O USO DO MÉTODO AHP NO AUXÍLIO À DECISÃO

FACULDADE REDENTOR

O USO DO MÉTODO AHP NO AUXÍLIO À DECISÃO

Lucas da Costa Almeida

Resumo

Todos os indivíduos são decisores, tudo o que fazemos é resultado de alguma decisão, mesmo que sejam escolhas simples. As empresas também precisam tomar decisões, muitas vezes complexas, necessitando de ferramentas ágeis e de fácil uso para que não decida somente baseada na intuição. Nesse contexto, este trabalho tem por finalidade auxiliar a startup “Me passa aí” no processo decisório da implantação de um serviço de aulas particulares via live streaming em sua plataforma através do método multicritério Analytic Hierarchy Process (AHP), evitando que a empresa opte pela incerteza. A metodologia utilizada foi dividida em duas partes, sendo a primeira composta de uma análise de perguntas enviadas pelos usuários do “Me passa aí”, recebidas pela plataforma Zendesk e o canal do Youtube da empresa. A segunda etapa foi a análise multicritério, onde foram definidos os elementos da hierarquia, elaborados os questionários que foram enviados aos gestores da empresa para obtenção dos julgamentos de valor, sendo sintetizados no software IPÊ que realizou todos os cálculos necessários. Após o estudo e a análise dos resultados, concluiu-se que 80,09% corresponde à favorabilidade da implantação do projeto, denominado “Tira´Dúvidas”. Além disso, 63% das perguntas de conteúdo foram marcadas como abertas ou pendentes, reforçando que a empresa necessita de um serviço de resolução de exercícios e dúvidas.

Palavras-chave: Multicritério. AHP. Tomada de decisão.

Abstract

All individuals make decisions, every action taken is the result of some decision, even if it is a simple choice. Companies often need to make complex decisions requiring practical and effective tools that do not make choices based only on intuition. In this context, this work aims to assist the startup “Me pasa aí” in the decision making process of the implementation of a private lesson service via live streaming on its platform through the multi-criteria Analytic Hierarchy Process (AHP), preventing the company from choosing uncertainty. The methodology used was divided into two parts, the first one composed of an analysis of questions sent by the users of “Me passa aí”, received by the Zendesk platform and the YouTube channel of the company. The second step was the multicriteria analysis which the elements of the hierarchy were defined, the questionnaires were elaborated and sent to the managers of the company to obtain the value judgments. These procedures were synthesized in the IPÊ software that performed all the necessary calculations. After the study and analysis of the results, it was concluded that 80.09% corresponds to the favorability of the implementation of the project, called “Tira’Dúvidas”. In addition, 63% of the content questions were marked as open or pending, reinforcing that the company needs an exercise resolution service and doubts.

Palavras-chave: Multicriteria. AHP. Decision making.

Introdução

Neste capítulo será apresentada uma contextualização do tema, identificando sua importância e relevância, a situação problema, os objetivos da pesquisa e a delimitação do estudo.

CONTEXTUALIZAÇÃO

De acordo com Saaty (2008), todos os indivíduos são decisores. Tudo o que fazemos, consciente ou não é resultado de alguma decisão. Alguns atos acontecem de maneira natural, sem percebermos que aconteceram ao longo do dia. Livre de circunstância, posição ou idade, todo o ser humano é envolvido de várias decisões que precisa tomar. Escolhas simples, como o que escolher para a refeição, envolvem todo um processo de tomada de decisão (GOMES & MOREIRA, 1998).

Segundo Buchanan & O’Connell (2006), a expressão “tomada de decisão”, particularmente usada no vocabulário empresarial, foi inserida em meados do século passado por Chester Barnard, autor de “As Funções do Executivo”. Após esta expressão ser adotada, o modo de como o gestor percebia aquilo que fazia foi mudado, gerando uma nova firmeza nas atitudes e um desejo pela conclusão.

Gomes (2002) indica que o processo decisório pode ser classificado em simples ou complexo, específico ou estratégico. E, também, que as suas consequências podem ser imediatas, de curto prazo ou de longo prazo, podendo ocorrer a combinação das formas supracitadas e, inclusive, ter reflexos bem diversos.

Além disso, de acordo com Gonçalves et al. (2003), o processo decisório possui elementos essenciais presentes, que são: 

  • No processo de decisão, a obtenção respostas às questões encontradas pelo decisor;
  • Toda potencial decisão deve se tornar nítida e entendível; 
  •  Amplificar a correlação entre os objetivos, o sistema de valor do processo e o progresso da tomada de decisão.

O processo de decisão pode ser dificultado pelo ambiente complexo em que se encontra, como afirma Marins et al. (2009), podendo conter dados imprecisos ou incompletos, múltiplos critérios e vários agentes de decisão. Ademais, os problemas de decisão podem conter inúmeros objetivos que acabam sendo conflitantes entre si. Considerando a relação entre os elementos, a tomada de decisão deve buscar a opção em que há o melhor desempenho ou a melhor avaliação de acordo com o que o decisor espera.

Como instrumento de apoio à decisão, surge então, nos anos 60, a análise multicritério. Por meio desta técnica pode-se levar em conta diversos critérios, simultaneamente, em frente à uma situação complexa. A avaliação multicritério pode ser planejada a obter uma solução simples no final ou, pelo contrário, obter soluções adaptadas às preferências e prioridades pré-estabelecidas (BUYSSOU, 1993).

