondente nos objetivos do projeto, se os riscos ocorrerem afirma [ROCHA e BELCHIOR 2004].

Elaborando o plano de respostas aos riscos

Com os riscos já identificados, priorizados e analisados, o plano de respostas aos riscos deve criar, determinar as opções e ações para diminuir o impacto e como tratar tais riscos. Este plano de respostas deve ser elaborado junto com a equipe do projeto e os riscos devem ter pelo menos uma estratégia principal ou ação preventiva e a contingência que seria o famoso “plano B”.

A Principal estratégia é a tomada ações para que o risco não ocorra e a contingência são as ações a serem tomadas caso o risco ocorra. Deve-se atribuir também um responsável para cada um dos riscos com liberdade de ação para que tenha uma resposta rápida. Existem quatro ações possíveis para cada risco no sentido de tratar seu impacto no projeto, evitar risco, transferir o risco, mitigar o risco e aceitar o risco.

Evitar o risco: são ações que visam desviar do risco em função da aversão a ele, não permitindo que haja nenhuma possibilidade de ocorrer. Exemplos de ações: redução de escopo para evitar atividades alto risco, adicionar mais recursos ao projeto, adotar abordagem conservadora, evitar empresa desconhecida na terceirização.

Transferir o risco: são as ações tomadas com o objetivo de que o risco seja tratado ou minimizado por uma terceira parte, sem eliminá lo. Exemplos de ações: seguros e garantias, terceirização.

Mitigar o risco: são ações que visam reduzir a probabilidade ou impacto do risco no projeto. Exemplos de ações: adotar um processo de desenvolvimento conhecido, elaborar protótipos de telas, utilizar redundâncias.

Aceitar o risco: são ações que, na impossibilidade de reduzir a probabilidade ou o impacto, visam proteger o projeto dos seus agravantes. Exemplos de ações: formalizar com os envolvidos, estabelecer reservas de contingência e incluir mais tempo ou dinheiro.

Com todos os riscos identificados, sua classificação de prioridade e as respostas com ações e contingências de cada um têm o plano de respostas aos riscos, que deve conter:

A Descrição do risco, data limite para ser sanado o risco, o responsável por monitorar o risco, a probabilidade e impacto deste risco no projeto, a criticidade, a prioridade e as ações necessárias para que o risco não ocorra e também a contingência, caso o risco ocorra.

Abaixo o plano de risco adotado para o projeto:

Figura 8 — Plano de Risco
Plano de RiscoO autor (2020)



PADRÕES DE QUALIDADE ESPERADOS

Uma das preocupações do gerente de projetos é a criação dos padrões de processos para assim garantir que o projeto atenderá as necessidades do cliente bem como satisfazê-lo em relação ao que foi investido e os requisitos de qualidade esperados. Guia PMBOK (PMI, 2013), define a qualidade como a soma total de características de uma entidade que afeta sua habilidade em satisfazer necessidades declaradas ou implícitas do cliente.

Antes de começar um projeto

Assim que fechado um projeto, existem algumas atividades que o gerente de projeto precisa se preocupar para garantir um processo com qualidade, levando em consideração o que for definido em conjunto com a equipe para que eles se comprometam a aplicar no projeto o que foi abordado. Abaixo as principais atividades que fazem parte da qualidade dentro de um projeto:

• O ambiente de desenvolvimento deve estar preparado de acordo com as particularidades do ambiente do cliente.

• Garantia da qualidade esperada pelo cliente através dos padrões estabelecidos.

• Definição de procedimentos e ferramentas que irão ajudar na verificação dos padrões estabelecidos.

• Definição da equipe responsável pela revisão das atividades e inspeção dos artefatos do projeto.

• Definir através do cronograma as atividades referentes à qualidade.

Ações para garantir a qualidade

Para garantir a qualidade durante a execução do projeto, algumas ações são realizadas para atender aos padrões de qualidades esperados e as principais são:

• Ferramentas e padrões de verificação de qualidade.

• Listagem de verificação de qualidade.

• Revisões formais, por pares.

• Investigação

• Testes unitários

• Auditoria

Estas ações em conjunto visam melhorar a qualidade durante a execução do projeto, mitigando retrabalho e a perda de tempo.

Ações de controle de qualidade

Controle de qualidade são as ações realizadas após o produto estar pronto e tem como objetivo principal o aceite final do cliente, as principais ações são:

Testes integrados e medições, através de indicadores para medição da evolução da qualidade, isto é, de suma importância para que o gerente de projetos possa verificar a evolução da qualidade em relação às metas estabelecidas.

