PLANO DE NEGÓCIO PARA IMPLANTAÇÃO DE UMA FRANQUIA DA REDE SINAL VERDE EM SÃO MIGUEL DO OESTE.

UNIVERSIDADE DO OESTE DE SANTA CATARINA

PLANO DE NEGÓCIO PARA IMPLANTAÇÃO DE UMA FRANQUIA DA REDE SINAL VERDE EM SÃO MIGUEL DO OESTE.

ANDRÉ IGOR LAZAROTTO

ELIS REGINA CATTO

Kaue dayan ternus

Resumo

O presenteestudo teve como objetivo, apresentar um plano de negócios relativo a franquia prestadora de serviços Rede Sinal Verde – Análise e Cobrança, em São Miguel do Oeste, Santa Catarina. A empresa oferece 20 tipos de serviços de consulta, cada uma com suas particularidades. Teve como principais objetivos realizar uma pesquisa de campo para levantar o perfil dos clientes potenciais assim como sua posição no mercado e um Plano de Negócios, onde foi realizado um diagnostico do ambiente, as ações de marketing e de recursos humanos bem como elaborar um plano financeiro com apresentação de cenários e medidas preventivas e corretivas para demonstrar a viabilidade do empreendimento. A pesquisa foi de caráter quantitativa e descritiva, com coleta de dados primários por meio de questionário com perguntas abertas e fechadas com as empresas associadas ao. Depois de auferidos os resultados de todas as etapas percebe-se a viabilidade na abertura da Franquia Rede Sinal Verde.

Palavras-chave: Plano de Negócios; Serviços; Análise e Cobrança

Introdução

Analisando a evolução tecnológica e econômica cada vez mais cedo as pessoas pensam em abrir seu próprio negócio. A realização profissional não depende somente de entrar em uma boa empresa e se estabilizar financeiramente, hoje a realização pode advir da aquisição seu próprio negócio. As universidades estão orientando cada vez mais seus acadêmicos a aguçar seu espírito empreendedor, com isso o interesse pelo investimento em algo próprio aumenta gradativamente.

O sistema de franquias está ganhando espaço no mercado, apesar da pouca autonomia e os investimentos iniciais geralmente mais altos do que no livre comércio, os franqueados contam com a segurança de investir, já que existe um mercado conquistado e uma marca reconhecida por seus clientes, e o suporte para este novo empreendedor. Neste cenário apresentam-se dois personagens principais: O franqueado e o franqueador.

O franqueador é o dono do negócio original, que possui todos direitos sobre a marca, sobre o produto ou processo que é realizado. Quando um negócio se mostra bem sucedido, este empreendedor resolve crescer e, dentre as várias estratégias existentes para isso, ele resolve franquear o seu empreendimento, permitindo que outras pessoas possam reproduzir o seu negócio em outras localidades, obedecendo as regras e condições preestabelecidas em contratos e compartilhando os resultados obtidos.

Já o franqueado é o indivíduo que deseja abrir um negócio próprio e escolhe uma franquia para reduzir os riscos da incerteza e inexperiência. O franqueado quer usufruir de um modelo bem sucedido, uma marca conhecida, um processo já estruturado, uma cadeia de valor já estabelecida ou qualquer outra vantagem que uma rede de franquias proporciona. Ele compra então uma franquia e forma-se uma união entre o seu sonho de ter um negócio próprio com o sonho do franqueador de crescer rápido. Uma via de mão dupla com interesses bastante convenientes para ambas às partes.

Segundo dados da Associação Brasileira de Fran (2016) as franquias continuam em expansão, são cerca de 140 mil unidades espalhadas pelo país, foi identificado um aumento de 14,7% na abertura de novas lojas e 4,4% de encerramentos no ano de 2015.

 APRESENTAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA  

Segundo dados do Serasa Experian (2016) estima-se que a inadimplência atingiu cerca de 59 milhões brasileiros, as causas apontadas para esse problema foi o desemprego, descontrole financeiro, esquecimento, empréstimo do nome para terceiros.

Se o consumidor final, por alguma razão, não efetuar o pagamento do produto ou serviço que comprou junto à empresa, a mesma poderá, por consequência, não dispor de recursos necessários e deixar de pagar seus fornecedores.

Em meio a este cenário socioeconômico onde consumidores buscam o crédito, as empresas tornam-se mais rígidas em relação a concessão de crédito buscando meios de se proteger para evitar a perda de recursos, pois dependendo da situação financeira da empresa o índice de inadimplentes pode ser um custo muito alto de se manter.

A adoção de práticas e parcerias com empresas especializadas em cobranças para prevenir e trabalhar a inadimplência colabora decisivamente para uma boa gestão dos recursos de uma empresa, desta forma se faz necessário a elaboração de um plano de negócios para a implantação de uma franquia da Rede Sinal Verde São Miguel do Oeste.

1.2 JUSTIFICATIVA

A escolha pelo tema “franquias” foi motivada por interesses pessoais, com intenção de investir em um negócio próprio. A escolha pelo segmento de serviços empresariais especializados em cobrança se deu pela necessidade do mercado procurar as informações e ferramentas que auxiliam para avaliar seus clientes, e também de alguém que de suporte com a “pós venda”, pois mesmo fazendo um bom trabalho, a inadimplência sempre irá existir.

A região do extremo oeste de Santa Catarina totaliza 21 municípios e não possui nenhuma franquia deste ramo, então o presente trabalho tem o objetivo de estruturar e viabilizar a ideia da Rede Sinal Verde na região, que atuará com os serviços de consulta, cobrança e negativação dos indivíduos que estão inadimplentes com nossos clientes.

Para os acadêmicos, este projeto de pesquisa será de extrema importância, pois além de ampliar o conhecimento sobre o assunto estudado durante a graduação terão a oportunidade de aplicá-lo de forma correta e eficiente em sua prática.

O estudo é relevante para as empresas da região extremo-oeste de Santa Catarina, pois é mais uma ferramenta que irá auxiliar na prevenção e ação de cobrança para os indivíduos inadimplentes.

Além disso, serve para a realização de outros estudos acadêmicos, contribuindo com a missão da Unoesc na formação de pessoas, de produzir conhecimento e de promover o desenvolvimento institucional e regional.

Em decorrência destes e de outros aspectos, o estudo proposto, mostrou-se relevante e ao mesmo tempo inédito, pois não se tem conhecimento de outros estudos com este enfoque.

OBJETIVOS 

Objetivo Geral 

Elaborar um plano de negócio para implantação de uma franquia da Rede Sinal Verde em São Miguel do Oeste.

Objetivos Específicos 

– Definir o público-alvo do negócio;

– Identificar o perfil dos Clientes;

– Identificar as Ameaças e Oportunidades para o negócio;

– Verificar os aspectos jurídico-legais do sistema de franquias;

– Verificar a viabilidade técnica, mercadológica e econômico-financeira do negócio;

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

ADMINISTRAÇÃO  

A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência) e significa que realiza uma função sob o comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro. Segundo Chiavenato (2011, p.13) “administrar é o processo de alcançar objetivos pelo trabalho com e por intermédio de pessoas”.

A administração não é executora de ações, mas condutora de pessoas e recursos técnicos e financeiros para realização dos objetivos almejados. Ela está presente em todas as etapas da história da civilização, até o século XVIII predominavam-se pequenas organizações familiares dirigidas pelo chefe da família, com a Revolução Industrial, surgiram as primeiras indústrias – na grande maioria têxteis – e com elas a figura do operário, um trabalhador assalariado cujo vínculo empregatício era de natureza diferente para os padrões da época. Com o novo sistema de trabalho e o aumento da produção passou-se a exigir formas mais dinâmicas de comercialização. O mundo do trabalho se modernizava e entravam em cena as primeiras formas de administração, que acabou se tornando um dos principais instrumentos para solução de problemas e desafios enfrentados pela sociedade. (SENAC, 2003).

De acordo com Lacombe (2004 apud ARÁUJO, 2011, p.26) administrar é “um conjunto de esforços que tem por objetivo: planejar, organizar, dirigir ou liderar, coordenar e controlar as atividades de um grupo de pessoas que se associam para atingir um resultado em comum” Chiavenato (2011, p.12) concorda com Lacombe ao afirmar que “Administrar é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos e competências a fim de alcançar objetivos organizacionais”

Silva (2007) complementa que administração é muito mais do que planejar, organizar e dirigir. Envolve um conjunto de decisões a serem tomadas e uma variedade de situações, as quais só são conhecidas com o convívio diário dentro das organizações. O ato de administrar ocorre nas organizações em todos os processos e não em situações isoladas.

Todas as organizações, sejam elas grandes ou pequenas, necessitam ser administradoras, e para isso o administrador precisa ter um conhecimento complexo sobre sua organização, saber o que ela necessita, o que está ocorrendo de forma errada e como corrigir antes que o problema se agrave. (CHIAVENATO, 2011)

Indo um pouco mais além Koontz (1982, p.05) diz: “Pois a tarefa do administrador é estabelecer e manter um ambiente interno em que as pessoas, em grupos organizados, possam trabalhar eficientemente com vista à consecução das metas do grupo”.

Com o passar do tempo cada vez mais se pode observar que a administração é essencial em todas as empresas, Koontz (1982) deixa evidente que muitas empresas não são vistas com bons olhos por terem uma administração ruim. Isso ocorre porque foram colocados nesses cargos pessoas que muitas vezes não possuem qualificações ou com pouco conhecimento sobre a área. E quando organizações contam com bons administradores todos nela crescem e torna-se possível alcançar pontos bem positivos.

Funções do Administrador

Fayol (1989) define que as funções exercidas pelo administrador consistem nas funções administrativas: planejar, organizar, comandar, controlar e coordenar. As funções do administrador possuem um significado específico, que torna cada função independente uma da outra, ainda que, na prática, elas se relacionam tão fortemente que se tornam interdependentes.

Para Lacombe e Heilborn (2003, p. 49) planejar é “pensar antecipadamente o que se deseja alcançar e determinar os meios e recursos para concretizar esse desejo”. Já para Bio (1985) planejar significa desenvolver alternativas em busca da consecução de determinado objetivo futuro.

Outra função tradicional é a de organizar. “Organizar é o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade, e os recursos entre os membros de uma organização de modo que eles possam alcançar eficientemente os objetivos da mesma” (STONER; FREEMAN, 1995, p. 6).

Coordenar, conforme a definição de Allen (apud LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 50), é o ato de “cooperar com todas as demais unidades da organização para que as atividades sejam executadas de forma: equilibrada – na quantidade certa; sincronizada – no momento certo – e; integrada – na direção certa.” Dias (2002, p. 5) narra que “cabe a todo administrador coordenar os esforços de seus subordinados na consecução dos objetivos maiores da organização”.

A atividade de comandar envolve o trabalho com pessoas. Segundo Stoner e Freeman (1995, p. 7) comandar “significa dirigir, influenciar e motivar os empregados a realizar tarefas essenciais”. O que corresponde com as ideias de Lacombe e Heilborn (2003 p. 49) que afirmam que o ato de comandar envolve a orientação de “um grupo, influenciando seu comportamento, para atingir objetivos e metas de interesse comum do grupo, de acordo com uma visão do futuro baseada num conjunto coerente de ideias e princípios”.

Já Newman (1987) substitui o conceito comandar apresentado anteriormente, pelo termo liderar, que é considerado mais abrangente. Sendo assim, o autor considera como as principais atividades do administrador: planejar, organizar, liderar, aferir resultados e controlar.

A função controlar é responsável por certificar se as atividades exercidas pelos membros da organização levam-na realmente em direção aos objetivos estabelecidos. (STONER; FREEMAN, 1995). É, portanto, através da função de controlar que o administrador assegura que a organização esteja no caminho desejado (LACOMBE; HEILBORN, 2003).

“Hoje, o executivo é instado a ser global e local. A colaborar e competir. O mudar sem parar e a manter a ordem. A cumprir metas financeiras e ao mesmo tempo a cuidar do bem social” (MINTZBERG; GOSLING, 2003, p.41). De acordo com Drucker (apud COHEN, 2008), aquele que cultivar a mentalidade de não atualizar-se e continuar fazendo aquilo que no passado deu certo, está fadado ao fracasso. Os gestores precisam estar dispostos a se adaptar com rapidez à nova situação mundial e aos decorrentes desafios gerenciais.

ORGANIZAÇÕES

Partindo do ponto de vista de Chiavenato (2011) a organização é o tipo de grupo social bem estruturado, composta de pessoas que juntas trabalham para atingir um objetivo em comum. Suas tarefas são divididas entre os membros assim como da mesma forma o seu desempenho é responsabilidade de cada um dentro do grupo que forma a organização.

É o processo de arrumar e alocar o trabalho, autoridade e os recursos humanos, financeiros e materiais de uma entidade, de modo eficiente para que os objetivos traçados possam ser alcançados.

Para Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1986, p. 27):

Organização é determinar que recursos e que atividades são necessárias para serem atingidos os objetivos da organização, combiná-los em grupos que funcionam, atribuir a responsabilidade por sua realização aos subordinados que detém tal responsabilidade e delegar a esses indivíduos a autoridade necessária para execução de suas atribuições.

Maximiano (2000) e Chiavenato (2011) concordam que organizações são heterogêneas e diversificadas, com tamanhos, características, estruturas e objetivos diferentes. Já para Litterer (1977) descrever uma organização torna necessário considerar uma série de propriedades que ela apresenta, não é apenas um aglomerado de pessoas e recursos para alcançar objetivos, é preciso ter conhecimento e desejo de alcançar esses objetivos.

EMPREENDEDORISMO E O EMPREENDEDOR 

Empreendedorismo são atividades voltadas para o desenvolvimento de recursos para obtenção de riquezas e transformação de conhecimento em atividades inovadoras em áreas específicas como, marketing, produção, organização, entre outras. (DOLABELA, 1999)

Para Schumpeter, (1982) empreendedorismo é associado à inovação. A essência do empreendedorismo está na percepção e no aproveitamento das novas oportunidades no âmbito dos negócios criando novas formas de uso dos recursos nacionais tornando-os rentáveis deslocando-os de seu emprego tradicional e sujeitando a novas combinações.

Nesta mesma linha de pensamento, De Mori (1998) define empreendedores como pessoas visionárias, propulsoras de conhecimento, observadoras e que em meio a incertezas conseguem aprimorar recursos. Já para os autores Longenecker, Moore e Petty (1997) empreendedores são criadores de emprego, inovadores e estimulam o crescimento econômico da sociedade em que esteja inserido.

Segundo Mendes (2009), todo empreendedor sabe que o empreendimento, em geral, é uma prática extremamente arriscada, pois se aplica recursos próprios ou de terceiros para mais tarde receber ganhos que sejam ao menos suficientes para compensar o risco existente nele.

Para Hisrich, Peters eShepherd(2009) um empreendedor precisa encontrar, avaliar e desenvolver uma oportunidade, superando as forças que resistem à criação de algo novo. O processo tem quatro etapas distintas:

– Identificação e avaliação da oportunidade: a maioria das oportunidades não aparece de repente e sim resultam dos interesses de um empreendedor e suas possibilidades.

– Desenvolvimento de um plano de negócio: é para explorar a oportunidade definida esse é o processo mais demorado do empreendedor, pois ele não elabora um plano de negócio com antecedência e não tem os recursos disponíveis para fazer um bom trabalho.

– Determinação dos recursos necessários: o empreendedor deve viabilizar os recursos necessários para implantação do negócio, pois qualquer recurso é fundamental.

– Administração da empresa: depois que os recursos são obtidos o empreendedor deve empregá-los na implantação do plano de negócio. Os problemas operacionais da empresa também deverão ser analisados e resolvidos o quanto antes, pois podem implicar no sistema de controle da empresa.

FRANQUIAS

Andrade (2000) afirma que o sistema de franquias teve início nos EUA na década de 60 quando a indústria de máquinas Singer SewingMachine decidiu expandir seus negócios investindo pouco capital, e aumentando seu faturamento, para isso estabeleceu novos pontos de venda utilizando o sistema de franqueamento da sua marca, dos seus produtos, de sua publicidade e principalmente sua técnica de venda no varejo. O sucesso levou outras empresas a adotarem a esta modalidade de negócio.

Cherto (1996) define franquias como um método seguro e eficaz para distribuição de produtos e/ou serviços de empresas que querem expandir rapidamente seus negócios investindo pouco.