SITUAÇÃO PROBLEMA

Devido à característica complexa das organizações, frente à competitividade imposta pelo mercado, o processo decisório torna-se uma questão de sobrevivência (PORTAL EDUCAÇÃO, 2012).

As organizações atravessam, atualmente, um período composto por mudanças e evoluções, intensificando suas dúvidas e promovendo, gradativamente, um aumento na competitividade e na inovação de seus produtos e serviços. Diante disso, destacam-se as empresas nas quais possuem habilidades e conhecimentos suficientes para realizar uma boa tomada de decisão (BONAZZI, 2015).

Diante deste cenário, faz-se necessário a utilização de ferramentas efetivas e flexíveis para a tomada de decisão. Além disso, problemas complexos devem ser tratados de maneira simples, com instrumentos hábeis, ou seja, precisam ser acessíveis, sem demandar muito tempo e dinheiro por parte dos decisores para a tomada de decisão (COSTA, 2002).

A fim de que a empresa não opte pela incerteza de implantar um serviço de aulas particulares via live streaming em sua plataforma, os métodos multicritérios tornam-se facilitadores nesse estudo de viabilidade. Portanto, justifica-se o estudo do tema pela importância da utilização do Método de Análise Hierárquica (AHP) no auxílio à decisão a fim de economizar recursos e de não tomar decisões mal-estruturadas.

OBJETIVOS DA PESQUISA

Objetiva-se com este estudo, através do método multicritério Analytic Hierarchy Process (AHP) aliado ao software IPÊ, demonstrar se é favorável ou não a implantação de aulas particulares via live streaming em uma empresa que possui uma plataforma educativa, onde o público alvo são universitários, auxiliando os gestores no processo de tomada de decisão, apresentando também uma análise de perguntas relacionadas à conteúdo que a empresa recebe via plataforma Zendesk e o canal do Youtube.

Os objetivos específicos da pesquisa concentram-se em:

  • Analisar as perguntas de conteúdo recebidas pela empresa, através da plataforma Zendesk e o canal do Youtube, em um período definido;
  • Apresentar os resultados da análise de perguntas relacionadas á conteúdo;
  • Estabelecer o foco principal, os critérios, subcritérios e as alternativas para a construção da hierarquia, sendo utilizados no método Analytic Hierarchy Process (AHP);
  • Elaborar os questionários à luz da hierarquia, que serão enviados aos gestores da empresa;
  • Aplicar os questionários através de entrevistas a fim de obter os julgamentos de valor por meio dos questionários respondidos pelos gestores da empresa;
  • Utilizar o software IPÊ para a construção e modelagem do problema, de acordo com os julgamentos de valor obtidos, para realização dos cálculos necessários;
  • Apresentar os resultados obtidos pelo software IPÊ, assim como a consistência dos julgamentos de valor.

DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

Esta pesquisa delimitou-se na startup educativa “Me Passa Aí”. Uma plataforma de educação com foco em universitários, possuindo um grande acervo de vídeos de curta duração, cujo objetivo principal é reforçar o conteúdo dado em sala de aula, para que o aluno consiga tirar boas notas nas avaliações.

ESTRUTURA DO DOCUMENTO

Este trabalho é composto por 5 capítulos incluindo esse capítulo de introdução.

O capítulo 2 apresenta o referencial teórico, permitindo que a pesquisa tenha fundamento. Inicialmente, é abordado o estudo da tomada de decisão, explicando o que é uma decisão, quando deve-se tomar uma decisão, a importância de tomar decisões estruturadas, a informação no processo decisório sendo um diferencial para as empresas e o uso de metodologias multicritério no auxílio à decisão, bem como os exemplos das mais utilizadas e o uso da intuição no processo decisório. Nesse mesmo capítulo é abordado a definição de startup, bem como suas características e a diferença entre uma startup e uma pequena empresa comum, mostrando também como as startups podem atuar no mercado.

O capítulo 3 aborda a metodologia utilizada no trabalho, composta de duas etapas. A primeira etapa é realizada através de uma análise de perguntas relacionadas à conteúdo que os usuários da startup “Me passa aí” enviam e são recebidas pela plataforma Zendesk e o canal do Youtube da empresa, buscando obter um percentual de perguntas marcadas como abertas ou pendentes. A segunda etapa é a análise multicritério, onde é explicado o método Analytic Hierarchy Process (AHP), bem como o motivo da escolha da utilização deste método juntamente com o software IPÊ, dando todo o suporte computacional. Neste trabalho o método de pesquisa utilizado é o Estudo de Caso e a abordagem da pesquisa é mista, que utiliza elementos quantitativo e qualitativos. O tipo de pesquisa quanto ao objetivo deste trabalho é a pesquisa exploratória e a pesquisa descritiva.

O capítulo 4 apresenta o estudo de caso e a análise dos resultados. Neste capítulo é apresentada a startup “Me passa aí”, bem como toda a estrutura da plataforma e a análise dos resultados da metodologia proposta. O capítulo 5 é a conclusão da pesquisa, apresentando as principais contribuições do trabalho.

Referencial Teórico

Este capítulo dará embasamento teórico ao presente trabalho, abordando a tomada de decisão, a importância da informação no processo decisório, o uso da intuição e da modelagem no auxílio à decisão, o auxílio multicritério à decisão e startups.