Abaixo os padrões de qualidade estabelecidos neste projeto:

Utilizamos como método para padronização do desenvolvimento da aplicação assim gerando qualidade no produto final o método CMMI (Capability Maturity Model Integration ou em português Modelo Integrado de Capacitação e Maturidade) Desenvolvido pelo SEI (Software Engineering Institute) é uma estrutura conceitual que descreve um a um os elementos chaves dentro de um processo de software. Utilizando um caminho de melhoria evolucionária de 5 níveis de maturidade que são eles:

Nível 1 – Inicial: Basicamente é uma caixa preta, a partir dos requisitos levantados será produzido através de um meio disforme e após seu desenvolvimento espera-se que o mesmo funcione.

Nível 2 – Repetível: Já está em vigor um sistema de gerenciamento de projeto, o processo de construção de software é uma serie de caixas pretas com pontos de verificação determinados.

Nível 3 – Definido: O desenvolvimento do software segue um processo bem definido, as funções e responsabilidades no processo estão bem definidas e entendidas, a produção do produto de software é visível através do processo de software.

Nível 4 – Gerenciado: Produto e processo de desenvolvimento de software são gerenciados quantitativamente, a gerência tem bases objetivas para tomada de decisão e é capaz de prever o desempenho dentro de limites quantificados.

Nível 5 – Otimizado: Com foco na melhoria continua do processo, mudança disciplinada é um meio de vida.

VISÃO GERAL DO SISTEMA DE AGENDAMENTO.

 O sistema será uma aplicação web em PHP acessível por computadores e também por dispositivos móveis. Terá como função verificar horários disponíveis e permitir a solicitação de agendamento destes horários para realizar uma Consulta programada, afinal será um sistema online com acesso 24h.


Requisitos funcionais e requisitos não-funcionais associados:

Figura 9 — Tela de Usuario
Tela de UsuarioO autor (2020)


Quadro 3 — Requisitos não-funcionais
Nome Restrição
-Verificação de dados -Não haver mais de um usuário, com login idêntico.
-Salvar dados -Não salva em caso de login semelhante.
O autor (2020)

Figura 10 — Tipo de consulta
Tipo de consultaO autor (2020)


Quadro 4 — Cadastrar consulta
Nome Restrição
Salvar agendamento Salva os dados da visita no banco de dados.
Envio de confirmação. Uma confirmação de agendamento é enviada ao usuário através de e-mail e na tela de visitas.
O autor (2020)


Quadro 5 — O usuário visualiza as consultas cadastradas em sua conta.
Buscar dados das consultas Os dados das consultas do usuário são selecionados no banco de dados
O autor (2020)


Quadro 6 — O usuário seleciona data e horário disponíveis para a vídeo chamada
Buscar dados do agendamento Os dados do agendamento são selecionados no banco de dados.
Seleção de visita O sistema redireciona para uma página para qual serviço quer agendar.
Inserir mensagem. A mensagem é salva no banco de dados.
O autor (2020)


Figura 11 — Agendados
AgendadosO autor (2020)


Quadro 7 — O usuário exclui uma visita
Deletar dados da consulta. Deleta os dados da consulta selecionada no sistema.
Redirecionar O sistema redireciona o usuário para a página inicial.
O autor (2020)


Figura 12 — Tela do administrador
Tela do administradorO autor (2020)


Quadro 8 — Restrições
Nome Restrições
Verifica dados   -Não haver mais de um usuário, com login idêntico e Não salva em caso de CRM semelhante ou desativado
Salvar dados   -Não salva em caso de login semelhante.
O autor (2020)


Figura — Consulta de Pacientes
Consulta de PacientesO autor (2020)


Figura 14 — Cadastro de pacientes
Cadastro de pacientesO autor (2020)


Quadro 9 — Agendamento
  
Buscar dados do agendamento Os dados das consultas são selecionados no banco de dados.
Seleção dos pacientes O sistema redireciona para uma página para ver detalhes
Inserir mensagem. A mensagem é salva no banco de dados.
O autor (2020)


Quadro 10 — Requisitos suplementares
Nome Restrição Categoria
O sistema deve operar via interface WEB. Implementado em páginas HTML. Interface
Utilizável em qualquer navegador Implementado o CSS para a melhor utilização. Acessibilidade
Sistema hospedado em servidor 24h. O usuário pode acessar a qualquer momento. Disponibilidade
O autor (2020)

Requisitos Organizados 

Diagrama de Casos de Uso 

Figura 15 — Casos de Uso Expandidos
Casos de Uso ExpandidosO autor (2020)


Caso de Uso: Cadastrar usuário/Paciente:

Campo em Branco, o sistema alerta ao Usuário que existem campos em branco.