Franquia empresarial e o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva de produtos ou serviços e, eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação e administração de negócio ou sistema operacional desenvolvidos ou detido pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vínculo empregatício. (BRASIL, 1994)

Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997), franquia é um sistema de marketing, onde duas partes diante de um contrato legal, conduzem um negócio. Uma das partes, o franqueado, caracteriza-se pela propriedade individual do negócio, porém ele é quem operacionalizará o negócio de acordo com os termos e métodos especificados pela outra parte, que seria o franqueador.

Para Kotler e Armstrong (2004), os sistemas de franquia se caracterizam como grupo de empresas que possuem uma relação próxima, com sistemas operacionais devidamente planejados, dirigidos e controlados pelo franqueador.

Franqueador x Franqueado 

Segundo Andrade (2000, p. 24) franqueador é:

[…] a pessoa jurídica que contrata a franquia de sua marca, de seus produtos e/ou serviços, de seu nome comercial ou título de estabelecimento, oferecendo know-how administrativo, de gerenciamento, de marketing, publicidade, proporcionando para isso total assistência e exigindo o cumprimento integral e absoluto de normas preestabelecidas em contrato, já detém um vitorioso e quer expandi-lo sem inversão de recursos próprios.

A parceria entre franqueador e franqueado significa trabalhar como sócios, reunindo forças para alcançar um objetivo comum: o sucesso e o crescimento da marca. Ambas as partes devem ter plena consciência de que passarão a trabalhar como parceiros, deste modo toda a decisão terá que ser por meio de consensos.

Para Andrade (2000) cabe ao franqueador tomar iniciativas para garantir que o negócio prospere, algumas delas são:

– Acompanhar o franqueado na escolha do local e dos equipamentos;

– Fornece projeto para a instalação;

– Cooperar na seleção e treinamento dos funcionários do franqueado;

– Indicar as normas contábeis empregadas no negócio, com orientação financeira e elaboração de balanços;

– Dependendo do tipo de franquia é recomendável centralizar as compras e controlar estoque.

Segundo Andrade (2000, p. 26) franqueado pode ser definido como:

[…] a pessoa física ou jurídica adquirente da franquia, nos moldes impostos pelo franqueador e mediante o pagamento de uma taxa inicial, de despesas de instalação e de uma contribuição mensal em percentual, anteriormente combinado, sobre o faturamento.

Andrade (2000) ainda ressalta que o franqueado deve fazer um estudo bem detalhado das franquias com as quais ele se identifique. Assim, ele pode selecionar o parceiro que melhor se adéque as suas expectativas financeiras e pessoais.

Vantagens e Desvantagens das Franquias 

Para Andrade (2000) uma franquia oferece ao empreendedor diversas características atrativas sob a perspectiva de investimento. A seguir temos um quadro comparando as vantagens e desvantagens para ambas as partes:

Vantagens e desvantagens do contrato de franquiaVantagens e desvantagens do contrato de franquiaANDRADE (2000, p. 17)

De acordo com Maricato (2006) o risco de empreender independentemente no Brasil é muito alto, é fácil identificar isso analisando o número de empresas que abrem e fecham no Brasil em um ano, e é ai onde reside a maior vantagem dos sistemas de franquias. É vantajoso para quem não pode desembolsar grandes investimentos e para inexperientes, que dessa forma podem optar em trabalhar e aprender com marcas já consagradas e testadas no mercado.

Em relação às desvantagens do sistema de franquias, Maricato (2006) esclarece que o franqueado terá sua autonomia controlada, ou seja, terá que obedecer a regras e padrões da franquia, vender apenas os produtos por ela estipulados e comprar dos fornecedores indicados, ainda terá que pagar taxas pela cessão inicial da marca, os royalties, o marketing cooperado e a associação de franqueado.

A Evolução do Sistema de Franquias

A evolução do sistema de franquias foi classificada por Roque (2011) em seis gerações:

Primeira Geração: Percebe-se uma carência no relacionamento entre o franqueado e o franqueador. Sua base é a venda e exploração da marca. São também de primeira geração aquelas que restringem ao fornecimento de produtos às lojas franqueadas, prestam pouco ou nenhuma assistência em nível operacional, o que resulta na precária padronização da marca.

Segunda Geração: Nesta modalidade o contrato garante exclusividade na distribuição dos produtos ou serviços às franquias, fazendo com que o franqueado siga as regras estabelecidas pelo sistema. Sua base é a expansão de mercado com padronização.

Terceira Geração: Aqui é possível identificar como característica a organização do franqueador no sentido de transmissão de conhecimento operacional à rede, que dentro do sistema de franchising, comumente conhecido como transferência de know-how ou o “saber fazer”. Na terceira geração, é perceptível a existência do espírito de parceria entre o franqueador e o franqueado.

Quarta Geração: na quarta geração de franquias, há uma grande evolução na maturidade do franqueador no modo de exigências junto aos franqueados e, destes na receptividade e entendimento destas exigências. Neste estágio, é comum a existência de conselhos de franqueados que participam ainda que de forma consultiva, das decisões da franqueadora. O nível de profissionalismo é alto e existe uma grande assistência na operação do negócio, tecnologia de rede e planos de marketing, contando com serviços especializados de terceiros.

Em franquias da quarta geração, a padronização está mais fundamentada na conscientização e motivação da rede do que no esquema de “comando e controle”. Há incidência de vasta troca de informações entre franqueador e franqueados onde é predominante o estímulo de geração e troca de informações, alcançando a participação dos franqueados no nível de decisões estratégicas da franqueadora.

Tipos de Franquias

Para Cherto(1996) as franquias podem ser de indústrias ou de varejo, sendo que esta última categoria pode ser subdividida em franquias de produtos, de serviços ou mistas.

– Franquias orientadas para a indústria: o franqueado tem a função de operar uma empresa industrial que tem a finalidade de transformar matéria prima em produtos comercializáveis; (CHERTO, 1996).

– Franquias orientadas para o varejo: o franqueado tem a função de instalar e operar um negócio para comercializar essencialmente produtos e/ou serviços do seu franqueador. (CHERTO, 1996).

Aspectos Legais

De acordo com Andrade (2000) o contrato de franquia é regulado pela Lei nº 8.955/94 e divide-se em duas partes, uma compreende a prestação de serviços e outra a distribuição de certos produtos, respeitando as normas convencionadas. A prestação de serviços é feita por parte do franqueador ao franqueado para que ele possa dar continuidade à marca, quanto a distribuição e/ou comercialização do produto é de responsabilidade do franqueado.

Andrade (2000) esclarece que o contrato de franquia é bilateral, pois contém obrigações para ambas as partes. Todavia Bulgarelli (1991 p.93-94) alerta que este contrato é “aquele em que não há discussão livre, entre as partes, sãs cláusulas contratuais, posto que estas são redigidas e impostas por uma delas à outra que as aceita em bloco”, ou seja, o franqueador só irá conceder a quem aceitar seus termos, com a exigência do cumprimento e continuidade de seu modo de negociar, apenas algumas questões como porcentagem sobre o faturamento ou extensão territorial da franquia são discutíveis.

Ainda Andrade (2000) nos diz que os contratos de franquia estabelecem a transparência entre franqueado e franqueador, são complexos, com dezenas de cláusulas que tem por objetivo dar a parte contratante uma sequência de normas a serem cumpridas a risca. Andrade (2000, p.29) elaborou um roteiro básico dos contratos de franquia:

Cláusulas prévias ou iniciais:

– Objeto do contrato;

– Identidade dos contratantes;

– Localização do Ponto de Venda.

Deveres do Franqueador:

– Formação do franqueado;

– Assistência técnica;

– Compra e venda.

Deveres do Franqueado:

– Normas de exploração;

– Exclusividade;

– Compra e Venda;

– Caráter confidencial e de não-concorrência;

– Taxas diversas.

Cláusulas de encerramento do contrato:

– Duração do contrato;

– Renovação;

– Transmissão dos direitos;

– Rescisão antecipada e suas consequências. 

PLANO DE NEGÓCIO

Para Degen (1989) plano de negócio é um meio de formalizar uma ideia e a desenvolver por etapas, bem como plano de marketing, operacional, vendas, recursos humanos e planejamento financeiro. Sua elaboração permite que o empreendedor percorra um caminho alicerçado, com menos riscos de fracasso.

Já Dornelas (2001, p. 96) conceitua plano de negócios como:

[…] um documento usado para descrever um empreendimento e modelo de negócios que sustenta a empresa. Sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento, e, ainda permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negócios.

Longenecker, Moore e Petty (1997), afirmam que é muito comum que o planejamento do negócio tenda a ser negligenciado, isso porque as pessoas possuem uma grande vontade de implantar aquela ideia e acabam não verificando a importância de um plano escrito, ou até nem mesmo analisando a viabilidade financeira do negócio.

Na mesma concepção Dornelas (2001) ressalta a importância para o empreendedor em ter um plano de negócio bem elaborado e cuidadosamente revisado, isto permite usufruir de oportunidades únicas e a conquista de novos parceiros, fornecedores, e outros.

O plano de negócios é um instrumento fundamental para encaminhar a atividade do empreendimento, para buscar fundos financeiros e identificar as fraquezas ou possíveis perigos que venha a ser submetido. Com este instrumento, podem-se estabelecer metas a serem alcançadas após a implantação do empreendimento. (LONGENECKER, MOORE E PETTY, 1997).

Para Longenecker, Moore e Petty (1997) cada plano de negócio é único e exclusivo, contudo em sua essência algumas etapas são básicas, como por exemplo:

– Resumo Executivo: Uma visão geral do plano total de negócios, enaltece todos os pontos importantes motivando o leitor a lê-lo.

– Descrição Geral da empresa: Descreve o tipo de empresa e em que setor ela atua, e ainda fornece a sua história caso ela já exista.

– Plano de serviços e produtos: Descreve os produtos e/ou serviços e aponta quaisquer aspectos singulares. Busca explicar porque as pessoas comprarão os produtos ou serviços.

– Plano de marketing: Mostra quem são os clientes e que tipo de competição entre concorrentes que a empresa enfrentará. Esboça sua estratégia de marketing e especifica o que lhe dá vantagem competitiva.

-Plano gerencial: Identifica os participantes e suas respectivas competências.

– Plano Operacional: Explica qual sistema operacional que a empresa utilizará, nesta etapa é elaborado projeções de receitas, custos e lucros.

– Plano Jurídico: Mostra o tipo proposto de constituição jurídica da empresa (individual, sociedade anônima ou por quotas) Aponta as considerações jurídicas especiais e relevantes.

– Apêndice: Fornece os materiais de apoio ao plano.

Na mesma perspectiva, Dornelas (2001) afirma que cada plano tem suas particularidades e semelhanças, não existindo então uma metodologia universal que se encaixe em todos os tipos de negócio. No quadro a seguir, o autor apresenta um modelo para elaboração de um plano de negócio de pequenas empresas em geral:

Estrutura do Plano de negócios para pequenas empresasEstrutura do Plano de negócios para pequenas empresasDORNELAS (2001, p. 104-105)

Fundamentos Estratégicos

Nesta etapa, serão abordadas as teorias sobre alguns elementos ligados a estratégia organizacional, essenciais para elaboração do plano de marketing e que permitem a orientação do negócio.

Segundo Aeker (2001) o planejamento estratégico surgiu por volta dos anos 60 e 70, com o intuito de prever as variáveis e habilidades estratégicas dos empreendedores. Ainda segundo o autor o planejamento estratégico está focado no ambiente de mercado em que a empresa quer atuar, enfatizando, além das projeções, também o estudo de mercado dos concorrentes e potenciais clientes. É um sistema auxiliar da administração tanto na antecipação quanto na tomada de decisões, além ainda na criação de visões estratégicas.

E conforme Mintzberg (apud Hunger e Wheelen (2002) o planejamento estratégico para a tomada de decisão abrange a coleta de informações apropriadas para diagnóstico de uma determinada situação, a geração de estratégias alternativas e a seleção racional da estratégia mais assertiva.

Kotler (1998) divide por etapas o passo a passo da elaboração do planejamento estratégico de negócios. Sendo elas: declaração da visão e missão do negócio; análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças); análise do ambiente interno (forças e fraquezas); formulação de metas e serviços; formulação de estratégia; implementação; feedback e controle.

Visão

A visão, para Dias et al (2006) é o que a organização quer atingir no futuro, está percepção deve vir de fora para dentro da empresa e dever ser utilizada para orientar o planejamento estratégico.

Quigley (apud OLIVEIRA,2001, p.83) sugere algumas dicas para a definição da visão, elas são apresentadas nos tópicos a seguir:

– Estabeleça sua visão de forma tão clara quando o objetivo por lucro;

– Defina e respeite os direitos das pessoas;

– Certifique-se de que a visão e os valores se direcionem aos focos básicos, ou seja, aos consumidores, funcionários e fornecedores;

– Incremente sua participação de mercado e lucratividade pelo aumento da percepção pelos clientes de seus produtos e serviços, em relação a seus concorrentes; e

– Desenvolva uma cultura de atuação para resultados em sua empresa.

Missão

Segundo Las Casas (2001) a missão deve se identificar com a organização, com a sua razão de ser e com a contribuição que pode dar a sociedade onde está inserida.

Nessa perspectiva Oliveira (2001) complementa que para a missão ser definida deve ser especificado o negócio da empresa, sua razão de ser, ou ainda suas forças concentradas em determinadas atividades futuras.

Já para Dias et al (2006) a missão deve ser baseada em fatores econômicos e sociais, e consequentemente favorecer o desenvolvimento em longo prazo da empresa e o comprometimento dos colaboradores aos objetivos organizacionais.

Análise do Ambiente 

Segundo Chiavenato (2011, p.181), a análise interna da empresa permite uma avaliação dos principais pontos fortes e fracos que a organização possui. Os pontos fortes constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais, enquanto os pontos fracos constituem ou impedem o seu alcance. A análise interna envolve:

 – Análise de recursos (financeiros, máquinas, equipamentos, matérias prima, recursos humanos, tecnologia, etc.), que a empresa dispõe para as suas operações atuais ou futuras;

– Análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, divisão de trabalho entre departamentos e unidades, e, como os objetivos organizacionais são distribuídos em objetivos departamentais;

– Avaliação do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produção, produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento dos negócios, ou seja, qual é a sua competitividade.

Já a análise do ambiente externo, de acordo com Chiavenato (2011, p.181), trata das condições externas que rodeiam a empresa, e que lhe impõem desafios e oportunidades. A análise externa envolve:

– Mercados abrangidos pela empresa, características atuais e tendências futuras, oportunidades e perspectivas;

– Concorrência ou competição, isto é, empresas que atuam no mercado, disputando os mesmos clientes, consumidores ou recursos;

– Fatores externos como a conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, culturais, legais, etc., que afetam a sociedade, a empresa e as demais empresas.

Plano de Marketing

Segundo Las Casas (2006) o marketing é uma atividade de comercialização que surgiu no momento em que as organizações começaram a se desenvolver para suprir a necessidade da sociedade por produtos e serviços. As especializações foram ganhando destaque, quem se dedicava em produzir produtos com qualidade, conquistava clientes.

Levitt (1990) ainda complementa que em um mundo onde as empresas estão cada vez mais competitivas, enfrentando-se de forma ostensiva em mercados abertos, é claramente um mundo de mudanças constantes. Entre meio a isso, o conceito de marketing deixa claro que para se manter a altura é necessário estudar e responder ao que as pessoas querem e dão valor e saber se ajustar rapidamente as opções proporcionadas pelos concorrentes.

Las Casas (2006) também concorda que o marketing é uma atividade que tem função de melhorar o padrão de vida, pois as empresas mantêm o foco na satisfação da necessidade do consumidor, que por sua vez, têm desejos ilimitados que se renovam constantemente.

Já Cobra (1992) evidencia que o marketing é objeto de atenção e interesse de diversos tipos de organizações lucrativas e não lucrativas, O marketing vem ganhando ares de importância à medida que as empresas sofrem pressões existenciais.

Segundo Las Casas (2001) o plano de marketing tem a função de estabelecer objetivos, metas e estratégias do composto de marketing em concordância com o plano estratégico.

Longenecker, Moore e Petty (1997) complementam que plano de marketing é utilizado pelas organizações como um apoio ao plano de negócios, pois descreve quem será seu público alvo e seus potenciais concorrentes.

