PROJETO MULTIDISCIPLINAR – AMBIENTE EMPRESARIAL

UNIVERSIDADE DE FRANCA – UNIFRAN

PROJETO MULTIDISCIPLINAR – AMBIENTE EMPRESARIAL

LISANDRO DOS SANTOS TOGNI

Resumo

A competitividade, crise econômica e social, enxugamento da máquina pública, cria um ambiente desfavorável para companhias onde o controlador é o Governo Estadual.
Neste cenário, para fortalecimento interno e externo, obtenção de melhores resultados e excelência na prestação de serviços faz-se necessário a utilização de todas as ferramentas de gestão possíveis. Mensurar as forças e fraquezas, bem como oportunidades e ameaças, desenvolver estratégias e diretrizes, idealizar a missão, visão e valores são primordiais para desenvolver práticas específicas para gestão das diversas áreas que compõe a Companhia.O projeto observará como o planejamento estratégico funciona como ferramenta de gestão em uma empresa de grande porte controlada pelo Governo Estadual, com a sede administrativa na capital do Rio Grande do Sul e operando com unidades em mais de 2/3 do estado. Como que esta ferramenta de gestão pode desencadear planos de ação que terminam por criar práticas de gestão em todos os níveis da Companhia.

Palavras-chave: Planejamento; Gestão; Práticas; Ferramenta.

Abstract

Competitiveness, economic and social crisis, downsizing of the public machine, creates an unfavorable environment for companies where the controller is the State Government.
In this scenario, for internal and external strengthening, obtaining better results and excellence in the provision of services, it is necessary to use all possible management tools. Measuring strengths and weaknesses, as well as opportunities and threats, developing strategies and guidelines, idealizing mission, vision and values ​​are paramount to develop specific practices for managing the various areas that make up the Company. The project will observe how strategic planning works as a tool Of management in a large company controlled by the State Government, with its administrative headquarters in the capital of Rio Grande do Sul and operating with units in more than 2/3 of the state. How this management tool can trigger action plans that end up creating management practices at all levels of the Company.

Palavras-chave: Planning; Management; Practices; Tool

Introdução

O presente projeto tem por objetivo apresentar dados básicos, permitindo traçar um diagnóstico da empresa objeto do estudo. O método utilizado foi de abordagem direta, com foco nas principais práticas de gestão aplicadas, através de roteiro sintetizado.

A empresa escolhida para o estudo atua em área de importância estratégica, que nos últimos anos demanda necessidade de investimentos a nível mundial, visto a ser considerada bem essencial a vida e saúde humana. A Companhia Riograndense de Saneamento tem sua matriz em Porto Alegre devido a ser a sede do Governo Estadual, contudo não opera nesta capital. Seu foco de mercado resta explicitado na missão da Companhia, quer seja, excelência em saneamento básico com universalização da cobertura de atendimento água e atendimento crescente para tratamento do esgotamento sanitário em principal dos centros urbanos culminando em 2030 com percentual não inferior a 70% (segmento esgoto). Ao final do estudo são demonstradas as principais práticas de gestão empregadas para atingir os objetivos do planejamento estratégico. Por se tratar de sociedade de economia mista controlada pelo Governo do Estado as práticas são diretamente ligadas ao cenário político, financeiro e social vivenciado no Rio Grande do Sul e no País.

Dentro deste cenário passamos a exposição do projeto proposto

DESCRIÇÃO DA EMPRESA

razão social

Companhia Riograndense de Saneamento

Constituição 

Sociedade de Economia Mista

Registros Legais 

CNPJ 

92.802.784/0001-90

Endereço  

Rua Caldas Junior, 120, Andares 17/18/19, Centro, Porto Alegre, RS, CEP 90010-260 – Brasil.

DADOS E FATOS

Dados históricos

Na metade do século 19 surgiram no Rio Grande do Sul os primeiros sistemas públicos de abastecimento de água. Em 1917 é criada a Comissão de Saneamento, subordinada a Secretaria das Obras Públicas. A principal finalidade da Comissão foi orientar, coordenar e fiscalizar a implantação do saneamento básico, que em época englobava somente tratamento de água e afastamento de esgoto, pelos municípios.