A TOMADA DE DECISÃO

Cassarro (1995: p. 45) afirma que:

“Uma decisão nada mais é do que uma escolha entre alternativas, obedecendo critérios previamente estabelecidos. Estas alternativas poderão ser os objetivos, os programas ou políticas – em uma atividade de planejamento – ou os recursos, estrutura e procedimentos – em uma atividade organizacional.”

Para Malczewski (1999), é preciso decidir quando sobrevém uma oportunidade ou problema, ou quando surge uma chance de aprimorar ou otimizar ou, ainda, quando algo que deveria ser não é.

É preciso tomar uma decisão toda vez que surge um problema que possui como solução mais de uma alternativa. Ainda que possua uma única ação a ser tomada no momento de solucionar o problema, existe a alternativa de tomar ou não essa ação. Para dar uma correta direção a todo o processo, é necessário que o foco seja no problema certo (GOMES, 2002).

O ser humano sente-se obrigado a tomar decisões, sendo tomadas usando técnicas qualitativas ou quantitativas e com um forte aspecto subjetivo. Normalmente, é mais fácil de mensurar os parâmetros quantitativos ao invés dos qualitativos (MIETTINEN E PEKKA, 1999).

Em sua forma simplificada, o processo decisório parte da responsabilidade de um centro decisor – podendo ser um indivíduo ou um grupo de indivíduos – escolher a melhor alternativa entre as possíveis (ROMERO, 1996)

Um decisor por ser um indivíduo ou um grupo de indivíduos que, em nome destes, é tomada a decisão (VANDERPOOTEN, 1995). O(s) decisor(es) pode(m) ser definido(s) como aquele(s) a quem o processo decisório aplica-se e que possui(em) a autoridade e o dever de ratificar(em) uma decisão e responsabilizar(em)-se pelas suas consequências (GOMES, 2002).

A IMPORTÂNCIA DA INFORMAÇÃO NO PROCESSO DECISÓRIO

De acordo com a figura abaixo, o processo decisório é composto por um ciclo e é essencial haver informações em cada uma das fases desse ciclo:

Ciclo do processo decisórioCiclo do processo decisórioAdaptado de Cassarro (1995)

Para Gomes (2002), decidir pode também ser definido como:

  • o processo de colheita e de atribuição de importância às informações e, posteriormente, a busca pelas plausíveis alternativas de solução e a escolha entre as mesmas;
  • solucionar, tomar decisão, deliberar.

Clancy & Krieg (2008: p. 43) argumentam que:

“Do mesmo modo que os executivos seniores não têm de ser contadores para entender os princípios e as lições do demonstrativo de lucros e perdas, do balanço patrimonial e do orçamento de fluxo de caixa, também não precisam ser estatísticos para compreender os princípios e as lições da pesquisa de mercado baseada em fatos. Com uma sólida compreensão acerca da diferença entre pesquisa qualitativa e quantitativa e do valor de cada uma, eles já saem com uma vantagem competitiva sobre os seus concorrentes menos informados.”

Percebe-se, a partir do ponto de vista de Clancy & Krieg (2008), a importância de uma boa informação como instrumento gerencial de tomada de decisões.

O número crescente de informações disponíveis nos últimos anos é considerável, existindo mais dados e informações para serem analisados. Diante disto, torna-se impossível elaborar modelos decisórios com todas as informações disponíveis, sendo necessário separar as informações relevantes das irrelevantes para modelar o problema e analisá-lo (LACHTERMACHER, 2010).

 Dantas (2013) argumenta que a informação torna-se um diferencial para as empresas, mantendo-as e auxiliando-as nas tarefas diárias. É importante ressaltar que o êxito das empresas não advém somente da disponibilidade das informações, mas sim de como coletar, analisar, organizar e implementar alterações de acordo com as informações selecionadas para a melhoria contínua de seus processos e atividades. Com o indispensável uso das informações aliado ao crescimento das empresas, todavia, gerou uma nova dificuldade: controlar os estoques informacionais, para que seja possível recuperar as informações desejadas toda vez que for preciso tomar alguma decisão.

O USO DA INTUIÇÃO E DA MODELAGEM NO AUXÍLIO À DECISÃO

Segundo Gerson Lachtermacher (2010, p. 3), quando os decisores estão diante de problemas que demandam certas decisões, existem duas opções básicas que são:

  • Usar somente a intuição gerencial;
  • Realizar o processo de modelagem do problema, bem como simular os cenários, através das informações obtidas, com o intuito de conhecer profundamente o problema para então resolvê-lo.

Dantas (2013) defende que a criação de produtos e serviços sem auscultar o mercado pode ter consequências sérias, podendo até mesmo levar uma empresa à falência. Pesquisas e experiências realizadas pela Copernicus Marketing Consulting and Research, dos Estados Unidos, mostram que, em ambientes competitivos, as decisões tomadas somente com base na intuição, inspiradas pelo “bom senso”, raramente geram resultados positivos.