Las Casas (2001) ressalta que o plano de marketing é composto de por planos operacionais, tais como, o de venda, propaganda, criação de novos produtos e merschandising.

Estratégias de Marketing

Após analisar o ambiente externo e a disponibilidade de recursos internos, é possível, através dos dados coletados, desenvolver as estratégias da empresa para, posteriormente, ser implementada dentro da organização. Formular estratégias de marketing dinâmicas, compreensivas e assertivas é de vital importância para atingir os objetivos da empresa, além de contribuir para um melhor resultado.

Para Cobra (1992), estratégia, em um sentido mais amplo, é um plano pronto com o intuito de realizar o melhor uso de recursos para atingir uma meta. Estratégias de marketing, ainda de acordo com o autor, consistem em políticas, procedimentos e programas relativos às características do produto, preço, serviço e comunicação com os consumidores e outros públicos.

Há muitos tipos de estratégias. Porter (2002) resumiu-as em três tipos genéricos:

– Liderança total em custos: a empresa realiza um grande empenho para reduzir ao máximo os custos de produção e distribuição, podendo, assim, proporcionar preços menores que a concorrência e obter maior participação de mercado;

– Diferenciação: a empresa reúne energia para alcançar desempenho superior em uma determinada área de benefício para o consumidor, valorizada por grande parte do mercado.

– Foco: a empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir atrás de um grande mercado. Para tanto, tem que conhecer as necessidades dos segmentos escolhidos e obter lideranças em custos ou encontrar uma maneira de diferenciação dentro do segmento-alvo.

Porter (2002) afirma que as empresas que adotam a mesma estratégia dirigida ao mesmo mercado ou segmento de mercado-alvo constituem um grupo estratégico. As organizações que aplicam melhor a estratégia obtêm os maiores lucros.

Conforme Cobra (1992), a elaboração de estratégias depende, num primeiro momento, da avaliação das alternativas estratégicas viáveis, dependendo do binômio produto/mercado para a formulação de quaisquer alternativas estratégicas. Uma vez decidida à estratégia produto/mercado, a empresa estará apta a determinar as estratégias em cada área. Na visão do autor, são três os tipos estratégias: global, operacional e funcional.

– Estratégia global: visa analisar as opções de ação e direcionamento para a empresa, em nível macro;

– Estratégia operacional: visa identificar e determinar as prioridades e escaloná-las, ao mesmo tempo em que propõe diretrizes básicas de ação, levanta necessidades de recursos e planeja a distribuição dos recursos;

 – Estratégia funcional: é a estratégia por área funcional da empresa, ou seja, por departamentos ou divisão, quem faz o que, como faz, o que faz e quanto faz.

McDonald (2004) indica que as estratégias de marketing são baseadas nos 4P’s: produto, preço, praça e promoção. Ferrel e Hartline (2005)também compartilham da mesma opinião de que a organização precisa desenvolver ações a respeito dos 4P’s para garantir vantagens diante da concorrência.

Para que cada estratégia de certo é vital o conhecimento do produto, o mercado, o público-alvo e a concorrência, pois um simples descuido resulta em surpresas desagradáveis, além de ser perigoso chegar ao ponto de não existir tempo hábil para mudar a estratégia e corrigir o erro.

É essencial cada autor ter uma maneira de desenvolver as estratégias porque o administrador tem a possibilidade, por meio das diversas e distintas estratégias, de observar a melhor para determinado tipo de negócio, e consequentemente ter um bom desempenho perante o mercado.

Composto de Marketing 

De acordo com Las Casas (2001) um dos alicerces do marketing é o chamado composto de marketing, uma combinação de ingredientes que juntos atendem possibilitam o atendimento das necessidades básica do mercado.

Na mesma linha de pensamento, Churchil e Peter (2000) afirmam que que o composto de marketing é um conjunto de ferramentas estratégicas que quando combinadas auxiliam na busca pelos objetivos traçados pela organização e na criação de valor aos clientes e consumidores.

Utilizado para produzir uma resposta desejada no mercado alvo, este composto reúne ferramentas mercadológicas táticas que podem ser controladas pela organização. Kotler e Armstrong (2004) definem o composto em quatro variáveis essenciais, estas estão apresentadas detalhadamente a seguir:

– Produto: é algo que pode ser oferecido para satisfazer a uma necessidade ou a um desejo, estes devem possuir boa qualidade, que as características atendam os gostos dos consumidores. (COBRA, 1992)

– Preço: é o valor justo que o mercado-alvo está disposto a pagar pela relação de custo-benefício percebida, este deve ser justo e proporcione descontos estimulantes à compra dos produtos ou serviços ofertados, com prazos de pagamento adequados. (COBRA, 1992)

– Ponto de distribuição: Conjuntos de organizações que se relacionam e integram empresarialmente, com o objetivo de disponibilizar os produtos para os mercados-alvos. (LAS CASAS, 2001)

– Promoção: É o processo de comunicação que visa divulgar aos mercados-alvos a existência do mix de marketing que satisfaz a necessidade e desejos. (LAS CASAS, 2001)

Os 4Ps do mix de marketing Os 4Ps do mix de marketing KOTLER e ARMSTRONG (2004, p. 47)

McCarthy e Perreault (1997) Afirmam que o consumidor não está inserido no composto, isto porque, o consumidor deve ser o alvo de todas as forças do marketing.

Demanda

Para entender o conceito de demanda, segundo Morais (2014) é preciso aprender o que são necessidades e desejos. Necessidades são requisitos humanos básicos como ar, comida, água, vestimenta, abrigo, locomoção, higiene, segurança, amizade, família, autoestima entre outros, já os desejos surgem quando as necessidades são direcionadas para um objeto específico que talvez possa satisfazer a necessidade.

Assim como necessidades e desejo são importantes na compreensão do cliente alvo, entender quantos deles desejam e quantos estão dispostos a pagar é vital para saber se o empreendimento é viável no seu desempenho econômico. (MORAIS, 2014)

A isso se chama de demanda. Demandas são “desejos por um produto específico apoiada na capacidade de pagar” explica Kotler (1998). Em outras palavras, a demanda é a reunião de total de todos aqueles que além de desejarem possuem a condição de arcar com os custos por um determinado serviço ou produto.

Peinado (2007) apresenta a demanda classificando-a em dois tipos: Independente e Dependente. A demanda independente é quando a demanda não se relaciona com a demanda de outro produto. Já a demanda dependente é diretamente relacionada com outros produtos ou serviços.

Os autores ainda afirmam que existem padrões de demanda, e que estes podem ser percebidos ao analisarmos os dados históricos. Os padrões são respectivamente:

– Tendência: Que apresenta um aumento ou diminuição da demanda de maneira constante.

Sazonalidade: Padrão repetitivo de demanda entre intervalos de tempo no qual a demanda é consideravelmente maior ou menor que nos demais períodos.

Concorrentes

A análise de concorrência é de suma importância em qualquer plano de negócio. A concorrência de uma empresa não se limita aos concorrentes diretos, aqueles que produzem produtos similares aos da empresa. Devem ser considerados também os competidores indiretos, aqueles que de alguma forma desviam a atenção de seus clientes, (DORNELAS, 2005).

Normalmente, os negócios têm concorrentes diretos e/ou indiretos, que oferecem os mesmos produtos e/ou produtos substitutos. Mas alguns empreendedores não os veem como ameaça. Pelo contrário, entendem que um mercado perfeito, onde há livre concorrência, funciona bem com a presença deles, e que estuda-los é fundamental. (DORNELAS, 2005).

Algumas perguntas importantes devem ser feitas: O que faz o mercado consumidor escolher entre empresas que oferecem produtos ou serviços iguais ou semelhantes? O que leva meu cliente a ser meu cliente e não cliente de outros? O que leva um cliente a escolher a outra empresa e não a minha? Quem são os concorrentes? Onde estão localizados? Quantos são? O que oferecem? Como eles se relacionam com os fornecedores? Uma dica na hora desse estudo é listar algumas características de seus concorrentes e compará-las com as da sua empresa, (ESCARLATE, 2010)

Tachizawa e Faria (2004, p. 217) incluem o benchmarking como um importante indicador para avaliar sua comparação com o mercado:

Benchmarking refere-se a um padrão ou ponto de referência relativo a resultados e processo, que representam as melhores práticas e desempenhos para atividades similares, dentro e fora da companhia. Informações competitivas referem-se a desempenhos relativos a concorrentes diretos, nos mercados de atuação da organização.

O benchmarking competitivo pode ser utilizado como uma informação estratégica para a empresa agir em relação aos seus principais concorrentes.

Plano Operacional

Localização

Segundo Gaither e Frazier (2002) a decisão quanto a localização das instalações requer tempo e custos com estudos para avaliar qual a melhor alternativa de localização. Estes autores ainda afirmam que não existe uma localização perfeita, mas sim diversas boas localizações. Cada lugar irá apresentar pontos fracos e fortes, sendo que a decisão é tomada após a ponderação das potencialidades e fragilidades de cada opção.

Para determinar a melhor localização Slack (1997) propõe dois métodos:

– Pontuação Ponderada – este procedimento identifica critérios que podem avaliar as opções de localização, define a importância relativa a cada critério e a este atribui fatores de ponderação. Após isso, devem-se avaliar cada opção de localização, tendo como base os critérios determinados na escala de pontuação.

– Centro de Gravidade – Este método verifica qual opção apresenta menor custo com transporte, onde cada possível lugar tem um valor, que é a totalidade dos custos com transportes.

Layout

Rosa (2007, p. 40) cita que é através do layout ou arranjo físico, o empreendedor irá definir como será a distribuição dos diversos setores da empresa, de alguns recursos (mercadorias, matérias-primas, produtos acabados, estantes, gôndolas, vitrines, prateleiras, equipamentos, móveis) e das pessoas no espaço disponível. Um bom arranjo traz uma série de benefícios, como:

– Aumento da produtividade;

– Diminuição do desperdício e do retrabalho;

– Maior facilidade na localização dos produtos pelos clientes na área de vendas;

– Melhoria na comunicação entre setores e as pessoas.

Plano de Recursos Humanos 

Há alguns anos, os recursos humanos constituíam o exemplo típico de recursos fáceis e abundantes. Era muito comum encontrar, nas portarias das fábricas e construções, um contingente enorme de assíduos candidatos que aguardavam penosa e longamente a sua vez de atendimento. Até aquela época, os recursos humanos disponíveis eram mais do que suficientes para as necessidades das organizações. Em uma situação de oferta abundante de pessoal, as organizações podiam despreocupar-se tranquilamente em fazer investimentos na área.

Segundo Chiavenato (1999) sem as organizações e sem as pessoas que nelas atuam não haveria administração de recursos humanos. A Administração de Recursos Humanos (ARH) é uma especialidade que surgiu com o crescimento das organizações e com a complexidades das tarefas organizacionais.

A administração de Recursos Humanos é um ramo especializado da Ciência da Administração que envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização e aumento de sua produtividade. É, pois a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal, é o que define Gil (1994).

Seleção e recrutamento de pessoal 

O processo de recrutamento e seleção de pessoal constitui uma atividade das mais importantes em recursos humanos. Porém, nem sempre as pessoas designadas dessas tarefas dispõem dos conhecimentos e da experiência necessários. 

Limongi-França (2007) cita que o recrutamento é a fase inicial para o conhecimento de uma vaga que está em aberto. Essa procura se faz com base nas requisições de pessoal emitidas pelos supervisores e no mercado de trabalho, onde, de um lado, competem os empregadores, e, de outro, os próprios profissionais. Os empregadores competem em termos de salários, condições de trabalho e benefícios oferecidos. Os candidatos competem em termos de qualificação pessoal, o que inclui habilidade, conhecimento, experiência e personalidade. Já a seleção, é a escolha do(s) candidato(s) mais adequado(s) para a organização, dentre os candidatos recrutados, por meio de vários instrumentos de análise, avaliação e comparação de dados.

Gil (1994) defende que o recrutamento deve ser com base na descrição da função, pois o selecionador define o perfil do indivíduo adequado para preenchê-la. A partir daí cabe-lhe determinar onde poderão ser encontrados os candidatos mais adequados. Já a seleção, assume uma importância fundamental, porque é por meio dela que as pessoas ingressam na empresa. A intervenção em outros setores terá, pois, pouca eficácia se deixar de ser considerado o processo de seleção.

Plano Financeiro

O campo de finanças consiste sistematicamente em três áreas relacionadas: mercados monetários e de capital, que trata dos mercados de títulos e das instituições financeiras; investimentos, que focaliza as decisões dos investidores – tanto indivíduos como instituições – quanto aos títulos para as suas carteiras de investimentos; e administração financeira, que envolve a efetiva administração de uma empresa.

Conforme Brigham (1990), a administração financeira é a mais ampla das três áreas e a que tem maior número de oportunidades de emprego. Ainda, a administração financeira é importante em todos os tipos de negócios, incluindo bancos e outras instituições financeiras, bem como empresas industriais e comerciais.

Segundo Weston (2000), há implicações financeiras em virtualmente todas as decisões empresariais, e os executivos não-financeiros simplesmente devem entender de finanças o bastante para trabalhar essas implicações em suas análises específicas.

Análise Econômico-Financeira 

As decisões de capital são simplesmente cruciais e podem tanto consolidar uma trajetória de expansão, quando oportunas e no tempo certo, quanto comprometer a própria sobrevivência da empresa. Por isso, é conveniente que tais decisões se baseiem, tanto quanto possível, em previsão e cálculo de todas suas implicações relevantes. 

Gitman (2003) define que os mercados financeiros são cruciais para empresas e investidores, porque facilitam a transferência de fundos entre os investidores que desejam investir e as empresas que precisam obter fundos.

Ainda Hoji (2012) cita que o objetivo econômico das empresas é a maximização de seu valor de mercado, pois dessa forma estará sendo aumentada a riqueza de seus proprietários (acionistas de sociedades por ações e sócios de sociedade por cotas).

Lucro, Depreciação 

Ao longo do tempo, as estratégias da empresa para melhorar sua posição no mercado podem alcançar maior ou menor sucesso, o que está diretamente relacionado a seu potencial de geração de lucros no futuro. 

Souza (2008) diz que lucro, em sentido abrangente para incluir todas as formas de ganho, é a valorização do capital: o lucro obtido em certo intervalo de tempo é o valor total líquido que seria acrescido ao capital na ausência de retiradas por parte dos proprietários do capital.

Em contrapartida, Gitman (2010) define que as empresas comerciais podem deduzir sistematicamente das receitas anuais uma parte dos custos fixo. Essa distribuição do custo histórico no tempo é chamada de depreciação. A depreciação e outras despesas que não representam desembolso protegem a empresa de impostos, reduzindo a renda tributável.

Alocação de Recursos 

Ao realizar a alocação de recursos deve-se estar atentos e analisar o mercado, pois o futuro é incerto e na maioria dos casos, os riscos ou as incertezas não podem ser ignorados.  

Conforme Casarotto Filho (2010), o futuro incerto torna a tomada de decisão bem mais complexa, pois as pessoas parecem, no mínimo, temer a incerteza. A incerteza pode causar nervosismo, medo e até pânico. E as decisões tomadas nestas circunstâncias estão longe de serem lógicas ou racionais. Tradicionalmente as situações são consideradas de incerteza ou de risco.

Segundo Lemes Júnior (2002), a circulação dos recursos é importante para as atividades das pessoas, das empresas e de todas as formas de organização. Em face da diversidade de possibilidades de investimentos, é preciso conhecer técnicas que avaliem as condições em que são realizadas e quais as possibilidades de retornos existentes.

Empréstimos e Financiamentos 

Com o passar dos tempos, as empresas buscam alternativas de empréstimos e financiamentos estes buscados em bancos públicos e/ou privados. 

A maioria das empresas utiliza diversos tipos de fundos para financiar suas necessidades de capital de giro. Nestes, estão incluídos empréstimos bancários, crédito de fornecedores, os títulos de curto prazo e as provisões. Brigham (1990) cita que empresas bem administradas estruturam seus passivos de curto prazo de uma forma que depende da natureza de seus negócios.

Segundo Lemes Júnior (2002) os empréstimos de curto prazo são utilizados para suprir as deficiências ocasionais ou sazonais de recursos visando a pontualidade do pagamento de seus compromissos. Ainda o mesmo autor cita que é necessário o estabelecimento de estratégias para que, nas ocasiões necessárias, a empresa possa contar com a possibilidade de obtenção de empréstimos junto à rede bancária.