Com o crescimento das cidades aumentou a demanda por saneamento. Neste contesto o Governo do Estado opta pela criação de uma empresa estatal especifica para esta área, surge então em 21 de dezembro de 1965 a Companhia Riograndense de Saneamento – CORSAN (Lei nº 5167). Oficialmente a Companhia passa a operar em 28 de março de 1996 (Decreto 17.788).

Atualmente a Companhia atua em 320 municípios abastecendo cerca de 6 milhões de gaúchos.

fatos relevantes

Fatos RelevantesFatos RelevantesAdaptado CORSAN (2010)

natureza e ramos de atuação

A Companhia atua no ramo de captação, tratamento e distribuição de água; coleta, afastamento, tratamento de esgotamento cloacal e fabricação de alguns produtos químicos necessários ao tratamento de água e esgoto, com expertise no que tange ao tratamento e distribuição de água potável.

Nas questões que remetem ao esgotamento sanitário, a Companhia opera em baixo percentual de atendimento. Sendo assim a questão ainda é incipiente e atualmente recebe o maior fluxo de investimento, objetivando o alinhamento com a missão e visão da Companhia atingindo o preconizado no planejamento estratégico traçado
.

Principais ProcessosPrincipais ProcessosAdaptado CORSAN (2016)

principais produtos e serviços

Como exposto no item anterior, os principais produtos atendem a duas linhas voltadas ao tratamento e serviços, quer seja, água e esgoto, somente água e ou somente esgoto. Reforçando que o principal desafio da Companhia é manter a universalização de atendimento água e atingir o percentual de 70% de atendimento esgoto (Visão para 2030). 

água

Produtos e Serviços ÁguaProdutos e Serviços ÁguaAdaptado de Companhia Riograndense de Saneamento (2016)

Esgoto

Produtos e Serviços EsgotoProdutos e Serviços EsgotoAdaptado de Companhia Riograndense de Saneamento (2016)

Processo produtivo

Água

Abaixo, Figura 3, apresentamos de forma sintetizada os diferentes estágios pelo qual a matéria-prima (água bruta) passa até chegar ao ponto de comercialização. Os procedimentos mais importantes ocorrem no tratamento onde a matéria-prima passa pelos processos necessários ao atendimento da Portaria 2.914/11-MS.

Fluxo para obtenção do produto águaFluxo para obtenção do produto águaO autor (2017)

Esgoto

Para o segmento esgoto, Figura 4, as fontes podem ser sanitários residenciais, resíduos coletados pelo esgotamento de fossas sépticas, resíduos de banheiros químicos e por fim efluentes industriais.

Fluxo para obtenção do produto esgotoFluxo para obtenção do produto esgotoO autor (2017)

 

FORNECEDORES

Por se tratar de sociedade de economia mista controlada pelo Governo Estadual, a  segue o que estabelece a Lei 8.666/93 para aquisição de produtos e serviços. O maior custo no processo produtivo é com energia elétrica, onde o principal fornecedor é a Companhia Estadual de Energia Elétrica – CEEE. Os demais insumos, tais como produtos químicos, tubulações, conexões, serviços de apoio operacional e comercial, material de expediente dentre outros são adquiridos através de processo de licitação preconizado na Lei 8.666/93. A matéria-prima principal, água bruta, ainda não gera custo na captação. Porém os diversos comitês de bacias dos municípios com atendimento da Companhia já estudam uma forma de cobrar pela água bruta captada nos mananciais.