Fluxo Principal de Sucesso.

O sistema apresenta o formulário de cadastro de usuário.

• O convidado insere os dados como nome, login, senha, cidade, entre outros nos campos correspondentes.

• O sistema salva os dados no banco de dados.

• O sistema avisa que o cadastro foi efetuado.

Fluxo Alternativo - Campo em branco na consulta a ser realizada.

• O sistema alerta ao convidado que os caracteres ali digitados são inválidos.

Fluxo Alternativo 

Campo login já existe. O sistema alerta o usuário que o login informado já pertence a outro usuário.

Caso de Uso: Verificar suas consultas

 Ator: usuário/Paciente

Fluxo Principal de Sucesso

• Após login, o usuário é direcionado para uma página para agendar sua consulta com o médico específico.

Caso de Uso: Cadastro da consulta

Ator: usuário/Paciente

 Fluxo Principal de Sucesso

• 1. Na página de cadastro, o sistema apresenta o formulário de cadastro de paciente.

• 2. O paciente insere os dados nos campos indicados.

• 3. O sistema salva os dados no banco de dados.

• 4. O sistema avisa que o cadastro foi efetuado.

Caso de Uso: Excluir visita

Ator Paciente

Fluxo Principal de Sucesso

• Na página o usuário seleciona uma consulta.

• A consulta é deletada do banco de dados e a página do Paciente é recarregada.

Consultar dados do Paciente

Fluxo Principal de Sucesso

• Após o login no sistema, o administrar é direcionado para a página Agenda, com todos os dados dos pacientes e horários.

Caso de Uso: Consultar dados dos Pacientes

Ator Administrador/Medico

Fluxo Principal de Sucesso

• Ao selecionar a página paciente, no menu superior do sistema, o administrador é direcionado à página com todos os dados do paciente.


Diagrama de Atividade

Funcionalidades do Sistema

Figura 16 — Funcionalidades do Sistema
Funcionalidades do SistemaO autor (2020)

Projeto da Camada de Interfaces

Figura 17 — Diagrama de Navegação
Diagrama de NavegaçãoO autor (2020)


Diagrama de entidade-relacionamento

Figura 18 — Diagrama de entidade-relacionamento
Diagrama de entidade-relacionamentoO autor (2020)


EMPREENDEDORISMO

O empreendedorismo é a ciência de empreender, sendo assim, encontrar soluções, realizar projetos e transformar oportunidades em negócios lucrativos. No âmbito empresarial, empreender está relacionado à criação de empresas ou produtos a partir de uma ideia inovadora. O primeiro a utilizar o termo empreendedorismo foi o economista e cientista político Joseph Schumpeter , que foi pioneiro em reconhecer a inovação como motor do desenvolvimento capitalista. A palavra é derivada do latim imprehendere, mas seu significado vem da tradução do termo inglês entrepeneurship.

Portanto, o empreendedorismo relata uma relação positiva no crescimento econômico porque movimenta recursos econômicos e sociais de modo a transformá-los num negócio lucrativo. Com o passar dos anos, associou-se de forma clara o empreendedorismo a outras áreas, que têm vindo a ser reconhecidas tanto no sector público, como no âmbito social.

 Plano de Negócios  

O plano de negócios tem uma importância fundamental para quem vai iniciar um projeto de sua própria empresa, pelo seu caráter de planejamento, pelo seu objetivo e pela sua utilidade. É um roteiro que o empreendedor pode seguir e ele o guiará ao longo do projeto de viabilização do seu empreendimento. Antes de se atentar ao plano de negócios o primeiro passo é a produção de uma ideia, e dela nascerá o plano de negócios.

Formulação da ideia  

A ideia proposta nesse caso, é apresentar um plano de negócio para um Sistema de teleatendimento médico para consulta de pacientes via APP/Web, o qual tem o objetivo de diminuir as visitas e agilizar os atendimentos médicos em épocas de pandemias nos hospitais, essa forma de atendimento à distância através da tecnologia começou a ser muito mais explorada por conta da covid-19 do ano de 2020. Sendo assim, com o atendimento a distância é possível evitar que os pacientes precisem sair do isolamento para procurar os serviços de saúde, ou seja, as pessoas se preservam das possibilidades de contaminação no transporte público e nos próprios locais de atendimento. Posto isso, um dos pontos mais importantes, que através do teleatendimento também podemos evitar, é a lotação de pacientes nos sistemas de saúde, um dos principais pontos de preocupação dos especialistas em relação a pandemias.