Taxa mínima de atratividade  

Ao se analisar uma proposta de investimento deve ser considerado o fato de se estar perdendo a oportunidade de auferir retornos pela aplicação do mesmo capital em outros projetos. 

Casarotto Filho (2010) define que se houver uma proposta atrativa e render, no mínimo, a taxa de juros equivalente à rentabilidade das aplicações correntes e de pouco risco, temos a TMA, a taxa mínima de atratividade.

Para pessoas físicas, no caso do Brasil, é comum a TMA de ser igual à rentabilidade da caderneta de poupança ou de aplicações de renda fixa em bancos de primeira linha: baixíssimo risco e alta liquidez.

Conforme Souza (2008) entende-se como taxa de mínima atratividade a melhor taxa, com baixo grau de risco, disponível para aplicação do capital em análise. A decisão de investir sempre terá pelo menos duas alternativas para serem avaliadas: investir no projeto ou “investir na taxa mínima de atratividade”. Fica implícito que o capital para investimento não fica no caixa mas, sim, aplicado à taxa mínima de atratividade.

Valor Presente Líquido 

Os valores e as decisões financeiras podem ser avaliados por meio de técnicas tanto de valor futuro quando de valor presente. Embora essas técnicas resultem nas mesmas decisões, o enfoque que proporcionam é diferente. As técnicas de valor futuro costumam medir os fluxos de caixa ao fim de um projeto. As de valor presente medem os fluxos de caixa no início do projeto (tempo zero). O valor futuro é caixa a ser recebido em alguma data vindoura e o valor presente é o que se apresenta disponível imediatamente, é o que define Gitman (2010). 

Souza (2008) afirma que, o método do valor presente líquido, é a técnica mais robusta de análise de investimento mais conhecida e mais utilizada. O mesmo autor, cita que o valor presente líquido, nada mais é do que a concentração de todos os valores esperados de um fluxo de caixa na data zero.

Taxa Interna de Retorno 

A taxa interna de retorno (TIR) é conhecida também como taxa de desconto do fluxo de caixa. A TIR é uma taxa de juros implícita numa série de pagamentos (saídas) e recebimentos (entradas). 

Segundo Hoji (2012) a TIR tem a função de descontar um valor futuro ou aplicar o fator de juros sobre um valor presente, conforme o caso, para “trazer” ou “levar” cada valor do fluxo de caixa para uma data focal. Ao aplicar a mesma taxa da TIR sobre os valores correntes, a soma das saídas deve ser igual à soma das entradas, em valor da data focal, para se anularem.

Souza (2008) complementa que a taxa interna de retorno (TIR), por definição, é a taxa que torna o valor presente líquido (VPL) de um fluxo de caixa igual a zero. A TIR tanto pode ser usada para analisar a dimensão retorno como também para analisar a dimensão risco.

Índice Custo x Benefícios 

Deve-se analisar o custo de capital como retorno exigido em seus projetos de investimento, sua taxa apropriada de desconto ou seu custo de oportunidade. 

Conforme Lemes Júnior (2002), quando tomamos o custo de capital como um padrão financeiro para decisões de investimento a longo prazo é fundamental que entendamos como esse custo é formado, em seus mínimos detalhes.

 Segundo Solomon (1981), a medida que aumentamos a alavancagem, elevamos a probabilidade de retornos mais altos, mas também aumentamos a probabilidade de retornos mais baixos. Com alavancagem mais elevada, o retorno esperado ou mais provável é maior, mas um preço é pago por esta vantagem.

Período de Recuperação do Investimento 

A projeção da capacidade de geração de recursos financeiros, ou a capacidade de geração de caixa, ao longo do tempo é utilizada pelas empresas para orientar decisões de obtenção de financiamentos ou então de aplicação dos excedentes de caixa gerados. 

A percepção do futuro que se aproxima é sempre melhor quanto mais vezes realizamos os planos sobre ele. As expectativas ou projeções para os próximos dez anos serão, certamente, muito diferentes da realidade daquela época. No entanto, se efetuar projeções durante os nove anos que antecedem o ano 10, quando chegar nesta data, as projeções serão muito melhores do que se começar a projetá-las durante o ano 9. (LEMES JÚNIOR,2005).

Conforme Gitman (2003), o aspecto mais importante do risco é o risco geral da empresa, visto pelos investidores no mercado. O risco geral afeta significativamente as oportunidades de investimento e o que é ainda mais importante a riqueza dos proprietários.

Ponto de Equilíbrio  

A análise das relações entre custo, volume e lucro, também denominada análise do ponto de equilíbrio, é um instrumento de gestão financeira tipicamente de curto prazo, e utiliza projeções ou resultados obtidos dos lucros, custos, receitas e volume de produção. 

Conforme Lemes Júnior (2005), o ponto de equilíbrio dará informação ao analista sobre a quantidade de produção e venda necessária para que ocorra o equilíbrio entre as entradas e as saídas de caixa.

Segundo Solomon (1981), pode haver problemas na obtenção dos dados necessários para uma análise de ponto de equilíbrio. Certos elementos de custo podem ser incertos. As relações de custo podem mudar com o tempo, e os dados históricos nem sempre proporcionam boas estimativas dos custos futuros.

Demonstração do Resultado do Exercício 

O propósito final da análise financeira dos demonstrativos contábeis por meio dos procedimentos é auxiliar os administradores a realizar um planejamento consistente. 

Conforme Groppelli (2010) a demonstração do resultado do exercício relaciona os fluxos de recebimentos gerados por uma empresa e os fluxos das despesas incorridas para produzir e financiar as suas operações.

Segundo Hoji (2012) a demonstração do resultado do exercício é uma demonstração contábil que apresenta o fluxo de receitas e despesas, que resulta em aumento ou redução do patrimônio líquido entre duas datas.

Balanço Patrimonial 

No balanço patrimonial, as contas representativas do ativo e do passivo e patrimônio líquido devem ser agrupadas de modo a facilitar o conhecimento e a análise da situação financeira da empresa. 

Hoji (2012) cita que o balanço patrimonial demonstra a situação estática da empresa em determinado momento. É como se fosse tirada uma fotografia da situação financeira da empresa nesse momento.

O balanço patrimonial é um demonstrativo dos ativos, passivos e do patrimônio líquido. O lado esquerdo desse demonstrativo, como para certos dados, mostra a composição dos ativos em circulantes e não circulantes. Os ativos circulantes estão na forma de caixa e de outros ativos que constituem o capital de giro da empresa. Os ativos fixos são, principalmente, investimentos de longo prazo, incluindo instalações e equipamento. O lado direito do balanço patrimonial monstra o passivo circulante, composto por contas a pagar, notas a pagar e outros passivos de curto prazo é o que define Groppelli (2010).

Fluxo de Caixa 

Os fluxos de caixa, tidos como o sangue que corre pelas veias da empresa, são o foco principal do gestor financeiro, seja na gestão das finanças rotineiras, seja no planejamento e tomada de decisões a respeito da criação de valor para o acionista. 

Lawrence (2010) cita que um fator que afeta o fluxo de caixa é a depreciação (e qualquer outra despesa não desembolsável).

Metodologia

Neste capítulo são apresentados os procedimentos metodológicos que orientaram o desenvolvimento do estudo.

“A metodologia é apresentada como o estudo dos métodos ou da forma ou dos instrumentos usados para a realização de uma pesquisa científica.” (CRUZ, 2009, p.81).

Para Crespo (1999, p. 12) “Método é um conjunto de meios dispostos convenientemente para chegar a um fim que se deseja.”

Segundo Garcia (2009, p.03) “Além do meio acadêmico, a estatística tem aplicação fundamental no mundo corporativo, principalmente com o aumento do tamanho das empresas e dos mercados.”

DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

“População amostrada é o conjunto de unidades que, efetivamente, podem ser escolhidas para obter a amostra, ou seja, é a população de onde a amostra pode ser retirada” (VIEIRA, 2009, p. 117).

Considerando-se a população de 683 estabelecimentos associados a Câmara de Dirigentes Lojistas de São Miguel do Oeste (CDL) dos mais diversos ramos de negócio, sendo aplicado o cálculo de amostragem, obteve-se um número de 194 estabelecimentos para se aplicar a pesquisa.

A amostra foi realizada tendo como base os ensinamentos do componente curricular de Estatística, utilizando uma planilha do Excel (Quadro 4). Tendo coeficiente de confiança (CC) de 90% e erro amostral (e) de 5%, foi possível chegar a uma amostra de 194 empresas que serão entrevistadas.

Determinação do tamanho da amostraDeterminação do tamanho da amostraRocha (2012)

O tipo de amostra é aleatória simples, pois “[…] todos os elementos da população tem igual probabilidade de serem selecionados para constituir a amostra.” (VIEIRA, 2009, p.17).

De acordo com Vieira (1942) a amostra aleatória simples é obtida por meio de sorteio onde a população é constituída por unidades homogêneas para variável que você quer estudar, ou seja, o sorteio ocorre dentro de determinado grupo de empresas/pessoas que trabalham na mesma área.

O sorteio será feito com base na tabela de números aleatórios (Anexo A). Utilizando-a da seguinte forma: os três últimos  

Após a aplicação dos 194 questionários, foi obtido êxito de respostas em 186 e apenas 8 foram descartados por falta de informações.

DELINEAMENTO DA PESQUISA

De acordo com Strieder (2009) a pesquisa quantitativa utiliza os recursos estatísticos para poder identificar as causas e conhecer um fenômeno/problema. Fazendo com que a pesquisa levante os dados coletados e os exponha matematicamente. Estes resultados devem ser acompanhados de uma explicação ampla para que tanto o pesquisador consiga encontrar a resposta desejada, quanto o indivíduo que necessita desta informação consiga entender de forma correta.

Para Vieira (2009) na pesquisa quantitativa o pesquisador tem a possibilidade de interpretar os dados, já calculando certa margem de erro podendo assim apresentar estatísticas, comparar ou estabelecer associações desses dados obtidos. 

A pesquisa utilizada neste trabalho será a pesquisa descritiva, pois Esse tipo de pesquisa pode ser entendida como um estudo de caso onde, após a coleta de dados, é realizada uma análise das relações entre as variáveis.

A pesquisa descritiva visa verificar com precisão os fatos ou fenômenos que ocorrem no cotidiano. Comparando e conhecendo as várias situações que envolvam os comportamentos humanos. (MICHEL, 2009).

Algumas pesquisas descritivas vão além da simples identificação da existência de relações entre variáveis, e pretendem determinar a natureza dessa relação (Gil, 2008, p. 42)

Pesquisas do tipo levantamento caracterizam-se pela aplicação de questionamento direto com um grupo de pessoas. A maioria dos levantamentos não aplica a pesquisa em todos os integrantes do grup, os quais serão selecionados mediante procedimentos estatísticos. (GIL, 2008)

A soma do material coletado, aproveitável e adequado variará de acordo com a habilidade do investigador, de sua experiência e capacidade em descobrir índices ou subsídios importantes para o seu trabalho. (MARCONI, LAKATOS, 2010, p. 28).

TÉCNICA DE COLETA DE DADOS 

“Técnicas são instrumentos utilizados para coletar dados e informações, visando a análise e a explicação de aspectos teóricos estudados. São ferramentas essenciais para a fidelidade, qualidade e completitude da pesquisa.” (MICHEL, 2009, p. 64) 

A coleta dos dados foi realizada por meio de questionário, o qual foi aplicado a cada empresa sorteada que integra a amostragem. O questionário foi constituído por 29 perguntas, sendo do tipo aberta/fechada.

Para Cervo (1996, p. 138) “questionário é a forma mais usada para coleta de dados, pois possibilita medir com melhor exatidão o que se deseja.”.

Cervo (1996) ainda deixa claro que todo questionário deve ser impessoal para assim poder assegurar uniformidade na avaliação de uma situação para outra. O questionário tem a vantagem de que seus respondentes se sintam mais confiantes, o que torna a coleta de dados mais precisa.

Os dados foram obtidos a campo, aplicado os questionários diretamente nas empresas, tendo como respondente o próprio proprietário ou o responsável pelo setor de crédito da empresa.

TÉCNICA DE ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS 

Para analise e interpretação dos dados serão utilizadas técnicas específicas de análise e interpretação. Segundo Marconi e Lakatos (2010, p. 151), a análise e interpretação dos dados são duas atividades distintas. A análise é a tentativa de evidenciar as relações existentes entre o fenômeno em que se estuda e outros fatores. Já a interpretação é a atividade intelectual que tem por objetivo dar significado as respostas obtidas, vinculando-as a outros conhecimentos. 

Para tabulação dos dados foi utilizado o software SPSS e Excel e a análise e interpretação dos dados serão realizadas da estatística descritiva.

Para Toledo e Ovalle (1985, p.15):

A estatística descritiva pode ser interpretada com o objetivo de observar fenômenos da mesma natureza, coleta de dados numéricos, a organização e classificação desses dados observados e a sua apresentação através de gráficos e tabelas, além do cálculo desta mesma natureza.

APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÕES DOS DADOS

DADOS DA PESQUISA 

Porte das empresas

Porte das EmpresasPorte das EmpresasDados Primários (2016)

Porte das EmpresasPorte das EmpresasDados Primários (2016)

Ao questionar sobre o porte das empresas, percebe-se que 40,3% das empresas pesquisadas são Microempresas, onde suas receitas brutas anuais são iguais ou inferiores a R$ 360.000,00. Também se pode constatar que 31,2% das empresas estão enquadradas no regime Empresa de Pequeno Porte, que são formadas por empresas com receita bruta anula superior a R$ 360.000,00. As empresas de Médio Porte representam 15,1%. As empresas de Grande Porte representam 7,0% e 6,5% são MEI (Micro Empreendedores Individuais).

Setor de Atuação

Setor de AtuaçãoSetor de AtuaçãoDados Primários (2016)

Setor de AtuaçãoSetor de AtuaçãoDados Primários (2016)

Quando questionados sobre o setor de atuação, 80,1% dos respondentes pertencem ao ramo do comércio, este engloba os subsetores: alimentício; vestuário; calçadista; moveleiro, eletrodomésticos e eletro portáteis. Cerca de 9,7% são as empresas prestadoras de serviços. Outros 5,4% referem-se ao setor de construção. Ainda 3,2% dos respondentes informaram que são indústrias e 1,6% são empresas que atuam em transportes.

Tempo de  Atuação  

Tempo de Atuação Tempo de Atuação Dados Primários (2016)

Tempo de AtuaçãoTempo de AtuaçãoDados Primários (2016)

Ao perguntar sobre o tempo de atuação percebe-se uma consolidação das empresas atuantes em no município de São Miguel do Oeste onde, 7,5% dos respondentes informaram que estão no mercado de atuação menos de 01 ano, 21,6% atuam de 01 a 05 anos, 27,6% estão no mercado de 06 a 10 anos, 17,8% atuam de 11 a 15 anos, 6,5% informaram que estão no mercado de 16 a 20 anos, 9,2% atuam de 21 a 25 anos e 10,3% atuam há mais de 26 anos no mercado de São Miguel do Oeste – SC.

 Quantidade de Colaboradores

Quantidade de Colaboradores Quantidade de Colaboradores Dados Primários (2016)

Quantidade de ColaboradoresQuantidade de ColaboradoresDados Primários (2016)

Ao serem questionados sobre a quantidade de colaboradores obteve destaque as empresas com até 05 pessoas com 43% dos respondentes, em seguida com 32,3% estão as empresas com até 10 pessoas. Outros 11,8% estão as empresas com até 15 pessoas, 4,3% possuem até 20 pessoas e 8,1% informaram que possuem mais de 26 pessoas no quadro de funcionários. Segundo a percepção do aplicador do questionário, as empresas que possuem mais de 15 colaboradores são empresas do ramo de construção, comércio de artigos de vestuário e calçadista de porte maior.

Comando da Empresa

Comando da EmpresaComando da EmpresaDados Primários (2016)

Comando da EmpresaComando da EmpresaDados Primários (2016)

Sobre o  comando da empresa, os respondentes informam que 57,5% é o proprietário que comanda a empresa, já em 30,1% das empresas quem comanda é a família do proprietário, 5,4% é a família do proprietário e parentes, que seria o caso de sociedades limitadas, 4,8% família do proprietário e terceiros e 1,6% informaram que quem comanda são os terceiros. Essa perspectiva de que são os proprietários os comandantes do negócio, de uma maneira cultural regional, é o que transmite confiança e segurança aos clientes.