 PORTE, MERCADOS E RECURSOS HUMANOS

A empresa conta atualmente com 5.553 funcionários diretos, com atuação em 320 municípios no Rio Grande do Sul, sendo classificada como empresa de grande porte. O mercado de atuação e segmentos são definidos a partir das diretrizes do marco regulatório (Lei 11.445), estatuto social da Companhia, contratos de programas firmados com os municípios de atuação, regulamento dos serviços de água e esgoto – RSAE, conforme se observa na Figura 5:

Diretrizes para segmentação do mercado de atuaçãoDiretrizes para segmentação do mercado de atuaçãoO autor (2017)

organograma

De acordo Chinelato (1999), organograma é o gráfico que representa a estrutura formal da empresa.

Conforme Cury (2000) , para representar a estrutura organizacional, deve ser utilizado o gráfico denominado organograma, conceituado como representação abreviada da estrutura da organização.

Para Lacompe (2003) , o organograma facilita a identificação de deficiências da estrutura,  lacunas de atividades, superposições e duplicações de atividades, níveis hierárquicos em demasia.

O organograma da empresa estudada tem estrutura complexa visto as diversos níveis de hierarquia na composição.

Diretoria da Presidência e Diretoria Colegiada

Diretoria da Presidência e Diretoria ColegiadaDiretoria da Presidência e Diretoria ColegiadaAdaptado Companhia Riograndense de Saneamento (2016)

Diretoria Colegiada – Diretoria Administrativa

Diretoria Colegiada – Diretoria AdministrativaDiretoria Colegiada - Diretoria AdministrativaCompanhia Riograndense de Saneamento (2016)

Diretoria Colegiada – Diretoria Financeira

Diretoria Colegiada – Diretoria Financeira e de Relação com ClientesDiretoria Colegiada - Diretoria Financeira e de Relação com ClientesCompanhia Riograndense de Saneamento (2016)

Diretoria Colegiada – Diretoria de Expansão

Diretoria Colegiada – Diretoria de ExpansãoDiretoria Colegiada - Diretoria de ExpansãoCompanhia Riograndense de Saneamento (2016)

Diretoria Colegiada – Diretoria de Operações

Diretoria Colegiada – Diretoria de OperaçõesDiretoria Colegiada - Diretoria de OperaçõesCompanhia Riograndense de Saneamento (2016)

Diretoria Colegiada – Diretoria Técnica

Diretoria Colegiada – Diretoria de TécnicaDiretoria Colegiada - Diretoria de TécnicaCompanhia Riograndense de Saneamento (2016)

Diretoria Colegiada – Diretoria Comercial

Diretoria Colegiada – Diretoria ComercialDiretoria Colegiada - Diretoria ComercialCompanhia Riograndense de Saneamento (2016)

Práticas de gestão

Em 2004 a CORSAN elaborou uma análise crítica dos cenários internos e externos, considerando os desafios vindouros e as necessidades das partes interessadas observando e identificando as foças, as fraquezas, as oportunidades e ameaças.  A partir desta análise  decidiu revisar as estratégias culminando com a decisão de fortalecer o seu Sistema de Gestão. Foi criado o Programa de Melhoria de Gestão (PMG), objetivando o aperfeiçoamento da gestão na busca da excelência na prestação dos serviços e da melhoria dos resultados. Observamos então que a Companhia utilizou a ferramenta de gestão conhecida como SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) ou em português, Matriz FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas, Ameaças). 

Para Martins (2006), a análise SWOT é uma prática comum nas organizações voltadas para o pensamento estratégico, gera certo trabalho de produzir, contudo a utilização constante da ferramenta pode trazer uma melhor visão do negócio, ademais, os cenários no mercado de atuação estão sempre mudando.