Portanto, a pandemia causada pelo novo coronavirus fez pessoas, empresas e profissionais repensarem sobre como continuar com seus negócios em um novo modelo, ou até mesmo como se reinventar em meio ao cenário atual. Logo, diante de um cenário complexo provocado por uma pandemia, as mobilizações e transformações se fizeram mais do que necessárias, mas urgentes. Em meio ao contexto incerto de quando tudo isso começou, a telemedicina, que há muitos anos batalha para ser regulamentada no Brasil, voltou a ser notada. O Ministério da Saúde liberou em caráter de exceção uma portaria que autorizou o atendimento médico por telemedicina e as teleconsultas, telediagnósticos e teletriagens passaram a ser permitidas. A partir disso, o mercado precisou evoluir rapidamente, se estabelecer da noite para o dia para, ou seja, chegar a quem de fato importava, o paciente. Sendo assim, o coronavírus acelerou os investimentos na telemedicina no mundo todo. A procura pelo atendimento a distância, seja por telefone ou internet, cresceu consideravelmente durante a quarentena. Não apenas para tirar dúvidas relacionadas ao coronavírus, mas também para acompanhamento de outras doenças, pacientes crônicos, gestantes e até auxiliar outros profissionais.

  Análise do mercado  

No Brasil, uma média de 150 milhões de pessoas dependem do SUS e, o que acaba gerando uma sobrecarga do sistema de saúde público, que por sua vez acarreta longos tempos de espera. Não obstante a esse problema há uma grande desigualdade no que tange a concentração de atendimentos. Isto se evidencia uma vez que mais de 50% dos registros médicos do país se concentram onde vive menos de um quarto da população brasileira.

Há problemas de saúde que requerem dedicação total dos profissionais para que sejam tratados de forma eficaz, assim, a telemedicina permite que especialistas mantenham-se conectados aos seus pacientes, em qualquer lugar do mundo, sem a necessidade de viagens frequentes.

A comunicação por vídeo também faz grande diferença no caso de pacientes que não podem se locomover, o acompanhamento médico pode ser realizado em sua própria residência através de um equipamento de videoconferência ou de sua versão móvel, tornando-o mais próximo e constante.

Existe, ainda, um campo pouco explorado: a disponibilização de equipamentos de videoconferência nos quartos dos hospitais. Com eles, os pacientes isolados por motivos infecciosos poderiam entrar em contato com seus entes sem comprometer a saúde dos mesmos. Portanto, somadas, essas disparidades representam grandes oportunidades de aprimoramento que podem vir a serem supridas pelos corretos usos da telemedicina.

  ● Produtos/serviços oferecidos

O principal serviço oferecido será o agendamento de consultas de teleatendimento médico para consulta de pacientes, por meio do aplicativo para smartphones e sua interação total com uma página na web. Está página na web será direcionada como marketing do aplicativo e também destinada aos profissionais de saúde. Todas as opções oferecidas no aplicativo para o cliente, também estará disponível no site, podendo o cliente escolher em qual plataforma atualizará suas informações.

  ● Análise do público-alvo

O público-alvo são casos de pessoas não urgentes em questão de saúde, que precisam de um atendimento primário e que em muitas vezes, o caso do paciente pode ser resolvido através apenas desse atendimento, sendo assim, este atendimento ocorreria através da telemedicina, com o uso do sistema proposto neste trabalho.

  ● Análise da concorrência

Existe uma concorrência significativa, porém muitos com uma qualidade duvidosa em seu funcionamento do seu sistema. O nosso intuito com a construção desse projeto, é um sistema que possa atender todas as demandas possíveis de pacientes com um sistema meramente eficaz e que passe confiança para os usuários que possam assim enxergar a capacidade da telemedicina, pois o atendimento primário é capaz de resolver 90% das queixas dos pacientes.

  ● Estratégia empresarial

 Serviços oferecidos no lançamento: Agenda eletrônica e 100% online e em tempo real, disponibilização da agenda dos profissionais de saúde em tempo real, suporte online, usuário pode agendar pelo aplicativo e esperar a confirmação do médico, blog para interação com clientes, lembretes de retorno e confirmação de consultas, sistema inteligente de remarcações e cancelamentos, lista de espera em caso de desistência, confirmação por SMS, e-mail ou notificação, opção de especificação de horário ou dias de folgas ou férias, sistema de busca por: Convênio, proximidade, cidade, nome/sobrenome ou clínica.