Há algum tempo, a intuição gerencial era a única forma que os decisores tinham para utilizar no processo decisório, pelo fato de não existir dados nem informações sobre os problemas e nem poder computacional para resolvê-los. Com o aperfeiçoamento da tecnologia de banco de dados alinhado ao uso dos computadores, a intuição gerencial deixou de ser a única solução viável para os tomadores de decisão. Diante disso, as empresas começaram a usufruir da elaboração de modelos para o auxílio à decisão (LACHTERMACHER, 2010, p. 3).

De acordo com Clancy & Krieg (2002, p.14), decisões tomadas “à base de testosterona – por alguma das alternativas que os homens conseguem visualizar, agindo de forma energética sem ter a informação necessária”, levam as organizações á sérios riscos. Infelizmente, pelo fato de parecer que muitos dos decisores nas organizações não serem dados à literatura técnica, permanece a tomada de decisões com base na intuição e experiência. Além disso, Clancy & Krieg afirmam, em um livro editado em 2008, com base em pesquisas recentes, realizadas em vários países, que a maioria das decisões de marketing e publicidade, por exemplo, ainda são tomadas somente com base em feeling – ou seja, com base no sentimento e emoção. Estes autores demonstram, ainda, diversos casos contemporâneos de empresas que não se deram bem no mercado americano porque levaram o seu marketing de acordo com sua intuição.

Entretanto, para o autor Gerson Lachtermacher (2010), atualmente grande parte dos decisores tem adotado somente o processo da modelagem na resolução dos problemas, deixando de lado a intuição gerencial, o que é prejudicial ao processo decisório, pois toda base de conhecimento adquirida através da vivência e experiência da empresa pode estar sendo desperdiçada.

Apesar dos estudos de Clancy & Krieg (2002, p.14) e de Gerson Lachtermacher (2010, p. 3) entrarem em conflito, é necessário ressaltar que a modelagem existe como um auxílio á decisão, para ser utilizado. Isso não impede a utilização da intuição gerencial alinhada ao estoque de informações da empresa. Porém, somente o uso desta intuição em todos os casos pode gerar sérios riscos.

AUXÍLIO MULTICRITÉRIO À DECISÃO

As decisões estão presentes em todas as atividades humanas, sejam pessoais ou organizacionais, e várias dessas decisões são tomadas intuitivamente ou informalmente. Todavia, ao longo dos anos, houve uma necessidade de tomar decisões melhores, o que conduziu à busca de abordagens sistemáticas e estruturadas que levassem à uma maior satisfação no processo decisório (MEIRELLES, 2009). Na busca da melhor solução dos problemas de tomada de decisão, os métodos multicritérios têm sido bastante utilizados, pelo fato de que procuram esclarecer ao decisor as possibilidades de escolhas, a fim de apoiar o processo decisório com base nas informações disponíveis, incorporando valores dos agentes (CAMPOS, 2011).

Segundo Roy & Bouyssou (1993), o apoio à decisão é a atividade que ajuda a obter respostas aos questionamentos de um agente de decisão ao longo do processo decisório, realizado pelo analista de decisões. Este método visa esclarecer cada decisão e, normalmente, realizar a recomendação das mesmas.

De acordo com Gomes (2002), o AMD traduz-se como um conjunto de técnicas que auxiliam o agente decisor – indivíduo ou grupo de indivíduos – na tomada de decisão complexa, com a análise das alternativas para a obtenção da solução segundo os diferentes critérios. Portanto, a Análise Multicritério tem, como finalidade, auxiliar pessoas e/ou empresas em certas situações onde é necessário detectar prioridades, considerando inúmeros aspectos (LINS et al, 2002).

A Análise Multicritério é uma abordagem quali-quantitativa, que situa-se no meio do continuum que faz a separação das técnicas pouco estruturadas de decisão e somente exploratórias – como Grupos de Discussão e Brainstorm – e das técnicas quantitativas bem estruturadas da Pesquisa Operacional, com foco na otimização da função-objetivo, suscetíveis a um conjunto de restrições, como a Programação Linear ou Dinâmica (ENSSLIN, 2001). De forma diferente da Pesquisa Operacional tradicional, que visa a solução ótima para um determinado problema, o AMD não busca uma solução ótima para um problema específico, mas sim uma solução de compromisso, em que objetiva prevalecer o consenso entre as partes envolvidas, possibilitando uma caracterização mais ampla do problema em estudo (GOMES, 2002).

A principal finalidade de uma ferramenta de apoio à decisão é melhorar sua racionalidade, ou seja, elevar as chances de que uma escolha conduza a um resultado satisfatório. Define-se como escolha racional aquela que tem como base tudo o que o decisor sabe, julga e sente, de forma que satisfaça eficazmente e logicamente os seus desejos. Para que haja uma melhora na qualidade da decisão, tornando transparentes as motivações subjacentes, é necessário o uso da racionalidade na decisão, na medida em que se baseia em todo o conhecimento e expertise disponíveis (BROWN, 2005)
.

Ainda, Gomes (2002) argumenta que:

“Há de se notar, porém, que a abordagem do problema de decisão, pela óptica do Apoio Multicritério, não visa apresentar ao agente de decisão solução definitiva para seu problema, elegendo uma única verdade representada pela alternativa selecionada. Essa abordagem visa, sim, apoiar o processo decisório com a recomendação de ações que estejam em sintonia com as preferências expressas pelo agente de decisão.”