Perfil do Respondente

Idade

Faixa EtáriaFaixa EtáriaDados Primários (2016)

Faixa EtáriaFaixa EtáriaDados Primários (2016)

Se tratando da faixa etária, podemos constatar que a prevalecente é de 21 a 30 anos com 42,5% dos respondentes. Temos também de 31 a 40 anos com 28,5%. Outros 17,2% estão na faixa de 41 a 50 anos, acima de 50 anos também apresenta um numero significante 9,1% e até 20 anos temos 2,7% dos respondentes. Vale ressaltar que os entrevistados são os responsáveis pelo setor financeiro ou os próprios proprietários dos estabelecimentos, então temos um publico relativamente jovem atuando na gestão das empresas.

Gênero  

GêneroGêneroDados Primários (2016)

Gênero dos RespondentesGênero dos RespondentesDados Primários (2016)

Quando questiona-se sobre o gênero dos respondentes, nota-se a predominância da mulher nas empresas pesquisadas, representando 58,6%. E os outros 41,4% dos respondentes são do gênero masculino.

 Formação  

FormaçãoFormaçãoDados Primários (2016)

FormaçãoFormaçãoDados Primários (2016)

 Observando a formação dos entrevistados percebemos que a  maioria dos possui graduação, totalizando 62,9%. Observa-se que 8,6% buscaram especializações, outros 26,3% possuem ensino médio completo e 2,2% dos respondentes possui ensino fundamental. De acordo com essas informações podemos constatar que as empresas estão cada vez mais buscando profissionais que estejam munidos de conhecimento e incentivam para que estes se atualizem constantemente.

Modalidades de Vendas

Modalidades de VendasModalidades de VendasDados Primários (2016)

Modalidades de VendasModalidades de VendasDados Primários (2016)

Ao questionar sobre as modalidades de venda (formas de pagamentos) que as empresas oferecem ao seus clientes, cada empresa pode oferecer mais que uma forma de pagamento, onde, 97,8% das empresas tem a opção de receber a vista por seus serviços ou produtos, 93% das empresas oferecem a possibilidade de cartão de crédito/débito sendo uma das formas mais seguras de vendas a prazo. Cerca de 73,7% das empresas também aceitam cheques como pagamento, e 58,1% utilizam o boleto bancário, neste item engloba-se os crediários, mensalidades e compras feitas sob encomenda. Por fim, 62,4% das empresas aceitam a modalidade “ficha”, onde o cliente paga num momento posterior a sua compra.

Cadastro Completo dos Clientes 

Cadastro completo dos ClientesCadastro completo dos ClientesDados Primários (2016)

Cadastro completo dos clientesCadastro completo dos clientesDados Primários (2016)

Quando questionados sobre o cadastro completo dos clientes, cerca de 63% das empresas afirmam ter o cadastro completo dos seus clientes, outros 32% possuem cadastro porém de forma parcial e 5% não possui cadastro, isso se explica pelas empresas que vendem apenas na condição a vista e cartão de crédito/débito.

Armazenamento das Informações dos Clientes  

Armazenamento de dados dos ClientesArmazenamento de dados dos ClientesDados Primários (2016)

Armazenamento de dados dos ClientesArmazenamento de dados dos ClientesDados Primários (2016)

Ao questionar como as empresas armazenam as informações dos clientes, cerca de 82,3% respondeu que armazena em sistema computadorizado. Outros ainda, preferem o armazenamento das informações em pastas físicas onde cerca de 26,3% das empresas faz uso de pastas físicas para manter as informações dos clientes. Comprovando que a maioria das empresas estão de alguma maneira se adaptando as tecnologias que vão surgindo.

 Departamento Exclusivo para Cadastro e Cobrança

Departamento exclusivo para cadastro/cobrança Departamento exclusivo para cadastro/cobrança Dados Primários (2016)

Departamento exclusivo para Cadastro e CobrançaDepartamento exclusivo para Cadastro e CobrançaDados Primários (2016)

A respeito de possuir um departamento exclusivo para cadastro e cobrança de clientes, cerca de 53,2% das empresas respondentes não dispõe espaço exclusivo para isto. Os 46,8% restantes afirmam que possuem espaço para essas funções. Ressalta-se a importância desse espaço, por mais que seja visto como um processo burocrático é fundamental para as empresas se protegerem dos inadimplentes coletando o máximo de informações possíveis, e conjuntamente é necessário ter um espaço para negociar com os clientes inadimplentes sigilosamente.

Sistema de Controle de Crédito Utilizado  

Sistema de Controle de crédito utilizadoSistema de Controle de crédito utilizadoDados Primários (2016)

Sistema de Controle de Crédito UtilizadoSistema de Controle de Crédito UtilizadoDados Primários (2016)

Quando questionados sobre a forma de controle de crédito utilizado nas vendas a prazo, identifica-se que o controle por meio de planilha de excel é a menos utilizada pelas empresas com apenas 16,1% de utilização. Como mais utilizado pelas empresas temos o “software pago”, com 71,5% de utilização. Por fim, algumas empresas optam pelo controle manual de crédito, onde 29% dos respondentes afirmam realizar desta forma.

Nível de Profissionalização dos Colaboradores Envolvidos no Processo de Cobrança

Nível de profissionalização dos colaboradores envolvidosNível de profissionalização dos colaboradores envolvidosDados Primários (2016)

Nível de profissionalização dos colaboradores envolvidosNível de profissionalização dos colaboradores envolvidosDados Primários (2016)

Quanto ao nível de profissionalização das pessoas envolvidas no processo de cobrança, percebe-se que a maioria das empresas possui pessoas com Bacharel completo ou ainda em andamento com 65,1%. Outros 24,7% são de nível médio e 10,2% possuem cursos técnicos. Novamente, demonstra que as empresas estão buscando pessoas com maiores qualificações para assim poder se sustentar no mercado competitivo.

Treinamento de Colaboradores   

Treinamento de ColaboradoresTreinamento de ColaboradoresDados Primários (2016)

Treinamento de ColaboradoresTreinamento de ColaboradoresDados Primários (2016)

Ao perguntar se os colaboradores envolvidos nos processos de crédito e cobrança recebem treinamento. Cerca de 30,6% das empresas disponibilizam treinamento ou palestras relacionadas ao setor. Outros 69,4% afirmam que não disponibilizam. É importante ressaltar que CDL de São Miguel do Oeste proporciona palestras e treinamentos para os associados, alguns com custo outros são gratuitos, então entendemos que esse índice negativo, é formado por empresas que optam por não participar.

Elaboração de Contratos    

Elaboração de ContratosElaboração de ContratosDados Primários (2016)

Elaboração de ContratosElaboração de ContratosDados Primários (2016)

Quando questionados sobre a elaboração de contratos firmando a forma de pagamento, apenas 34,9% das empresas respondentes afirmam que elaboram essa ferramenta. Essa ferramenta é muito importante para ambas as partes pois contém cláusulas que defendem caso alguma parte não cumpra com o combinado.

Sistema de Auxilio na Concessão do Crédito 

Sistema de auxilio a concessão do créditoSistema de auxilio a concessão do créditoDados Primários (2016)

Sistema de auxilio a concessão do créditoSistema de auxilio a concessão do créditoDados Primários (2016)

Ao questionar quais as formas de análise que são realizadas antes de conceder o crédito aos clientes percebemos que varia muito de empresa para empresa. Cerca de 26,3% das empresas utiliza o Julgamento humano para concessão do crédito. Os 73,7% que não fazem julgamento humano, representa as empresas que já sofreram com inadimplentes, e por tanto não o fazem como proteção. Outra ferramenta é a ficha cadastral, ou seja, clientes que já compram com a empresa e possuem histórico de compras e pagamentos, cerca de 26,9% das empresas utilizam este método. Em relação a análise econômica financeira do cliente, estipular até que valor é garantido que ele consiga quitar suas dívidas, cerca de 39,8% das empresas utilizam esse método. A referência comercial é a segunda mais utilizada, tendo 67,7% de afirmações, as empresas utilizam para trocar informações umas com as outras sobre determinado cliente, Por fim, temos a analise em banco de dados, que é a mais utilizada pelas empresas, tendo 95,7% de afirmações.

Percentual de Vendas a Prazo    

Percentual de Vendas a PrazoPercentual de Vendas a PrazoDados Primários (2016)

Percentual de Vendas a PrazoPercentual de Vendas a PrazoDados Primários (2016)

Em relação ao índice de vendas a prazo pelas empresas pesquisadas, temos 4,8% empresas informaram que suas vendas a prazo alcançam até 20% das vendas totais. Cerca de 5,9% afirmam que suas vendas a prazo alcançam de 21 a 25%. Outros 15,6% afirmam que as vendas a prazo estão em torno de 26 a 30% do percentual total de vendas. Já 19,9% das empresas afirmam que suas vendas a prazo estão entre 31 a 35% e 24,7% divulgaram que suas vendas a prazo são em torno de 36 a 40%. Por fim, 29% das empresas pesquisadas afirmam que suas vendas a prazo superam os 40%.

Aciona o Cliente Antes do Vencimento

Aciona o cliente antes do VencimentoAciona o cliente antes do VencimentoDados Primários (2016)

Aciona o cliente antes do vencimentoAciona o cliente antes do vencimentoDados Primários (2016)

Ao realizar a pergunta “A empresa utiliza alguma forma de acionar o cliente antes do vencimento?  Percebe-se que a maioria (46,8%) não utiliza este método. Cerca de 23,6% das empresas pesquisadas afirmam que exercem este método “as vezes” e “raramente”. Outros 29,5% estão distribuídos entre as empresas que praticam “sempre” e “frequentemente”. Vale ressaltar que avisar o cliente antes do vencimento diminui consideravelmente atrasos no pagamento.

Formas de Acionar os clientes  

Formas de Acionar os clientes antes do vencimentoFormas de Acionar os clientes antes do vencimentoDados Primários (2016)

Formas de acionar o cliente antes do vencimentoFormas de acionar o cliente antes do vencimentoDados Primários (2016)

Complementando o gráfico anterior, neste estão dispostos os meios que as empresas utilizam para acionar o clientes antes do vencimento. Na opção “telefone”, sendo este o mais utilizado pelas empresas com 41,4%. Em segundo observa-se o uso da ferramenta “sms” com 13,4% de utilização. O item “e-mail”, é utilizado por 11,8% das empresas. E apenas 2,7% opta por envio de carta de aviso de vencimento, que geralmente é o caso das empresas prestadoras de serviços contínuos.

Percentual de Inadimplentes

Percentual de InadimplentesPercentual de InadimplentesDados Primários (2016)

Percentual de Inadimplentes Percentual de Inadimplentes Dados Primários (2016)

Ao questionar sobre o percentual de inadimplência sobre o faturamento da empresa. Cerca de 29% das empresas pesquisadas afirmam que possuem inadimplência de até 2% sobre seu faturamento. Outros 36,6% revelam que a inadimplência esta em torno de 2 a 5% e 26,9% declaram que a inadimplência esta entre 6 a 10%. Por fim, 7,5% das empresas pesquisadas afirmam que a inadimplência ocupa acima de 10% do seu faturamento, devemos ressaltar que este e um dado em significativo, pois quanto maior é a inadimplência mais a empresa precisa de capital de giro para cobrir.

Cobrança de Inadimplentes 

Formas de Cobrança de InadimplentesFormas de Cobrança de InadimplentesDados Primários (2016)

Formas de Cobrança de InadimplentesFormas de Cobrança de InadimplentesDados Primários (2016)

Em relação as formas de cobrança de inadimplentes que as empresas utilizam foram divididas em seções, sendo assim, na seção 01 refere-se a cobrança judicial, na qual ocorreu um equilíbrio entre as empresas que cobram judicialmente e as que optaram por não utilizar essa modalidade. Na seção 02 temos o método de cobrar pessoalmente, cerca de 82,3% das empresas pesquisadas utilizam este meio, este é o meio mais ariscado, pois existem uma serie de regras que defendem o devedor. Na seção 03 temos a forma de cobrança por e-mail, sendo a menos utilizada pelas empresas pesquisadas com apenas 2,7%. Por fim, na seção 04 temos o recurso de cobrança terceirizada, esta abrange 29% das empresas pesquisadas.

Renegociação de dívidas  

Renegociação de dívidas Renegociação de dívidas Dados Primários (2016)

Ao perguntar quais as opções de renegociação de dívidas para ambas as partes chegarem num acordo, temos exposto que 62,9% das empresas buscam renegociar com seus clientes as dívidas sem juros ou parcelar em mais vezes. Outros 31,7% das empresas proporcionam a opção de estender o prazo de pagamento. Por fim temos 1,1% das empresas que  optam por “diminuir o valor da dívida”, podemos concluir que entre receber uma parte e não receber nada, algumas empresas optam por sair um pouco no prejuízo. 

Ferramentas de Negativação 

Ferramentas de NegativaçãoFerramentas de NegativaçãoDados Primários (2016)

Ferramentas de NegativaçãoFerramentas de NegativaçãoDados Primários (2016)

Quando questionados sobre ferramentas de negativação. Observa-se que o mais utilizado é o SPC, onde 100% dos respondentes afirmam utiliza-lo, o SPC é fornecido pela CDL. Outros 23,7% utiliza também o SERASA por meio de outras empresas. Ressaltamos que no SPC a negativação abrange apenas dentro do estado de Santa Catarina, quanto o SERASA engloba todo o país, em ambas as ferramentas a negativação tem duração de 05 anos. 

Conhecimento sobre a Rede Sinal Verde 

Conhecimento sobre a Rede Sinal VerdeConhecimento sobre a Rede Sinal VerdeDados Primários (2016)

Conhecimento sobre a Rede Sinal VerdeConhecimento sobre a Rede Sinal VerdeDados Primários (2016)

Em relação ao conhecimento da Rede Sinal Verde por parte das empresas entrevistadas 93% responderam que não tem conhecimento, outros 4% diz que conhece vagamente e apenas 3% dizem que conhecem a empresa. Esse percentual já deixa definido que a empresa terá que investir consideravelmente em ações para conseguir se inserir no mercado.

Contratação dos Serviços 

Contratação dos ServiçosContratação dos ServiçosDados Primários (2016)

Contratação dos serviçosContratação dos serviçosDados Primários (2016)

Ao perguntar “Contrataria serviços para realizar cobranças e consultas de pessoa física e jurídica?” temos 46,8% que responderam que talvez contratariam os serviços, já 26,3% estão entre “provavelmente não” e “certamente não”. Outros 19,9% dizem que provavelmente sim e 7% afirma que certamente sim contrataria os serviços. 

Valor Disposto a pagar pelo Serviço de Consulta 

Valor Disposto a Pagar pelo serviço de ConsultaValor Disposto a Pagar pelo serviço de ConsultaDados Primários (2016)

Valor disposto a pagar pelo serviço de ConsultaValor disposto a pagar pelo serviço de ConsultaDados Primários (2016)

Em relação ao valor que as empresas estão dispostas a pagar mensalmente pelo serviço de consulta. Cerca de 63,4% das empresas concordam em pagar até R$ 100,00, outros 7,5% aceitam pagar de R$ 100,00 a R$ 150,00 e 3,2% concordaria em até R$ 200,00. Cerca de 25,8% não responderam essa pergunta, pois na pergunta anterior optaram por não contratar os serviços (provavelmente/certamente não).

Valor Disposto a pagar pelo Serviço de Cobrança 

Valor disposto a pagar pelo serviço de cobrançaValor disposto a pagar pelo serviço de cobrançaDados Primários (2016)

Valor disposto a pagar pelo serviço de cobrançaValor disposto a pagar pelo serviço de cobrançaDados Primários (2016)

Em relação a qual o percentual que as empresas estão dispostas a pagar pelo serviço de cobrança. Cerca de 74,2% das empresas concordam em pagar até 30% do valor da dívida. Outros de 25,8% não responderam essa pergunta, pois na pergunta anterior optaram por não contratar os serviços (provavelmente/certamente não).

Informação Cruzada: Porte das Empresas X Percentual de Inadimplentes. 