  ● Estratégias de marketing

  O aplicativo terá a forma de cobrança disponibilizada gratuitamente, mas cobrará um valor simbólico por consulta marcada pelo aplicativo, e como o objetivo desse aplicativo é atender uma grande massa, o custo do valor simbólico contribuirá para os custos do aplicativo e para pagar os profissionais, no caso, profissionais de saúde e os operacionais do aplicativo.

  ● Plano financeiro

A) Custos operacionais:

Licença de desenvolvedor:

1. Android: U$ 25,00 ou R$ 100,00*

2. Apple: U$ 99,00/ano ou R$ 396,00* anuais

3. Abertura da empresa : R$ 751,00

4. Registro marca : R$ 170,00

5. Exclusividade marca (10 anos) : R% 706,50

*utilizando a cotação de 1U$ = 4R$


B) Custos fixos mensais:

1. Hospedagem site: R$ 30,00 / mês

2. Registro domínio: R$ 9,90 / mês

3. Contador ( em média ) = R$ 99,90 / mês


C) Custos variáveis:

Primeiros seis meses:

1. Panfletos: média de R$ 150,00 / mês

2. Deslocamento: média de R$ 150 / mês

3. Imposto = 9%

4. De seis em seis meses o investimento com divulgação

aumenta R$ 300,00 no mínimo.


D) Investimento inicial:

 Serão necessários em média R$ 2.500 para se cobrir os custos de operação do aplicativo.

   ● Gestão de riscos

  Uma etapa crítica para a empresa será no início, para entrar efetivamente no mercado e conseguir se destacar da concorrência. Mas como a demanda é alta para um sistema de qualidade de telemedicina, acreditamos que através do investimento na divulgação, o nosso sistema de qualidade, terá grandes chances de se destacar.


Conclusão

 Através deste trabalho, acompanhamos o desenvolvimento da modelagem de um Sistema de teleatendimento médico para consulta de pacientes via APP/Web, o qual foi desenvolvido com o propósito da diminuição de visitas e agilização nos atendimentos médicos em épocas de pandemias nos hospitais, objetivando em utilizar os conhecimentos adquiridos em Empreendedorismo, Gerenciamento de Projeto de Software, Gestão da Qualidade e Projeto de Sistemas Orientado a Objetos.

 Ao finalizar esse projeto ficou evidente a importância de uma análise aprofundada do que é esperado do sistema antes de iniciar o desenvolvimento, visando não apenas objetar muitas informações, mas sim informações de qualidade que auxiliam a desenvolver um sistema de qualidade e atingir os resultados desejados.

 Sendo assim, os objetivos desse trabalho foram alcançados, onde através deste sistema apresentado, é possível que os profissionais da saúde atendam sem que os seus pacientes precisem se expor em hospitais, ainda mais em épocas de pandemias e também para casos não urgentes, onde através do atendimento primário é possível resolver 90% das queixas dos casos, ou seja, esse atendimento primário pode ser executado com excelência através da telemedicina.

 Portanto, concluímos que cada detalhe das disciplinas que foram utilizadas nesse trabalho foi fundamental para conseguirmos desenvolver o Sistema de Teleatendimento via APP/WEB e apresentar de forma clara todos os requisitos necessários para a execução, explicando e exemplificando todos os passos essenciais.

Referências

. Disponível em: https://medium.com/operacionalti/uml-diagrama-de-casos-de-uso-29f4358ce4d5. Acesso em: 3 out. 2020.

. Disponível em: https://www.sei.cmu.edu/cmmi/index.cfm. Acesso em: 2 out. 2020.

. Disponível em: WWW.BLOGCONTAAZUL.COM. Acesso em: 29 set. 2020.

. Disponível em: WWW.EADBOX.COM . Acesso em: 30 set. 2020.

. Disponível em: WWW.PORTALHOSPITALBRASIL.COM.BR. Acesso em: 1 out. 2020.

. Disponível em: WWW.REVISTAPEGN.COM. Acesso em: 1 out. 2020.

. Disponível em: WWW.REVISTAQUESTAODECIENCIA.COM.BR. Acesso em: 2 out. 2020.

. Disponível em: WWW.SEBRAE.COM. Acesso em: 1 out. 2020.

Gerenciamento de projetos: uma abordagem sistêmica para planejamento, programação e controle.

Risk Management – Concepts and Guidance, ESI International.

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