Entre as vantagens de utilizar os métodos multicritérios, Moraes (1999) menciona:

  • a facilidade de uso por não especialistas, de preferência que seja transforma em um software que se relacione amigavelmente com o usuário, contando com recursos gráfico-visuais;
  • é um método lógico e transparente;
  • na interpretação dos dados de entrada, visa liberdade e ambiguidade;
  • abraça tanto critérios quantitativos como qualitativos;
  • os julgamentos de valor;
  • permite a utilização de critérios independentes entre si através da disposição de algoritmos por parte do decisor, assim como a utilização de algoritmos para critérios interdependentes, bem como lidar com alternativas independentes umas das outras;
  • engloba questões do comportamento humano nos processos decisórios.

Costa e Belderrain (2009) afirmam que os métodos multicritérios de auxílio à decisão não substituem o papel do(s) decisor(es), mas são compostos por ferramentas que fornecem um embasamento apto à apontar para a melhor decisão – ou a mais adequada – a partir da averiguação da situação pelo(s) decisor(es) e do estabelecimento das prioridades, tal como das alternativas e dos resultados almejados. Nessa essência, se destacam entre as metodologias de auxílio multicritério à decisão duas escolas de pensamento: a Escola Americana e a Escola Francesa (Européia). Dentre os principais métodos da Escola Americana estão o Método de Análise Hierárquica (AHP) e a Teoria da Utilidade Multiatributo (MAUT). Em contrapartida, na Escola Francesa destacam-se os métodos da família ELECTRE e PROMETHEE (GOMES ET AL., 2004).

O Quadro 1 mostra, na primeira coluna, os principais métodos de AMD, com base em Figueira, Greco e Ehrgott (2005) e Polatidis et al. (2006). Na segunda coluna é apresentada a classificação de cada um desses métodos, de acordo com esses autores supracitados, ao mesmo tempo que a terceira coluna é composta pelas referências seminais de cada um destes métodos.

Principais métodos de AMD

MétodoClassificaçãoReferências Seminais
ElectreMétodo de Superação ELECTRE I (ROY, 1968); ELECTRE II (ROY; BERTIER, 1971); ELECTRE III
(ROY; HUGONNARD, 1981); ELECTRE IV (ROY; HUGONNARD, 1981); ELECTRE IS (ROY;
SKALKA, 1985); ELECTRE TRI (YU, 1992; MOUSSEAU; SLOWINSKI; ZIELNIEWICZ, 2000)
PrometheeMétodo de SuperaçãoBrans, Mareschal e Vincke (1984) e Brans, Vincke e Mareschal (1986)
RegimeMétodo de superaçãoHinloopen, Nijkamp e Rietveld (1983)
Multiattribute Utility Theory (MAUT)Teoria da Utilidade MultiatributoFishburn (1970) e Keeney e Raiffa (1976)
Simple Multi Attribute Rating Technique (SMART)Teoria da Utilidade MultiatributoEdwards (1977)
Analytic Hierarchy Process (AHP)Teoria da Utilidade Multiatributo Saaty (1977) e Saaty (1980)
Analytic Network Process (ANP)Teoria da Utilidade MultiatributoSaaty (1996)
Measuring Attractiveness by a Categorical Based Evaluation Technique (MACBETH)Teoria da Utilidade Multiatributo Bana e Costa e Vansnick (1994)

Adaptado de Rodriguez, Costa e Do Carmo (2013)

De acordo com Moraes (1999), é importante que se conheça algumas das terminologias usadas frequentemente no processo decisório:

Terminologias

TerminologiaExplicação
O analista Refere-se ao
cientista ou técnico, que tem como papel fundamental ajudar o decisor no
processo. Ele auxilia o decisor a expressar suas preferências, para tirar
conclusões definitivas sobre o conjunto de ações (alternativas viáveis).
O decisor É empregado para
referenciar o indivíduo ou grupo de indivíduos que intervém no processo,
influenciando direta ou indiretamente a decisão, através da manifestação das preferências
e julgamentos de valor fornecidos em distintas fases do processo.
O facilitador É um líder
experiente, que deve focalizar a sua atenção na resolução do problema,
coordenando os pontos de vista do decisor, mantendo este motivado e
destacando o aprendizado
no processo de decisão.
O seu papel
fundamental é
esclarecer e modelar o
processo de avaliação
e ou negociação conducente à tomada de decisão. Deve-se manter neutro durante
o processo de decisão, para não influenciar nos julgamentos dos decisores.
Pesos Correspondem à
importância relativa dos atributos – se houver independência aditiva nas
preferências entre atributos, os trade-offs
permitem deduzir pesos de importância relativa. Se, além disso, os trade-offs forem constantes, os pesos
também serão constantes.
Critério É uma medida base
para a efetividade da avaliação, ou seja, permite estabelecer um julgamento
de preferência entre as ações; os critérios podem ser metas, alvos ou objetivos
almejados.
Conjunto de critérios É usualmente chamado
família de critérios (F), deve ser coerente com a definição do problema e
mutuamente exclusivos.
Atributo E uma medida que
fornece uma base para avaliar os níveis de vários objetivos e definir se as
metas têm sido atingidas ou não dada uma decisão particular, ou seja, os atributos
funcionam como um aspecto mensurável de julgamento, pelo qual uma variável de
decisão pode ser caracterizada.
Ação A representação que
um decisor constrói para si da solução de um problema.
Alternativa Dominada (ou Inferior) Uma solução é
dominada se existe outra melhor pelo menos em um critério, sem ser pior em
nenhum outro.
Alternativa Eficiente
(ou Não-dominada ou Ótima de Pareto)
Uma solução é
eficiente se não é dominada por nenhuma solução admissível.
Trade-off Valor de compensação
entre dois atributos x e y – relação entre o que é preciso perder em x para
ganhar uma unidade em y, sem sair da curva de
indiferença. Definido
a partir da tangente à curva, em geral, depende dos valores de x e y e também
dos valores dos outros atributos.
Caracterização na forma cardinal Quando é possível
estabelecer-se uma escala numérica de comparação.