Porte das Empresas X Percentual de InadimplentesPorte das Empresas X Percentual de InadimplentesDados Primários (2016)

Porte das Empresas X Percentual de InadimplentesPorte das Empresas X Percentual de InadimplentesDados Primários (2016)

 As Microempresas somam como grande parte das empresas. Onde 29,3% delas possuem nível de inadimplência até 2%, já 40% delas estão com níveis entre 2% a 5%. Outras 25,3% possuem de 6% a 10% e 5,3% apresentam acima de 10%.

Empresas de Pequeno Porte estão com seus percentuais de inadimplência bem distribuídos, porém altos. Cerca de 24,1% das empresas possuem clientes inadimplentes em até 2%. Já nos percentuais de 2% a 5% e 6% a 10% houve um empate onde o mesmo numero de empresas (32,8%) possuem os respectivos percentuais de inadimplentes. E outros 10,3% são empresas que possuem índices maiores que 10%.

As empresas de médio porte chamam atenção no nível de 2% a 5% somando 42,9% das empresas do setor. Outros 21,41% possuem menos 2% de inadimplência. Em sequência temos 25% de empresas que afirmam possuir entre 6% a 10% de clientes inadimplentes. E 10,7% apresentam índices superiores a 10%.

Quanto as empresas de Grande porte, cerca de 53,8% delas possuem clientes inadimplentes em até 2%. Outras 15,4% declaram ter entre 2% a 5% e 30,8% relatam que a inadimplência de clientes alcança de 6% a 10%. Neste setor, felizmente, não foi diagnosticado inadimplência acima de 10%.

Por fim, os Microempreendedores Individuais possuem o mesmo percentual de empresas com clientes inadimplentes portanto 83,4% das empresas deste setor possuem níveis de clientes inadimplentes até 5%. E outros 16,6% estão acima dos 6%.

Necessidades identificadas de algum outro serviço para auxiliar no controle de inadimplentes:

“Promover ações de conscientização de crédito”

“Serviço de Localização de Pessoas”

“Banco de Dados local, para troca de informações entre as empresas locais”

“Leis mais severas para clientes inadimplentes”

PLANO DE NEGÓCIOS  

Após elaborar o projeto e pesquisa deste empreendimento, inicia-se o desenvolvimento do plano de negócios da Franquia Rede Sinal Verde. Capítulos como Planejamento Estratégico, Plano de Marketing, Recursos Humanos, Plano Operacional e Plano Financeiro darão sustentação para conclusão do problema abordado e análise econômico-financeira do empreendimento proposto.

Logomarca da EmpresaLogomarca da EmpresaApresentação Rede Sinal Verde (2015)

Sumário Executivo 

O plano de negócios apresentado neste trabalho propõe a abertura de uma franquia da Rede Sinal Verde na cidade de São Miguel do Oeste, projetado para atender empresas de pequeno a grande porte atuando no controle de clientes inadimplentes.

A empresa tem como função principal a análise de crédito e cobrança, baseado em uma metodologia específica e simples, e apostando em um atendimento personalizado às necessidades de cada cliente.

A inspiração para este estudo surgiu de uma pesquisa realizada com dados do SERASA, onde se estimava que a inadimplência atingisse cerca de 59 milhões brasileiros, as causas apontadas para esse problema foi o desemprego, descontrole financeiro, esquecimento, empréstimo do nome para terceiros. Em meio a este cenário socioeconômico onde consumidores buscam o crédito, as empresas tornam-se mais rígidas em relação a concessão de crédito buscando meios de se proteger para evitar a perda de recursos, pois dependendo da situação financeira da empresa o índice de inadimplentes pode ser um custo muito alto de se manter. (SERASA EXPERIAN, 2016)

A adoção de práticas e parcerias com empresas especializadas em cobranças para prevenir e trabalhar a inadimplência colabora decisivamente para uma boa gestão dos recursos de uma empresa, desta forma se faz necessário a elaboração de um plano de negócios para a implantação de uma franquia da Rede Sinal Verde São Miguel do Oeste.

A franquia Rede Sinal Verde é projetada para ter sua instalação localizado na cidade de São Miguel do Oeste – Santa Catarina.

O horário de atendimento é previsto para 08h00min às 11h30min e 13h30min às 18h00min de segunda a sexta-feira, e aos sábados das 08h00min às 11h30min. A forma de negociação será realizada por meio de visitas diretas ao público alvo com um representante que irá expor todos os serviços prestados e valores dos mesmos.

Em relação ao preço, foi estabelecido uma taxa mensal de R$ 49,00 e cada tipo de consulta possui um valor diferente, estes estarão descritos ao longo do plano de negócio.

Plano Estratégico 

Breve histórico 

A REDE SINAL VERDE FRANCHISE, Franqueadora da Rede Sinal Verde Análise de Crédito e Cobrança faz parte do Check Express Group que há mais de 15 anos proporciona soluções inovadoras e tecnologia para crédito e meios de pagamento a seus mais de 50.000 clientes em todo o território nacional.

 O Check Express Group é uma empresa 100% brasileira, com grande destaque no segmento de Tecnologia Financeira, com plataformas inovadoras nas áreas de Crédito, Risco, e Fraude; Redes Eletrônicas de Pagamentos; Cartões de Crédito; Operações com Recebíveis; Serviços Financeiros e Database Marketing. Possui sua sede na cidade de São Paulo e conta com 180 colaboradores diretos e cerca de 200 representantes vinculados a 120 Revendas, cobrindo todo o território nacional.

 O modelo de negócio das empresas do grupo tem como base uma sólida e competente estrutura de plataformas tecnológicas, de domínio próprio; amplamente certificada pela Microsoft e classificada como a 3ª melhor do ranking brasileiro, na avaliação da revista INFO, da Editora Abril.

 A empresa iniciou suas atividades vendendo somente consultas de cheque. Priorizando a geração de caixa, pôde investir em tecnologia e hoje oferece uma completa gama de produtos e serviços que permitem criar valor e diferencial para clientes como a GOL Linhas Aéreas, BRADESCO, AMEX, BANCO ALFA, e junto a mais de 50.000 estabelecimentos comerciais, empresas e indústrias espalhadas por todo o país.

 Em meados de 2010 o Check Express decidiu que era a hora de expandir suas operações também através do canal de Franquias, pois percebeu que havia um excelente modelo de negócio a ser replicado. O primeiro passo da nova empresa foi à implantação de uma Operação Piloto, baseada nos critérios estabelecidos no Plano de Negócio do novo projeto. Mesmo com todo tempo adquirido em mais de 10 anos de atuação no setor, a preocupação com o sucesso dos futuros franqueados já era ponto primordial no desenvolvimento do negócio. Somente após dois anos de funcionamento da Operação Piloto, localizada na cidade de São Carlos, a Rede Sinal Verde iniciou o trabalho de prospecção de Franqueados.

Com a demanda em crescimento a Rede Sinal Verde imprimiu uma nova dinâmica no mercado, até então dominado por Representantes Comerciais muito focados na prospecção de novos clientes e com poucos recursos de relacionamento com a base estabelecida. Em pouco tempo a empresa já despontava como líder de mercado na cidade de São Carlos, conquistando mais de 300 clientes em menos de 18 meses de atuação. Atualmente a unidade conquista em média 20 novos clientes por mês.

Pensando na segurança das empresas em geral, a Rede Sinal Verde oferece uma completa linha de produtos e serviços focados na melhoria de seu processo de recebimento e concessão de crédito, oferecendo um conjunto completo de soluções, desde a prospecção e concessão de crédito, até a cobrança de títulos não recebidos.

Tudo isso, para que cada empresa possa ter o que precisa em um único parceiro.

 Com o sucesso absoluto no ramo de mercado enxergou-se que existia um vácuo no mercado voltado a área de cursos e palestras de Análise de Crédito e Cobrança, associado a um processo de análise e avaliação de risco. Sendo assim, foi desenvolvida uma série de cursos inéditos e de grande interesse e procura por parte das empresas, sendo este um dos “cartões de visita” da Rede Sinal Verde.

Hoje, com uma equipe composta por colaboradores altamente capacitados, associado por uma trajetória de crescimento sólido e sustentado, a Rede Sinal Verde se consolida como um sucesso neste segmento e está preparado para ampliar seus horizontes de atuação através do sistema de franquias.

Missão 

Trabalhar em prol da redução de inadimplência de nossos clientes.

Visão

Ser referência em Análise de Crédito e Cobrança no Brasil.

Valores

Nosso relacionamento com clientes, colaboradores e parceiros é transparente, baseado na responsabilidade e confiança.

Análise Swot 

Como complemento à apreciação em torno das forças competitivas que
influenciam no negócio, será realizada uma análise SWOT. Nela são resumidas as oportunidades, forças, fraquezas da empresa e as ameaças referentes ao negócio.

Análise SwotAnálise SwotOs autores (2016)

Plano de Marketing   

Diferenciais da Empresa   

Atualmente, a Rede Sinal Verde Análise de Crédito e Cobrança, tem como principal diferencial, oferecer, num só local, várias opções de soluções em termos de produtos e serviços focados na melhoria do processo de recebimento e concessão de crédito, disponibilizando um conjunto completo de soluções para as empresas que necessitam deste tipo de assessoria nas suas transações comerciais do dia a dia.

Sua linha de produtos e serviços possui uma grande procura pelos estabelecimentos comerciais, indústrias e demais tipos de negócios que trabalhem com um sistema de recebimento e concessão de crédito, que necessitem de um serviço que lhes dê mais segurança e que ao mesmo tempo, englobe desde a prospecção e concessão de crédito, até a cobrança de títulos não recebidos.

É a única rede neste segmento que busca a implantação de unidades, criando assim a presença física na cidade (que, na maioria das empresas concorrentes contam apenas com um representante comercial), passando assim, a segurança que os clientes precisam ter para confiar estes serviços financeiros a terceiros.

Portanto, a Rede Sinal Verde possui um mix de serviços inseridos num momento em que a economia brasileira vive um contesto de forte consumo interno e que os agentes necessitam garantir suas transações comerciais.

Possui ainda, um sistema próprio, uma área de treinamento e uma sistemática agressiva de pós venda, onde um colaborador da franquia visita o cliente regularmente (em média, 1 agente externo atende 300 clientes). Além de proporcionar o mais índice de satisfação de clientes do mercado, esta metodologia mantem a inadimplência da própria Rede Sinal Verde, como o menor do mercado.

Outro diferencial importante que a Rede Sinal Verde possui, é a sua capacidade de atender os clientes com rapidez e segurança, a qualquer hora e em qualquer lugar. A plataforma tecnológica da Rede Sinal Verde foi construída sobre uma infraestrutura inovadora, que utiliza virtualização e “Cloud Computing” para prover os clientes, fornecedores e funcionários, de serviços de TI competentes e sempre disponíveis.

Seus aplicativos trabalham de forma integrada com os sistemas de informação de diversas empresas e entidades, fornecendo aos clientes análises e resultados altamente qualificados, acessíveis de forma fácil e prática. Na Rede Sinal Verde a tecnologia trabalha a favor dos negócios e com foco voltado a atender seus clientes com excelência.

Outro grande diferencial da Rede Sinal Verde é o serviço de Cobrança. Trata-se da única empresa do mercado que além de atuar como um Distribuidor autorizado do SERASA EXPERIAN, ainda oferece a seus clientes o sistema de cobrança ativa de devedores.

Produto

A Rede Sinal Verde apresenta atualmente, um conceito diferenciado de assessoria focada na melhoria dos processos de recebimento e concessão de crédito, juntamente com os serviços de cobrança, destinado ao mercado em geral, desde o pequeno lojista até uma grande empresa, fazendo uma avaliação segura da situação financeira dos clientes destas empresas, juntamente com uma avaliação das suas formas de pagamento, minimizando assim, as chances de se ter problemas de inadimplência, ocasionados pela falta de informações.

Esses serviços são de suma importância, para que as análises de créditos e liberação das transações financeiras e comerciais sejam feitas de forma clara e transparente, com mais segurança para os agentes que façam operações de venda e compra, seja através de pagamento à vista ou parcelado.

Portanto, o objetivo maior da Rede Sinal Verde é o de oferecer uma completa linha de produtos e serviços focados na melhoria dos processos de recebimento e concessão de crédito, disponibilizando um conjunto completo de soluções, desde a prospecção e concessão de crédito, até a cobrança de títulos não recebidos. Tudo isso, para que as empresas possam ter o que precisam em um único parceiro. Seus principais serviços são:

Consulta para avaliação de cheques

Opções de Consulta de ChequesOpções de Consulta de ChequesCircular de Oferta Rede Sinal Verde (2016)

Consultas para avaliação de Consumidores – Pessoa Física

Opções de Consultas para avaliação de ConsumidoresOpções de Consultas para avaliação de ConsumidoresCircular de Oferta Rede Sinal Verde (2016)

Consultas para avaliação de Empresas – Pessoa Jurídica

Opções de Consultas para avaliação de EmpresasOpções de Consultas para avaliação de EmpresasCircular de Oferta Rede Sinal Verde (2016)

Cobrança e Negativação 

Para evitar que a inadimplência se torne um obstáculo para o sucesso das empresas a Rede Sinal Verde oferece a mais moderna e eficiente prestação de serviços em cobrança. Além da rápida recuperação do capital, você ainda conta com:

– Negativação do inadimplente diretamente na base de dados da SERASA;

– Intermediação da negociação entre credor e devedor, sem desgaste, constrangimento ou burocracia;

– Não há tramitação de documentos da dívida, ou seja, todo trabalho é feito com os dados da própria negativação, sem perda de tempo ou custo adicional para o lojista;

– Cobrança totalmente profissional, com recursos técnicos de última geração e uma competente equipe de operadores, treinados para prestar sempre o melhor serviço;

– Prestação de contas dos recebimentos realizada de forma clara e detalhada, a cada quinze dias.

 Localizador

Caso a empresa necessite encontrar um cliente para cobrá-lo, ou mesmo para atualizar seu cadastro, a Rede Sinal Verde tem a solução ideal.

Com o Localizador, a empresa pode achar esse cliente de forma rápida e simples, através do Documento ou Telefone. Com qualquer uma destas chaves de consulta, é disponitodos os endereços e telefones cadastrados em nossa base de dados.

Outro grande diferencial da Rede Sinal Verde é que você pode, a qualquer momento, solicitar o Quadro Social e Participações de um CNPJ ou CPF, sem ter que fazer uma outra consulta para isso. Só a Rede Sinal Verde vende este produto separadamente.

– Localizador de Endereço

– Localizador de Telefone

– Localizador de Sócios e Participantes

Cursos  

Só a Rede Sinal Verde oferece um eficiente ciclo de treinamentos para melhorar ainda mais a qualidade da análise de crédito das empresas associadas. Sabemos que além da melhor ferramenta é necessário ser bem treinado para tomar a melhor decisão. Cursos disponíveis: 

– Análise de Cheques e Documentos;

– Análise de Crédito Pessoa Física;

– Análise de Crédito Pessoa Jurídica.

Além dos cursos listados acima, temos a possibilidade de desenvolver outros específicos para cada tipo de cliente. Um outro ponto a ser explorado são os encontros de segmento, no qual podemos conquistar uns grandes números clientes de uma só vez, pois somos a única empresa que apresenta uma solução específica para cada segmento de mercado.

Preço

De acordo com a unidade franqueadora os preços praticados nos serviços são tabelados para cada região, estes são atualizados semestralmente.

Cada serviço de consulta possui um valor diferente, de modo que as consultas de menor valor, transmitem menos informações, já as de mais valor, fornecem pesquisas mais detalhadas, cabendo ao cliente escolher qual ferramenta utilizar.

As faturas são emitidas para os clientes sempre ao final do periodo mensal, assim é possível identificar quantas consultas o cliente realizou de cada tipo, quanto maior o número de consultas menor é o valor cobrado por elas.

Para maiores informações, a tabela atualizada está presente no anexo C, do presente trabalho.

Praça

A Rede Sinal Verde estará localizada no município de São Miguel do Oeste/SC, no qual o publico alvo será as empresas situadas no município e em outros próximos.

De acordo com a pesquisa realizada com empresas situadas no município de São Miguel do Oeste, o setor do comércio, principalmente os que vendem artigos para casa, como móveis e eletrodomésticos, são os que apresentaram maior índice de clientes inadimplentes. Além deste, outros setores como as empresas prestadoras de serviços, construções, indústrias e transportes. A inadimplência está presente em todos os setores, apresentando percentuais elevados em relação ao faturamento, os dados indicam de 6% a 10%.