Em princípio o PMG abordava três linhas de atuação: 

1. Corporativo; 2. Regionais e Unidades de Saneamento; 3. Tecnologia da Informação e Comunicação

Em 2008 foi agregado um quarto enfoque:

4. Tecnologias aplicadas aos processos administrativos, operacionais e comerciais.

Em 2008 o Governo do Estado estabeleceu com a CORSAN o Contrato de Gestão, definindo uma série de indicadores que deveriam ser alcançados reforçando a necessidade de uma prática de gestão focada em resultado. Em 2015 a Companhia reforçou a implantação do Modelo de Excelência da Gestão®  (MEG), mantendo o foco nos resultados objetivando maximizar o retorno a todos os interessados, quer acionistas (maior margem de lucro), quer empregados (Programa de Participação nos Lucros e Resultados – PPLR). Em 2016 o Planejamento estratégico foi revisado e planos de ação traçados para manutenção da visão e missão da Companhia. Dentro desta revisão as Diretorias adotaram práticas de gestão mais especifica, ao exemplo da Diretoria Administrativa que implementou o Programa Gestão do Desempenho dos Empregados e dos Gestores da CORSAN, criação da UNICORSAN para Gestão do Conhecimento e na Diretoria de Operação foi reforçado o Programa de Gestão de Perdas. No final de 2016 a Companhia focou na melhoria da Governança Corporativa. Diante das variadas práticas de gestão observadas, daremos foco ao planejamento estratégico e gestão estratégica por serem estes os responsáveis pelas diretrizes adotadas na Companhia.

Planejamento Estratégico

Segundo Chiavenato e Sapiro (2003, p. 39) , o planejamento estratégico é:

O processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões, atuais que envolvem risco; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas. 

Passaremos agora a exposição do modo que o planejamento estratégico foi implementado na Companhia.

Conceitos

  • PLANEJAR: Organizar de forma ordenada o que pode ocorrer em um determinado tempo futuro. Planejar é construir o futuro e proporciona: Direção, foco, eficiência, controle, motivação, comprometimento e organização.
  • PLANEJAMENTO: É o processo de planejar. Ele é permanente, vivo, dinâmico, capaz de incorporar as mudanças do ambiente e deve durar enquanto a organização existir.
  • PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: É um processo gerencial de definição de ações que visam alcançar determinados objetivos futuros.
  • PLANEJAMENTO TÁTICO: É o processo de interpretar o planejamento estratégico e transformá-lo em iniciativas estratégicas (planos/projetos).
  • PLANEJAMENTO OPERACIONAL: É a formalização dos planos/projetos em ação.

estrutura

Planejamento estratégico – EstruturaPlanejamento estratégico - EstruturaO autor (2017)

etapas

  • Formulação da estratégia;
  • Análise do Ambiente Externo e Interno;
  • Definição das Diretrizes Organizacionais;
  • Seleção de Projetos Estratégicos;
  • Definição de Indicadores Estratégicos
  • Desdobramento da estratégia
  • Monitoramento e Verificação.

formulação da estratégia

Ansoff (1990, p. 99) afirmar que:

Uma fonte importante de dificuldades decorre do fato que, na maioria das organizações, os processos anteriores à tomada de decisões estratégicas são de natureza altamente política. A estratégia introduz elementos de racionalidade que perturbam a cultura histórica da empresa, e que ameaçam o processo político. Uma reação organizacional natural é lutar contra a perturbação da cultura história e da estrutura de poder, em lugar de enfrentar os desafios criados pelo ambiente.

Na Companhia a formulação compreende a organização do planejamento estratégico através do diagnóstico da situação atual, definição do cronograma de atividades, aprovação da estratégia junto a direção, análises que devem ser formuladas, definição da forma de divulgação e desdobramento em todos os níveis da organização.

A Estratégia deve levar em consideração as influências internas e externas que afetam a Companhia.

A formulação da estratégia objetivou:

  • Traduzir a estratégia em termos operacionais;
  • Alinhar a organização à estratégia;
  • Transformar a estratégia em tarefa de todos;
  • Converter a estratégia em processo contínuo.

Níveis da Estratégia:

  • Corporativo, indica quais áreas de negócio receberão maior ênfase, onde serão alocados os recursos de forma garantir o crescimento e a sobrevivência da empresa.
  • Empresarial ou competitivo, está relacionado à eficiência no uso dos recursos em relação aos negócios, em que pese o caso, os negócios estratégicos, a fim de concorrer no mercado.
  • Funcional, está relacionado ao modo como as várias áreas funcionais da empresa utilizarão seus recursos para a implementação das estratégias. 