Moraes (1999)

STARTUPS

Startups são consideradas como empresas nascentes e de cunho tecnológico, que sustentam sua estratégia competitiva na inovação tecnológica. A sua base técnica de produção está sujeita a frequentes mudanças, devido à concorrência centrada esforços contínuos de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Estas possuem o caráter de “quase-empresas”, com uma posição indefinida no mercado, na busca de nichos de mercado, por meio de produtos ou serviços de alto valor agregado. Além disso, estas empresas podem, ou não, estar inseridas em incubadoras (FINANCIADORA DE ESTUDOS E PROJETOS, 2014).

Pode-se definir as startups como empresas em sua fase inicial que operam em um ambiente de extrema incerteza, oriundas de uma ideia, possuindo alto potencial de crescimento acelerado e que desenvolvem produtos ou serviços inovadores (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE STARTUPS, 2014). Entretanto, Blank (2014) conceitua startup como uma organização temporária, cujo propósito é procurar por um modelo de negócios que seja repetível e escalável, ao oposto de uma empresa já consolidada no mercado, que já estaria permanentemente projetada para executar um modelo de negócios repetível e escalável. Gihaty (2010) sintetiza que “Startup” é um empresa com um modelo de negócios repetível e escalável, gerado por indivíduos que se propõem a operar em um contexto de extrema incerteza. Procopio (2010) complementa que startup uma empresa embrionária, jovem ou ainda, em fase de implementação e organização de suas atividades. Ou seja, empresas recém-nascidas à procura de mercado para um produto ou serviço inovador, inseridas em um ambiente incerto.

Com base nesses conceitos, então, pode-se definir startup como uma organização operando em sua fase inicial, em um ambiente de elevada incerteza e que procura por um modelo de negócios repetível e escalável.

De uma forma diferente, Rodrigues et al. (2013, p. 2) compreendem que:

“Os startups também possuem um norte verdadeiro, um destino em mente: criar um negócio próspero e capaz de mudar o mundo. Para alcançar essa visão, os startups empregam uma estratégia, que inclui um modelo de negócios, um plano de produto, um ponto de vista acerca dos parceiros e dos concorrentes, e as ideias a respeito de quem são os clientes. O produto é o resultado final dessa estratégia […].”

Uma startup nasce da mistura de pensamentos tradicionais e inovadores, onde o empreendedor e os envolvidos no processo buscam, com muita pressão, a estabilização baseada em resultados. Contudo, faz-se necessário a verificação de tempo disponível para investir em pesquisa e desenvolvimento (P&D) de novas tecnologias, contrapondo ao modelo de sustentação financeira proposto por tradicionais modelos de negócios (BORGES, 2016).

Blank and Dorf (2012) ressaltam que há diferença entre uma startup e uma pequena empresa comum. Startups não são versões menores de empresas grandes, ou seja, uma empresa iniciante que não esteja focada na inovação de produtos e serviços e não esteja disposta à uma condição extremamente incerta e com riscos, não é uma startup. Meira (2013, p. 196) inclui que “[…] nem todo novo negócio é uma Startup, apesar de toda Startup ser um novo negócio”.

Silva (2015) afirma que a internet é o meio mais utilizado no país para disseminar informações acerca das startups. A divulgação de conceitos e informações, sobre essas empresas em iniciação, ocorre por meio de blogs e sites.

Startups podem atuar em diversas áreas possíveis, desde tecnologia da informação, com uma abrangência de subsetores mais técnicos, como serviços às redes sociais, aplicativos, softwares e computação em nuvem; áreas de pesquisa com robótica e biotecnologia; ou em áreas mais tradicionais, como saúde e educação (BORGES, 2016).

Para Osterwalder e Pigneur (2011), a proposta de valor oferecida aos clientes – mix de produtos e serviços – é o meio de diferenciação que faz com que uma empresa seja escolhida em detrimento de outras. Ela deve se firmar em resolver os problemas e satisfazer as necessidades dos consumidores.


Metodologia

Neste capítulo será tratado a abordagem da pesquisa, o tipo da pesquisa, o método escolhido para a pesquisa, a utilização do Apoio Multicritério à Decisão assim como a descrição do Método de Análise Hierárquica, a amostra e coleta de dados e o projeto da pesquisa.

DETERMINAÇÃO DA ABORDAGEM DA PESQUISA

As pesquisas podem ser classificadas, em sua abordagem, como quantitativas, qualitativas ou um misto das duas.

Na abordagem qualitativa, o pesquisador busca averiguar um fenômeno através do estudo e observação do mesmo. Já no estudo quantitativo, as hipóteses e variáveis são claramente definidas pelo pesquisador, que as usa, fundamentalmente, para medir precisamente os resultados obtidos (Kirk & Miller, 1986).