Deste modo, a intenção da Franquia Rede Sinal Verde é contribuir para que se elimine os clientes inadimplentes sem constrangimento da empresa para com seus clientes  e previna a ocorrência destas situações.

Promoção 

As ações iniciais que serão adotadas no processo de Implantação da franquia Rede Sinal Verde – Análise de crédito e cobrança – em São Miguel do Oeste:

– Convite a Empresários, Presidentes de Instituições e pessoas influentes e formadora de opinião;

– Encontros e workshop demonstrativos;

– Confecção de banners promocional;

– Confecção de folhetos promocionais;

– E-mail marketing para clientes potenciais, tais como: empresas, lojas, indústrias, etc;

– Contratação de assessoria de imprensa;

– Gravação do Jingle personalizado da Rede Sinal Verde – Análise de crédito e cobrança;

– Montagem de equipe externa para ações pontuais de marketing (promotoras);

– Montagem de equipe externa para divulgação dos serviços (vendedores);

Imagem para DivulgaçãoImagem para DivulgaçãoApresentação Rede Sinal Verde (2015)

Imagem para DivulgaçãoImagem para DivulgaçãoApresentação Rede Sinal Verde (2015)

Análise do Setor 

O setor de consulta e cobrança de inadimplentes nunca foi tão necessário como nos últimos anos, empresários reclamam constantemente que existem muito mais direitos para os consumidores do que para as empresas. No entanto não se pode generalizar que todos os clientes sejam de má fé, por isso a maioria das empresas busca conciliar as vendas a prazo para o clientes, desde que estes estejam com seus nomes livres de inadimplência.

Segundo a dados do Serasa Exparian (REDAÇÃO, 2016)
no mês de maio (2016) o número de cheques devolvidos por falta de fundos no país atingiu 2,39%, o segundo maior patamar desde 1991. Cerca de 1.208.897 cheques foram devolvidos em maio, enquanto 50.622.591 cheques foram compensados. O crescimento no número de cheques devolvidos se deve ao aumento do desemprego no país e à queda do rendimento médio da população. 

Após seis meses consecutivos de queda, o país voltou a registrar aumento no total de famílias endividadas em agosto.
De acordo com os dados da Pesquisa de Endividamento e Inadimplência do Consumidor (Peic) o porcentual de famílias que relataram ter dívidas alcançou 58,0% em agosto, o que representa um aumento de 0,3 ponto porcentual em relação aos 57,7% observados em julho. (REDAÇÃO, 2016)

Análise de Fornecedores 

A Rede Sinal Verde é uma empresa que tem como fornecedor autorizado  Serasa Experian com unidade física em todas as cidades onde atua, esta ressalva é muito importante, pois assim, além oferecer a melhor informação, nosso cliente irá contar com um atendimento realmente diferenciado.

A empresa homologada para o fornecimento de todas as informações para os clientes da rede franqueada é a Rede Sinal Verde.

Por se tratar de uma das empresas do grupo, todos os processos da Rede Sinal Verde são acompanhados e assessorados pelo Check Express Group.

O Check Express Group fui fundado pelo Empresário José Mário Ribeiro, Engenheiro Elétrico/Eletrônico/Telecom/Segurança pela UNESP-Bauru. De 85 a 87 foi Engenheiro na Themag, Metro-SP e USP. De 88 a 92 foi Executivo de TI na COMGAS. De 92 a 99, foi Empreendedor em Utilities Tecnology, fundando a ARATEC (Engenharia & Tecnologia) e a EFACEC do Brasil (automação de hidrelétricas e redes de transmissão e distribuição). Em 2000 tornou-se Empreendedor em Financial Tecnology iniciando a construção do Check Express Group, com a fundação da Check Express (consultas & crédito) e LigNet (Infraestrutura & TI). Posteriormente criou também as empresas Udine (serviços BPO), Vimex (factoring), Dataminer (base de dados), DBComp (administração de dados), ProxCard (processadora), Exacard (administradora), ProxService (rede de pagamentos), WideTech (switches de redes), LigNet Redes (correspondente bancário), ExCommerce (recargas), Rede+Fácil (produtos financeiros), B2Capital (fundos & recebíveis), Decidir.net (crédito & risco), Rede Sinal Verde (franquias) e VoeCard (cartões & crédito). Desde 2000, é Empreendedor Social construindo o Centro de Convivência Infantil Irmã Scheilla (hoje com 160 crianças); em 2013 vai inaugurar uma nova sede que poderá atender até 300 crianças. Em 2012 criou o Instituto Créditos do Bem com o propósito de colocar as tecnologias de meios de pagamento a serviço da Sustentabilidade Social e Ambiental no Brasil.

Análise de Concorrentes 

COBRA ASSESSORIA E COBRANÇA e EXATA ASSESSORIA E COBRANÇA: São nossos concorrentes diretos, pois oferecem o serviço de cobrança de inadimplentes. Porém estes, não oferecem a opção de consultas antes da efetivação da venda, nem cursos relacionados a esta área.

CÂMARA DOS DIRIGENTES LOJISTAS: São concorrentes indiretos, pois oferecem os serviços de consulta e negativação por meio do SPC. Sempre estão oferecendo cursos e palestras aos seus associados. Porém o SPC é a nível estadual apenas, quanto ao SERASA é nacional. É muito comum as empresas julgarem necessário apenas consultas e negativação a nível estadual.

ESCRITÓRIOS DE ADVOGACIA OU/E ADVOGADOS INDEPENDENTES: São concorrentes, pois suas cobranças são diretamente Judiciais formando uma espécie de pressão sob os consumidores inadimplentes.

Plano Operacional

Planejamento das atividades  

A empresa estará em atividade de segunda-feira á sexta-feira no horário comercial (manhã: 8h as 11:30h e tarde 13:30h as 18h).

Os proprietários serão os únicos funcionários. Sendo que, um indivíduo ficará sempre na empresa para atender os clientes, solucionando dúvidas, armazenamento de documentos e atividades afins. Os outros dois irão a campo, oferecer os serviços da empresa.

Layout 

A arquitetura é padronizada de acordo com as normas da franqueadora, pois se entende que uma boa imagem física da empresa transmite confiança e credibilidade.  

Existe uma preocupação também, no tocante ao ambiente onde serão ministrados os cursos e as palestras para os clientes, é preciso ser aconchegante e organizado, chamando a atenção dos participantes, e deixando-os a vontade durante seus eventos.

O projeto, elaborado pela empresa franqueadora, buscará a otimização do espaço, o que é importante levando-se em conta os custos de locação do ponto e das instalações.

Modelo de Estrutura Física da EmpresaModelo de Estrutura Física da EmpresaApresentação Rede Sinal Verde (2015)

Modelo da estrutura física da empresa 02Modelo da estrutura física da empresa 02Apresentação Rede Sinal Verde (2015)

Plano de Recursos Humanos

A franquia Rede Sinal Verde é constituída por três sócios, todos com partes iguais de investimento. Dois dos sócias trabalharão na parte externa com vendas e divulgação.

Outro será responsável pela organização de documentos e atendimento local de clientes. Levando em consideração que todos os sócios são acadêmicos do curso de Administração, a empresa será administrada por todos, porém somente um, será responsável pela área financeira, que será as entradas e saídas,

Até que os sócios obtenham um lucro relevante e consigam fazer com que o investimento se pague, os mesmos receberão por seus trabalhos uma quantia simbólica. A empresa terá um dos administradores devidamente registrado, e os demais registrados com meio salário. Isso porque a principal ideia da empresa é a divisão dos lucros. Futuramente quando a empresa crescer cada um dos sócios tomará cargo de suas funções e seus salários serão reajustados.

Para atuar na empresa, todos os funcionários, seja qual for a relação funcional, deverá passar por um treinamento prévio, sendo este totalmente custeado pela empresa. A empresa deverá sempre se manter atualizada, bem como seus funcionários, participando dos cursos específicos, convenções, reciclagens anuais e reforços ou atualização obrigatória.

Estas atualizações ocorrerão de duas formas: vídeo aulas on-line ou na própria sede franqueadora (São Paulo).

Projeção de pessoalProjeção de pessoalOs autores (2016)

Plano Financeiro 

O investimento inicial do empreendimento visa estipular o gasto com despesas pré-operacionais, moveis, máquinas e equipamentos. Como o empreendimento ainda está na fase inicial, o investimento inicial deve ser bem elaborado para não sair muito elevado, visto que se tem que adquirir todos os equipamentos necessários para iniciar as atividades.

Para elaboração do mesmo, foram pesquisados sites de internet especializados em imóveis para obtenção de valores médios, e contatando salas comerciais para alugar para estimar a despesa com aluguel.

Para inicio do empreendimento será investido R$ xxxxxxxxx obtidos pelos próprios empreendedores, a fim de evitar despesas com juros bancários devidos a empréstimo.

Estimativa dos Investimentos Fixos

Nos quadros abaixo, apresentam-se as informações referentes ao investimento fixo inicial para implantação da Franquia Rede Sinal Verde em São Miguel do Oeste – SC. Os quadros referem-se aos bens móveis (máquinas e equipamentos; móveis e utensílios; e outros materiais para organização do ambiente). 

Investimento em Máquinas e EquipamentosInvestimento em Máquinas e EquipamentosOs autores (2016)

Investimento em Móveis e Utensílios Investimento em Móveis e Utensílios Os autores (2016)

Investimento em ComputadoresInvestimento em ComputadoresOs autores (2016)

A empresa não terá custo inicial com aquisição ou construção de sede própria. Deste modo, seguimos para a análise dos valores para aquisição de máquinas e equipamentos, móveis e utensílios e computadores que serão utilizados nos diversos ambientes da empresa.

Estes itens foram cotados na forma de pesquisa de preço em sites de estabelecimentos com marcas consolidadas no mercado para garantir a máxima qualidade. Constatou-se que será necessário o montante de R$ 3.215,00 para aquisição de máquinas e equipamentos, R$ 2.689,40 para móveis e utensílios e mais o valor de R$ 2.627,31 para compra de computadores.

Os itens referentes a máquinas e equipamentos, móveis e utensílios possuem taxas de depreciação individuais, sendo que assim que alcançarem o limite da sua vida útil será necessária a substituição dos mesmos.

Total dos investimentos fixosTotal dos investimentos fixosOs autores (2016)

O total de investimentos fixos antes de iniciar a empresa encontrado foi de R$ 8.531,71. Cerca de 18,77% dos investimento total do empreendimento.

Capital de Giro 

Para o inicio da atividade do projeto em estudo será integralizado pelos sócios um capital de giro equivalente a R$ 10.730,12. Esse montante será de grande valia, principalmente para os primeiros meses do empreendimento. O quadro abaixo explica o surgimento do valor informado.

Capital de Giro EstimadoCapital de Giro EstimadoOs autores (2016)

Investimento Pré-Operacional 

No quadro abaixo estão descritas os custos pré-operacionais, ou seja, custos que a empresa terá antes mesmo de iniciar as atividades.

Investimento Pré-OperacionalInvestimento Pré-OperacionalOs autores (2016)

Como não haverá investimentos em compra ou construção da sede da empresa, foram destinados R$ 1.500,00 para reformas da sala comercial onde pretende se instalar.

As despesas com legalização envolvem registros de contrato social, custo com advogados para aprovar o contrato social, taxas de alvarás sanitários, taxa de alvará do corpo de bombeiros e taxa de alvará de estabelecimento. Todas essas despesas somam em torno de R$ 1500,00.

Foram destinado R$ 5.000,00 para divulgação e lançamento da empresa. De acordo com a pesquisa realizada a empresa Rede Sinal Verde não é amplamente conhecida em nossa região, portanto se faz necessário maiores investimentos em divulgação.

Quanto aos custos com cursos e treinamentos, foi estabelecido em torno de R$ 5.000,00, pois todas as pessoas envolvidas com a empresa, seja qual for o grau funcional, devem passar por uma série de cursos e treinamentos na sede franqueadora em São Paulo. Este valor será destinado a alimentação, estadia e locomoção dos envolvidos.

A taxa de franquia, é o pagamento feito a franqueadora pelo direito de uso da marca e demais auxílios que receberá.

Investimento Total Esperado 

Investimento total esperado é a soma dos Custos Fixos, Capital de Giro e Investimentos Pré-operacionais. No quadro abaixo temos exposto o valor total que se espera investir para iniciar as atividades.

Investimento Total EstimadoInvestimento Total EstimadoOs autores (2016)

Pelos cálculos efetuados será necessário então um capital em torno de R$ 52.611,83 para iniciar as atividades, sendo que cada sócio irá investir em torno de 33,33% do valor, ou seja, R$ 17.535,52.

Estimativa de gastos com Depreciação 

Os gastos com depreciação correspondem ao encargo periódico que determinados bens sofrem, por uso, obsolência ou desgaste natural. A taxa sempre é fixada de acordo com o prazo que se espera utilizar o bem de forma econômica.

Gastos com depreciaçãoGastos com depreciaçãoOs autores (2016)

No quadro acima temos dois tipos de depreciação, as máquinas e equipamentos  e  os móveis e utensílios considera-se vida útil de 10 anos, portanto, sua taxa de depreciação será 10%. Quanto aos computadores sua vida útil é avaliada em 5 anos, ou seja 20% ao ano.  Totalizando R$ 1.115,90 de gastos com depreciação anual ou R$ 92,99 mensal.

Custos fixos 

Custos fixos, como o próprio nome já diz, são gastos que não sofrem alteração de valor em caso de aumento ou diminuição do faturamento bruto da empresa.

Custos Fixos Operacionais EstimadoCustos Fixos Operacionais EstimadoOs autores (2016)

No quadro acima, estão dispostos os custos fixos que a empresa terá mensalmente, estes podem ser ajustados de um exercício para outro. O aluguel da sala comercial foi estabelecido em torno de R$ 900,00. O IPTU foi estipulado em R$ 80,00 mensais. Para energia elétrica foram destinados R$ 150,00 assim como para o telefone e internet. Os honorários do contador foram reservados R$ 500,00. Pró-labore a principio será apenas para um dos sócios, até a empresa retornar o investimento, sendo assim foi atribuído o valor de R$ 880,00. Para manutenção das maquinas e equipamentos e computadores foi estabelecido em torno de R$ 50,00.

 Despesas com funcionários (salários e encargos) em torno de R$ 2.354,35. Material de limpeza  em torno de R$ 100,00 e Material de escritório R$ 200,00. Os gastos com depreciação que foram calculados no item anterior em R$ 92,99. A empresa ainda tem como custo, o sistema fornecido pela franqueadora esse custa uma mensalidade de R$ 400,00. E por fim foram destinados R$ 300,00 para reembolso de combustível para o vendedor externo que visita os clientes..

Estimativa do Faturamento Mensal

Ao ponto que os custos e despesas, gastos e depreciações estejam elencados, mostra-se necessário estimar o faturamento mensal que o empreendimento auferirá no período de 12 meses.

No quadro 15 temos exposto os serviços oferecidos pela empresa, a quantidade que se pretende vender, preço unitário e Faturamento total.

Os cálculos foram realizados a partir da pesquisa realizada, onde obteve-se um número de 50 empresas (Certamente Sim e Provavelmente Sim) que contratariam os Serviços da Rede Sinal Verde.

No Primeiro mês de funcionamento, pretende-se alcançar o total de vendas R$ 10.484,95 e a partir do segundo mês aumentando consecutivamente 5% ao mês como mostra a projeção do quadro 16.

Estimativa do Faturamento MensalEstimativa do Faturamento MensalOs autores (2016)

Estimativa do Faturamento AnualEstimativa do Faturamento AnualOs autores (2016)

Estimativa dos custos de comercialização 

A Rede Sinal Verde optou pelo Regime Tributário Simples Nacional utilizando a Alíquota de 4,5%. Inicialmente a empresa optou por direcionar 5% para gastos com propaganda. Totalizando então, R$ 996,07 de Custo de Comercialização.

Estimativa dos Custos de ComercializaçãoEstimativa dos Custos de ComercializaçãoOs autores (2016)

Foi realizada a projeção de crescimento ao longo dos 12 meses destes custos, com base no aumento do faturamento e algumas alterações que possam surgir. 

Estimativa dos Custos com Comercialização AnualEstimativa dos Custos com Comercialização AnualOs autores (2016)

Demonstrativo dos Resultados 

No resumo das atividades desenvolvidas nos períodos estudados, tem se logo abaixo a demonstração de resultado do exercício do primeiro mês informando todos os custos assim como no valor total anual. No quadro seguinte temos a projeção do Resultado Operacional Líquido.