Formulação da EstratégiaFormulação da EstratégiaCompanhia Riograndense de Saneamento (2016)

Planejamento Estratégico – OrganizaçãoPlanejamento Estratégico - OrganizaçãoCompanhia Riograndense de Saneamento (2016)

diretrizes organizacionais

As diretrizes são compostas pela missão, visão, valores da CORSAN que, e em conjunto com os objetivos e alinhadas ao planejamento do Estado, formam o norte da empresa.

Essas diretrizes são revisadas de quatro em quatro anos a fim de comportar as mudanças ambientais que ocorrem durante o processo. Também poderá ocorrer revisão em menor espaço de tempo caso se entenda necessário devido aos resultados obtidos durante o monitoramente e a avaliação da estratégia.

O atual quadriênio compreende o ano de 2016 até o ano de 2019.

Missão

Segundo Chiavenato (2004, p. 62) , a missão é: “uma incumbência que se recebe. […]
representa a razão da existência de uma organização. Significa a finalidade ou motivo pelo qual a organização foi criada e para que ela deve servir.”

Para CORSAN, a missão consiste em prestar serviços de excelência em saneamento básico nos segmentos e na área em
que atua, cumprindo o seu papel social, ambiental e econômico, gerando valor às partes interessadas.

Visão

No ponto de vista de Chiavenato (2004, p. 66) a “visão estabelece uma identidade comum quanto aos
propósitos da organização para o futuro, a fim de orientar o comportamento dos seus membros quanto ao destino que a organização deseja construir e realizar”.

A CORSAN traça as seguintes metas como visão:

  • VISÃO 2016-2019

Em 2019, manter a universalização da cobertura de água e atender 30% da população urbana com a utilização do sistema de esgotamento sanitário de modo sustentável e com a garantia da satisfação dos clientes.

  • VISÃO 2030

Em 2030, ser reconhecida pela universalização dos serviços de abastecimento de água, por atender 70% da população urbana utilizando o sistema de esgotamento sanitário, pela excelência dos seus serviços e produtos e pela consolidação de novos negócios.

Valores

Cury (2005, p. 287) conceitua o valor como um:

Conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo numa organização constitui o sistema de valores da organização. Normas e valores inter-relacionam-se, existindo, consequentemente, uma interdependência entre eles; valores podem estar refletidos nas normas, mas, de qualquer forma, pressupõem se a norma é boa ou ruim, uma vez que há avaliação

A CORSAN elenca como valores:

  • Sustentabilidade
  • Responsabilidade social
  • Ética
  • Transparência
  • Produtividade, segurança e eficiência
  • Gestão compartilhada
  • Valorização das pessoas
  • Integração entre as áreas

objetivos estratégicos

Segundo Rodrigues et al. (2009), os objetivos são entendidos por resultados quantitativos e qualitativos desejados pela empresa.

Traduzem as estratégias da empresa em resultados que queremos atingir.

A CORSAN adota a metodologia BSC (Balance ScoreCard), onde os objetivos são construídos sob quatro perspectivas:

Objetivos EstratégicosObjetivos EstratégicosAdaptado Companhia Riograndense de Saneamento (2016)

mapa estratégico

Segundo Kaplan e Norton (2004), o mapa estratégico acrescenta uma segunda camada ao Balanced Scorecard , ilustrando a dinâmica da estratégia melhorando a clareza e o foco.

Os Objetivos Estratégicos distribuídos nas quatro perspectiva constroem o mapa estratégico da companhia.

Atualmente a CORSAN possui dezoito objetivos estratégicos, conforme podemos verificar no mapa a seguir:

No alicerce temos o aprendizado e crescimento que é a base de sustentação para o alcance dos demais objetivos estratégicos.