Há também a abordagem mista, onde o pesquisador combina as abordagens qualitativa e quantitativa durante o estudo. Para Neves (1996), a combinação das técnicas quantitativas e qualitativas torna a pesquisa mais forte e reduz problemas gerados pela adoção de somente um desses métodos.

A abordagem da pesquisa utilizada nesse trabalho será mista, pois há o interesse em auxiliar a empresa na decisão de implantação de aulas particulares via live streaming em sua plataforma utilizando técnicas quantitativas e qualitativas.

DETERMINAÇÃO DO TIPO DA PESQUISA

De acordo com Gil (2008), existem três tipos de pesquisas, considerando o objetivo geral como critério. São elas:

  • Pesquisas Descritivas;
  • Pesquisas Exploratórias;
  • Pesquisas Explicativas.

As Pesquisas Descritivas objetivam descrever as características de uma população, fenômeno ou experiência – podendo estabelecer relações entre variáveis. Nas Pesquisas Exploratórias, Gil (2008) afirma que quase sempre essa pesquisa assume forma de estudo de caso, pelo fato do pesquisador familiarizar-se com o assunto através da exploração, estando apto a construir hipóteses no final do estudo. Já nas Pesquisas Explicativas, o objetivo é identificar aspectos que ajudam ou que determinam a ocorrência de fenômenos. Essa pesquisa está bastante ligada à métodos experimentais, por se tratar de aprofundar o conhecimento da realidade.

No presente trabalho serão usadas as pesquisas Exploratória e Descritiva.

MÉTODO ESCOLHIDO PARA A PESQUISA

Este tópico abordará, resumidamente, alguns tipos de métodos de pesquisa com relação aos procedimentos técnicos, sendo eles:

  • Survey: É nessa pesquisa que obtém-se os dados ou informações sobre as características ou as opiniões de um determinado grupo de pessoas – como representante de uma população-alvo – utilizando-se de um questionário como instrumento pesquisa (FONSECA, 2002, p. 33);
  • Estudo de Caso: É uma investigação empírica de um fenômeno contemporâneo, feita de forma profunda em um contexto real, principalmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não puderem ser claros (YIN, 2015);
  • Pesquisa-Ação: Uma pesquisa pode ser caracterizada como pesquisa-ação quando houver, de fato, uma ação no processo investigativo por parte das pessoas envolvidas, partindo da solução de problemas coletivos ou em projetos de ação social, agindo participativamente e estando centradas na ideologia de ação coletiva (BALDISSERA, 2012);
  • Modelagem: Descreve o funcionamento de um sistema produtivo, ou parte dele, através do uso de técnicas matemáticas (BERTO e NAKANO, 1999);
  • Simulação: Simula o funcionamento de sistemas produtivos através do uso da computação a partir de modelos matemáticos (BERTO e NAKANO, 1999).

O método de pesquisa utilizado neste trabalho é o Estudo de Caso.

ANÁLISE MULTICRITÉRIO

Têm sido realizado o desenvolvimento de inúmeras metodologias para a construção de modelos de decisão e julgamento. A metodologia denominada como análise multicritério é uma das mais recentes metodologias nesse contexto e é caracterizada por abordar soluções de problemas de decisão através de vários critérios (GOMES et al., 2002). Uma Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão auxilia organizações e pessoas a tomarem decisões sob múltiplos critérios, compondo-se em um conjunto de métodos e técnicas. Antes de realizar a aplicação de qualquer método multicritério, faz-se necessário a especificação anterior, dos objetivos pretendidos pelo(s) decisor(es), quando da comparação das alternativas (BANA E COSTA, 1992).

Costa e Belderrain (2009) afirmam que os métodos multicritérios de auxílio à decisão não substituem o papel do(s) decisor(es), mas são compostos por ferramentas que fornecem um embasamento apto à apontar para a melhor decisão – ou a mais adequada – a partir da averiguação da situação pelo(s) decisor(es) e do estabelecimento das prioridades, tal como das alternativas e dos resultados almejados. Nessa essência, se destacam entre as metodologias de auxílio multicritério à decisão duas escolas de pensamento: a Escola Americana e a Escola Francesa (Européia). Dentre os principais métodos da Escola Americana estão o Método de Análise Hierárquica (AHP) e a Teoria da Utilidade Multiatributo (MAUT). Em contrapartida, na Escola Francesa destacam-se os métodos da família ELECTRE e PROMETHEE (GOMES ET AL., 2004).

O MÉTODO AHP: ANALYTIC HIERARCHY PROCESS

Proposto por Saaty (1977), o Método de Análise Hierárquica (Analytic Hierarchy Process – AHP) é uma Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão, que utiliza múltiplos critérios – ou múltiplos objetivos – e pode ser aplicado a problemas de alocação de recursos, avaliação ou pesquisa de mercado, problemas de priorização, entre outros (SHIMIZU, 2006).

O método AHP foi escolhido pelo fato de permitir analisar problemas complexos; por decompor os fatores em critérios e subcritérios, sendo organizados em uma hierarquia; por considerar valioso a experiência e o conhecimento das pessoas e por reduzir a subjetividade e inconsistências no processo decisório.