Demonstrativo dos ResultadosDemonstrativo dos ResultadosOs autores (2016)

Demonstrativo dos Resultados AnualDemonstrativo dos Resultados AnualOs autores (2016)

Cenários

Após todos os cálculos realizados até então, se faz necessário elaborar Para os cenários pessimista e otimista. Para tanto foi utilizado uma variável de  -10% para o cenário pessimista e +10% para o cenário otimista. 

No quadro 21, temos uma demostração de resultado mensal de cada situação, no cenário provável a empresa espera ter de lucro líquido R$ 3.331,54, no pessimista espera-se ter R$ 2.382,65 e no otimista espera-se ter 4.280,43.

Cenários Cenários Os autores (2016)

Indicadores de Lucratividade

Indicadores de viabilidade Indicadores de viabilidade Os autores (2016)

Para chegar aos valores acima foram utilizadas as respectivas fórmulas:

Fórmula da lucratividadeFórmula da lucratividadeOs autores (2016)

Fórmula da RentabilidadeFórmula da RentabilidadeOs autores (2016)

Fórmula do prazo médio de retorno do investimentoFórmula do prazo médio de retorno do investimentoOs autores (2016)

Aplicando a fórmula de Lucratividade, obteve-se o percentual de 31,77%, ou seja, para cada R$ 100,00 em venda de serviços a empresa terá de lucros R$ 31,77.

Aplicando a fórmula de Rentabilidade obteve-se um percentual de de 12,12%. Com isso podemos afirmar que o valor investido retorna sob a forma de lucros, a uma taxa de 12,12% ao mês.

Aplicando a fórmula do prazo médio de retorno do investimento obteve-se um prazo médio de 12. Então podemos afirmar que o capital investido retornará para os sócios em forma de lucros em aproximadamente 12 meses.

Ações Preventivas e/ Corretivas

Considerações finais

Por meio do presente estudo, buscou-se apresentar um projeto para abertura de uma Franquia da Rede Sinal Verde – Análise de Crédito e Cobrança, no município de São Miguel do Oeste, Estado de Santa Catarina.

Para isto, realizou-se uma pesquisa bibliográfica para dar sustentação ao trabalho e desenvolvimento da empresa. Em seguida realizou-se uma pesquisa de campo para levantamento de clientes potenciais, seu perfil, identificar como a empresa esta inserida na região Extremo-Oeste Catarinense e quais as ameaças e oportunidades para o negócio em questão.

A empresa irá atender todas as empresas, seja qual for a área de atuação, porém com maior foco no ramo de comércio, que além de representar o maior numero de empresas existentes em São Miguel do Oeste, também é o setor com maior percentual de clientes inadimplentes. 

O mercado para o setor de cobrança esta bem ativo no momento, devido a crise econômica do país, as empresas estão precisando destes serviços para poder receber uma parte do seu investimento e se proteger de golpes causados por clientes de má fé.

Então podemos concluir que o ramo de cobrança esta crescendo nos últimos anos. O investimento que a empresa propõe não é muito elevado o que contribui para a sua viabilidade. O retorno esperado esta entre 12 meses após o inicio das atividades.

Vale ressaltar aqui a percepção do aplicador do questionário da pesquisa de campo, que as empresas estão sim procurando meios de se prevenir de golpes e maneiras de cobrar o que é delas por direito. Porém o que se percebe é que elas cansaram de ter que investir mais recursos para recuperar os recursos que consideram perdidos. Deste modo, nos acadêmicos acreditamos que as empresas podem tomar a qualquer momento a drástica decisão: vender apenas na condição a vista ou cartão de crédito/débito. Isso seria uma grande ameaça ao empreendimento.

Desta forma concluímos que o empreendimento é viável, porém deve ser ter cautela no momento de investir.

Recomendamos que sejam feitos estudos mais aprofundados ou até mesmo sejam elaboradas ações para incentivar os consumidores para o pagamento de suas dívidas, mantendo seus nomes limpos e preservando a confiança entre empresas e clientes.

APÊNDICE A — Questionário Aplicado

Este questionário é parte integrante do Trabalho de Conclusão de Curso II, sob responsabilidade dos acadêmicos André Igor Lazarotto, Elis Regina Catto e Kaue Dayan Ternus, estudantes da 10ª fase do curso de Administração da Unoesc – Campus São Miguel do Oeste, sob supervisão do professor orientador Nilson Renê Silva Visintainer.

Informações Complementares:

• Não é necessário informar nome das pessoas entrevistadas ou empresas;

• Todas as informações coletadas permanecerão em sigilo;

• Caso ocorra algum problema, após a entrega do questionário, pedimos que entre em contato com um dos acadêmicos, para esclarecer as dúvidas.Tel: (49) 8434-4371

Suas respostas são muito importantes para realização desta pesquisa, desde já agradecemos a sua participação!

1. Qual o porte da empresa? 

( ) Microempresa  

( ) Empresa de Pequeno Porte

( ) Empresa de Médio Porte

( ) MEI

( ) Empresa de Grande Porte

 

2. Qual o setor de atuação?

 

( ) Indústria

( ) Comércio

( ) Construção

( ) Prestação de Serviços

( ) Transportes

( ) Outro:_________________

 

3. Número de Funcionários:

( ) Até 05 pessoas

( ) Até 10 pessoas

( ) Até 15 pessoas

( ) Até 20 pessoas

( ) Mais de 20 pessoas

 

4. Tempo de Atuação:

 

( ) Menos de 1 ano

( ) De 1 a 5 anos

( ) De 6 a 10 anos

( ) De 11 a 15 anos

( ) De 16 a 20 anos

( ) De 21 a 25 anos

( ) Mais de 26 anos

 

5. Comando da empresa

 

( ) Proprietário

( ) Família do Proprietário

( ) Família do Proprietário e parentes

( ) Família do Proprietário e terceiros

( ) Terceiros

 

6. Gênero do respondente

( ) Feminino 

( ) Masculino

7. Idade do respondente

( ) Até 20 anos 

( ) De 21 a 30 anos 

( ) De 31 a 40 anos 

( ) De 41 a 50 anos

( ) Acima de 50 anos

8. Formação do Respondente

( ) Sem escolaridade 

( ) Ensino Fundamental 

( ) Ensino Médio 

( ) Graduação 

( ) Pós Graduação

9. Quais são as modalidades de vendas que a empresa utiliza:

( ) Cartões [Crédito – Débito – Vale] 

( ) A vista 

( ) Boleto Bancário 

( ) Cheque 

( ) Ficha

10. A empresa possui cadastro completo dos clientes?

( ) Sim 

( ) Não 

( ) Parcialmente

11. A empresa armazena as informações dos clientes para consultas posteriores em:

( ) Sistema computadorizado 

( ) Pastas 

( ) Nenhum 

( ) Outros: ___________________________________

12. A empresa possui um departamento exclusivo para cadastro/cobrança de clientes?

( ) Sim 

( ) Não

13. Qual é o sistema de controle de crédito utilizado?

( ) Planilha de Excel 

( ) Software Pago 

( ) Manualmente 

( ) Não realizo controle

14. Qual é o nível de profissionalização das pessoas envolvidas no processo de crédito e cobrança:

( ) Técnico 

( ) Ensino Médio 

( ) Bacharel (Completo/Andamento) 

 ( ) Outros:_______________________

15. A(s) pessoa(s) envolvida(s) no processo de concessão de crédito e cobrança recebem algum treinamento?

( ) Sim 

( ) Não

16. No cadastro de clientes, a empresa costuma elaborar contratos firmando a forma de pagamento?

( ) Sim 

( ) Não

17. Qual é o sistema de informação que auxilia no processo de análise e concessão de crédito?

( ) O julgamento humano

( ) Ficha cadastral

( ) Análise econômica e financeira

( ) Referência Comercial

( ) Consulta em Banco de Dados (SPC/Serasa)

( )Outros:___________________________________

 

18. Qual o percentual de vendas a prazo da empresa?

( ) Até 20% 

( ) De 21 a 25% 

( ) De 26 a 30%  

( ) De 31 a 35% 

 ( ) De 36 a 40% ( ) Acima de 40%   

19. A empresa utiliza alguma forma de acionar o cliente quando do vencimento?

( ) Sempre 

( ) Frequentemente 

( ) As vezes 

( ) Raramente 

( ) Nunca

20. Se sim, qual a forma utilizada?

( ) Telefone 

( ) SMS 

( ) E-mail 

( ) Carta 

( ) Outra________________________________________________

21. Percentual de inadimplentes sobre o faturamento da empresa:

( ) Até 2% 

( ) De 2 a 5% 

( ) De 6 a 10% 

( ) Acima de 10%

22. Formas de Cobranças de Inadimplentes

( ) Judicialmente 

( ) Pessoalmente 

( ) E-mail 

( ) Cobrança terceirizada 

( ) Outros:_____________________

23. Como a empresa renegocia as dívidas com os clientes inadimplentes?

( ) Diminui o valor da dívida 

( ) Renegocia sem juros 

( ) Parcela em mais vezes

( ) Estende o prazo de pagamento 

( ) Não renegocia

24. A empresa já possui alguma ferramenta de negativação?

( ) Não 

( ) Sim, Qual?_________________________________________

25. Conhece a Rede Sinal Verde?

( ) Sim 

( ) Não 

( ) Vagamente

26. Contrataria serviços para realizar cobranças e consultas de pessoa física e jurídica?

( ) Certamente sim 

( ) Provavelmente sim 

( ) Talvez 

( ) Provavelmente não 

( ) Certamente não

27. Que valor estaria disposto a pagar mensalmente pelos serviços de consulta?

( ) Até R$ 100,00 

( ) De R$ 100,00 à R$ 150,00 

( ) Até R$ 200,00

28. Que valor estaria disposto a pagar pelo serviço de cobrança?

 

( ) Até 30% do valor da dívida

( ) De 31% a 35% do valor da dívida

( ) De 36% a 40% do valor da dívidas

( ) Acima de 40% do valor da dívida

 

29. Além dos serviços de consulta e cobrança, sua empresa identifica a necessidade de algum outro serviço para auxiliar no controle de inadimplentes?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

Obrigado(a)!

ANEXO A — Números Aleatórios

ANEXO B — Empresas Associadas a Câmara de Dirigentes Lojistas de São Miguel do Oeste.

ANEXO C — Digite aqui o subtítulo

O PRESIDENTE DA REPÚBLICA Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte lei:

Art. 1º Os contratos de franquia empresarial são disciplinados por esta lei.

Art. 2º Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços e, eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação e administração de negócio ou sistema operacional desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vínculo empregatício.

Art. 3º Sempre que o franqueador tiver interesse na implantação de sistema de franquia empresarial, deverá fornecer ao interessado em tornar-se franqueado uma circular de oferta de franquia, por escrito e em linguagem clara e acessível, contendo obrigatoriamente as seguintes informações:

I – histórico resumido, forma societária e nome completo ou razão social do franqueador e de todas as empresas a que esteja diretamente ligado, bem como os respectivos nomes de fantasia e endereços;

II – balanços e demonstrações financeiras da empresa franqueadora relativos aos dois últimos exercícios;

III – indicação precisa de todas as pendências judiciais em que estejam envolvidos o franqueador, as empresas controladoras e titulares de marcas, patentes e direitos autorais relativos à operação, e seus subfranqueadores, questionando especificamente o sistema da franquia ou que possam diretamente vir a impossibilitar o funcionamento da franquia;

IV – descrição detalhada da franquia, descrição geral do negócio e das atividades que serão desempenhadas pelo franqueado;

V – perfil do franqueado ideal no que se refere a experiência anterior, nível de escolaridade e outras características que deve ter, obrigatória ou preferencialmente;

VI – requisitos quanto ao envolvimento direto do franqueado na operação e na administração do negócio;

VII – especificações quanto ao:

a) total estimado do investimento inicial necessário à aquisição, implantação e entrada em operação da franquia;

b) valor da taxa inicial de filiação ou taxa de franquia e de caução; e

c) valor estimado das instalações, equipamentos e do estoque inicial e suas condições de pagamento;

VIII – informações claras quanto a taxas periódicas e outros valores a serem pagos pelo franqueado ao franqueador ou a terceiros por este indicados, detalhando as respectivas bases de cálculo e o que as mesmas remuneram ou o fim a que se destinam, indicando, especificamente, o seguinte:

a) remuneração periódica pelo uso do sistema, da marca ou em troca dos serviços efetivamente prestados pelo franqueador ao franqueado (royalties);

b) aluguel de equipamentos ou ponto comercial;

c) taxa de publicidade ou semelhante;

d) seguro mínimo; e

e) outros valores devidos ao franqueador ou a terceiros que a ele sejam ligados;

 

IX – relação completa de todos os franqueados, subfranqueados e subfranqueadores da rede, bem como dos que se desligaram nos últimos doze meses, com nome,

 

109

endereço e telefone;

X – em relação ao território, deve ser especificado o seguinte:

a) se é garantida ao franqueado exclusividade ou preferência sobre determinado território de atuação e, caso positivo, em que condições o faz; e

b) possibilidade de o franqueado realizar vendas ou prestar serviços fora de seu território ou realizar exportações;

XI – informações claras e detalhadas quanto à obrigação do franqueado de adquirir quaisquer bens, serviços ou insumos necessários à implantação, operação ou administração de sua franquia, apenas de fornecedores indicados e aprovados pelo franqueador, oferecendo ao franqueado relação completa desses fornecedores;

XII – indicação do que é efetivamente oferecido ao franqueado pelo franqueador, no que se refere a:

a) supervisão de rede;

b) serviços de orientação e outros prestados ao franqueado;

c) treinamento do franqueado, especificando duração, conteúdo e custos;

d) treinamento dos funcionários do franqueado;

e) manuais de franquia;

f) auxílio na análise e escolha do ponto onde será instalada a franquia; e

g) layout e padrões arquitetônicos nas instalações do franqueado;

XIII – situação perante o Instituto Nacional de Propriedade Industrial – (INPI) das marcas ou patentes cujo uso estará sendo autorizado pelo franqueador;

XIV – situação do franqueado, após a expiração do contrato de franquia, em relação a:

 

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a) know how ou segredo de indústria a que venha a ter acesso em função da franquia; e

b) implantação de atividade concorrente da atividade do franqueador;

XV – modelo do contrato-padrão e, se for o caso, também do pré-contrato-padrão de franquia adotado pelo franqueador, com texto completo, inclusive dos respectivos anexos e prazo de validade.

Art. 4º A circular oferta de franquia deverá ser entregue ao candidato a franqueado no mínimo 10 (dez) dias antes da assinatura do contrato ou pré-contrato de franquia ou ainda do pagamento de qualquer tipo de taxa pelo franqueado ao franqueador ou a empresa ou pessoa ligada a este.

Parágrafo único. Na hipótese do não cumprimento do disposto no caput deste artigo, o franqueado poderá arguir a anulabilidade do contrato e exigir devolução de todas as quantias que já houver pago ao franqueador ou a terceiros por ele indicados, a título de taxa de filiação e royalties, devidamente corrigidas, pela variação da remuneração básica dos depósitos de poupança mais perdas e danos.

Art. 5º (VETADO).

Art. 6º O contrato de franquia deve ser sempre escrito e assinado na presença de 2 (duas) testemunhas e terá validade independentemente de ser levado a registro perante cartório ou órgão público.

Art. 7º A sanção prevista no parágrafo único do art. 4º desta lei aplica-se, também, ao franqueador que veicular informações falsas na sua circular de oferta de franquia, sem prejuízo das sanções penais cabíveis.

 

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Art. 8º O disposto nesta lei aplica-se aos sistemas de franquia instalados e operados no território nacional.

Art. 9º Para os fins desta lei, o termo franqueador, quando utilizado em qualquer de seus dispositivos, serve também para designar o subfranqueador, da mesma forma que as disposições que se refiram ao franqueado aplicam-se ao subfranqueado.

Art. 10. Esta lei entra em vigor 60 (sessenta) dias após sua publicação.

Art. 11. Revogam-se as disposições em contrário.

Brasília, 15 de dezembro de 1994; 173º da Independência e 106º da República.

ITAMAR FRANCO

Ciro Ferreira Gomes

ANEXO D — Tabela dos Preços Praticados

ANEXO E — Modelo de Contrato

feito

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