Mapa EstratégicoMapa EstratégicoCompanhia Riograndense de Saneamento (2016)

  • Garantir a sustentabilidade econômico-financeira;
  • Garantir a eficiência comercial;
  • Melhorar a eficiência dos gastos; 
  • Cumprir os contratos de programa e a regulação vigente; 
  • Aprimorar os mecanismos e o relacionamento com os clientes; 
  • Ampliar a cobertura e a efetividade do sistema de esgotamento sanitário; 
  • Fortalecer a marca CORSAN; 
  • Aperfeiçoar a organização por meio da gestão de processos eficazes e inovadores; 
  • Melhorar continuamente a qualidade dos produtos e dos serviços prestados; 
  • Garantir boas práticas na gestão de ativos; 
  • Aprimorar o modelo de gestão empresarial ao contexto do saneamento; 
  • Garantir ações para contribuir com a sustentabilidade ambiental; 
  • Buscar o desenvolvimento organizacional e dos recursos humanos fortalecendo a cultura do trabalho orientado a resultados; 
  • Aprimorar a comunicação em todos os níveis da organização; 
  • Aperfeiçoar a gestão da informação e as tecnologias para apoiar a tomada de decisão; 
  • Gerenciar pessoas de forma eficaz; 
  • Aprimorar a qualificação profissional e compartilhar o conhecimento; 
  • Melhorar o ambiente de trabalho.

Iniciativas estratégicas

É a etapa na qual o que foi estrategicamente planejado deve ser interpretado e transformado em iniciativas estratégicas.

Essas iniciativas serão convertidas em projetos e/ou planos de ação.

Os Projetos são um conjunto de ações que de forma organizada, são executadas a fim de atingir um determinado resultado. Todo o projeto deve ter um início, meio e fim. Na CORSAN eles podem ser estratégicos ou operacionais.

Os Projetos Estratégicos são ações que visam alcançar os objetivos estratégicos, podendo gerar desdobramentos em projetos operacionais ou planos de ação.

projetos estratégicos

É a etapa na qual o que foi estrategicamente planejado deve ser interpretado e transformado em iniciativas estratégicas.

Essas iniciativas serão convertidas em projetos e/ou planos de ação.

Os Projetos são um conjunto de ações que de forma organizada, são executadas a fim de atingir um determinado resultado. Todo o projeto deve ter um início, meio e fim. Na CORSAN eles podem ser estratégicos ou operacionais.

Os Planos de Ação são ações que serão tomadas a partir da análise de uma determinada atividade, trabalho ou rotina, para acompanhar, desenvolver ou melhorar estas. Geralmente são ações rápidas que proporcionam um resultado imediato e procedimentos padronizados frente a uma mesma situação.

Esses projetos são selecionados pela direção como estratégicos e alinhados com a missão, visão, valores da empresa visam atingir a estratégia da empresa, enquanto que os projetos operacionais traduzem a rotina da empresa através de fluxos e procedimentos, visando a boa execução das tarefas.

No planejamento estratégico de 2016-2019 foram definidos quarenta e dois projetos estratégicos, distribuídos no mapa conforme o número no círculo vermelho:

Mapa Estratégico 2016-2019Mapa Estratégico 2016-2019Companhia Riograndense de Saneamento (2016)

Indicadores Estratégicos

Indicadores são instrumentos que representam, de forma quantitativa, a evolução e o
desempenho dos negócios da empresa, a qualidade dos produtos e serviços prestados, bem como a participação e motivação dos funcionários. 

Os indicadores estratégicos, por sua vez, integram os objetivos estratégicos da
empresa, razão pela qual pode haver um indicador que se repita em diferentes objetivos. Embora esses indicadores não estejam explicitados no mapa estratégico, é através deles que se realiza a análise evolutiva dos objetivos estratégicos. 

O indicador estratégico deve necessariamente estar orientado a um objetivo e deve ser
mensurável e viável, para tanto, são propostas metas pra cada um deles. 

Alguns indicadores são somente corporativos, mas outros permitem detalhamento por
unidade, município ou regional.

Desdobramento

O desdobramento do Planejamento Estratégico deve ocorrer em todos os níveis da
organização. 

Esse desdobramento ocorre através da divulgação, disseminação e aplicação de
ferramentas de gestão que utilizam determinadas metodologias que nos auxiliam a: 

Tomada de decisão, elaboração de ações, por em prática o planejado, Acompanhar as
ações, etc. 

As principais ferramentas aplicadas no desdobramento são o Ciclo PDCA, Matriz FOFA,
Plano de Ação e Comunicação. 

O objetivo é que o planejamento estratégico seja incorporado de forma que todas as
ações contribuam para o atingimento dos objetivos.

monitoramento e Verificação

Monitorar é verificar se a estratégia definida está sendo alcançada.

Para monitorar necessitamos medir os resultados e realizamos isso através de
indicadores e metas. 

O monitoramento é a etapa em que acompanhamos o desempenho dos indicadores.

O resultado nos permite realizar uma análise do indicador, onde será observada a
tendência, o por quê do resultado e quais as ações que contribuíram para o bom desempenho ou quais ações que serão/estão sendo tomadas para que o indicador melhore.

O monitoramento do desempenho dos indicadores ocorre através da utilização da
ferramenta AGE – Análise da Gestão Estratégica. 

Esse monitoramento permite que, ao final do ano, seja realizada uma avaliação da
 estratégia a fim de verificar se as ações estão ou não contribuindo para o atingimento da estratégia. 

A verificação permitirá que o Planejamento seja reavaliado e adequado as
 necessidades/ambiente da companhia.

Perspectivas 

Perspectivas financeiras

FinanceiraFinanceiraCompanhia Riograndense de Saneamento (2016)




Perspectivas Clientes

Clientes 1Clientes 1Companhia Riograndense de Saneamento (2016)

ClientesClientesCompanhia Riograndense de Saneamento (2016)


Perspectivas processos

ProcessosProcessosCompanhia Riograndense de Saneamento (2016)

Processos 1Processos 1Companhia Riograndense de Saneamento (2016)

Perspectivas Aprendizado e Crescimento

Aprendizado e CrescimentoAprendizado e CrescimentoCompanhia Riograndense de Saneamento (2016)

Aprendizado e Crescimento 1Aprendizado e Crescimento 1Companhia Riograndense de Saneamento (2016)

Conclusão

 A partir da Lei 11.445/2007 se estabeleceu o “marco regulatório do Saneamento”. 

O mercado passou a ser mais competitivo pela participação na concorrência por parte da iniciativa privada e de consórcios intermunicipais, aliado ao direito assegurado ao poder concedente de retomar o sistema no caso de descumprimento das metas firmadas no Contrato de Programa, que basicamente direciona as ações e gestão para obtenção de resultados financeiros, sociais e de qualidade.

Ao longo dos cinquenta anos de atuação, a Companhia, forjou sólida credibilidade no mercado de atuação. Continuidade, regularidade e qualidade na distribuição de água potável são os principais responsáveis pela satisfação dos clientes. Obras para melhoria do percentual de atendimento na questão esgoto são observadas por todos os municípios de atendimento em alinhamento ao Planejamento Estratégico traçado.

Primando para a sustentabilidade econômico-financeira da CORSAN, os Contratos de Programa, cuja opção foi pelo modelo de gestão associada dos serviços, merecem toda a atenção dos gestores da Companhia para o cumprimento das cláusulas estabelecidas. 

Visando à melhoria da gestão, com foco nos resultados, quer financeiros, quer de qualidade nos serviços,  o Modelo de Excelência da Gestão – MEG é trabalhado como rotina e é estrategicamente definido como prioridade nas Superintendências Regionais. 

Neste contexto a Companhia vem aplicando diversas ferramentas de gestão objetivando manter o alinhamento com o Planejamento Estratégico traçado. Como o principal modelo de gestão é baseado em resultados, podemos aferir sucesso visto ao lucro líquido da Companhia ter atingido  o montante de R$ 208,9 milhões no exercício de 2016.

feito

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