O método AHP é fundamentado pela construção de hierarquias e nos julgamentos paritários. Costa (2006) cita que a hierarquia é composta de:

  • Foco principal: É o objetivo global, a essência da decisão, como por exemplo, a decisão de uma alternativa de investimento ou a escolha de uma estratégia militar;
  • Conjunto de alternativas viáveis: é importante identificar o conjunto de alternativas viáveis para tomar uma decisão, pois é necessário que exista a possibilidade de escolha;
  • Conjunto de critérios: é o conjunto de quesitos, atributos, propriedades ou ponto de vista à luz do qual se deve avaliar o desempenho das alternativas.

Estrutura hierárquica básicaEstrutura hierárquica básicaAdaptado de Saaty (1990)

O método AHP aceita variáveis qualitativas e quantitativas, permitindo ao decisor avalie de acordo com seu conhecimento e suas impressões subjetivas sobre o assunto em estudo, sendo estes transformados em um conjunto de notas lineares, servindo de base para a classificação das alternativas (MORAES e SANTALIESTRA, 2008)
.

A aplicação do método AHP é resumida por Costa (2004) em 4 passos listados a seguir:

  • Elaboração da hierarquia: Foco, critérios, sub-critérios (se houver) e alternativas;
  • Realizar a coleta de dados ou julgamentos de valor por especialistas;
  • Organizar todos os julgamentos adquiridos no passo 2, calculando-se a prioridade de cada alternativa em relação ao foco principal;
  • Verificar a consistência do julgamento, a fim de identificar o quanto a modelagem é consistente.

Da Hora e Costa (2009) explica que as comparações entre os critérios em relação o foco, e entre as alternativas à luz dos critérios são feitas par-a-par. Se o problema possuir subcritérios, estes deverão ser avaliados à luz de cada critério (SAATY, 2008). Esse julgamento paritário é realizado considerando uma escala verbal qualitativa associada a uma escala quantitativa.

Conversão da escala verbal (qualitativa) para a escala numérica (quantitativa)

Escala VerbalEscala Ordinal
Preferência (ou Importância) Igual1
Preferência (ou Importância) Moderada3
Preferência (ou Importância) Forte5
Preferência (ou Importância) Muito
Forte
7
Preferência (ou Importância) Absoluta9
Preferência (ou Importância) Intermediária2,4,6,8

Saaty (1980)

Os especialistas são os indivíduos (ou grupo de indivíduos) responsáveis pelos julgamentos paritários, sendo a coleta destes uma das etapas mais importantes para a utilização do AHP. É preciso usufruir de mecanismos simples e de entendimento fácil para que o decisor (especialista) se concentre na emissão dos julgamentos (COSTA, 2006). Azevedo e Costa (2001) afirmam que a eficácia dos resultados associa-se ao fato dos avaliadores possuírem competência em emitir tais julgamentos de valor. Diante disso, é preciso que os especialistas selecionados possuam conhecimento e domínio acerca do foco principal (MalhotraLeeKhurana, 2007).

Shimizu (2006) diz que o princípio básico do AHP é a geração de um vetor de prioridades, através do cálculo do maior autovetor de cada matriz de comparação paritária e que forma os coeficientes do polinômio característico da matriz do problema inteiro.

Exemplo de uma matriz de julgamentos dos critérios em relação ao Foco

FocoCritério 1Critério 2Critério “N”
Critério 11F12F1…F1N
Critério 2F211F2…F2N
Fi1Fi2FijF3N
Critério “N”FN1FN2FN…1

Adaptado de Costa (2006)

Esclarecendo que Fij = 1/Fji, onde “i” é a posição da linha e “j” a posição da coluna, e “F12” é a avaliação paritária entre os critérios 1 e 2 – na escala de Saaty (Tabela 1) – em relação ao foco. Após isso, é calculado um vetor linha de prioridades com a importância de cada critério em relação ao foco, pelo somatório e normalização de cada coluna. De forma semelhante ao processo de cálculo do vetor de prioridades dos critérios em relação ao foco, as alternativas são comparadas entre si à luz de um critério para realização do cálculo do vetor de prioridades. (DA HORA E COSTA, 2009).

Exemplo de uma matriz de alternativas à luz dos critérios

Critério NAlternativa 1Alternativa 2Alternativa “N”
Alternativa 11C12C1…C1N
Alternativa 2C211C2…C2N
Ci1Ci2CijCiN
Alternativa “N”CN1CN2CN…1

Adaptado de Costa (2006)

É esta fase do procedimento que é chamada de Prioridade Média Local (PML), sendo calculada para cada critério. A Prioridade Média Global (PMG) é um vetor resultante da multiplicação da matriz de prioridades médias locais pelo vetor de prioridades.

Logo após esse processo, faz-se necessário a verificação da consistência dos julgamentos de todas as matrizes. Essa verificação é realizada através de um índice de consistência (IC):

  • IC = (/\máx – n) / (n – 1)

Nesta fórmula, “/\máx” é o autovalor máximo e “n” é a ordem da matriz de julgamentos paritários (COSTA, 2006). O autovalor máximo pode ser calculado através da seguinte fórmula:

  • /\máx = T . w

Onde T é o somatório das colunas da matriz e w é o autovetor normalizado.

A partir da realização do cálculo do índice de consistência, calcula-se enfim a razão de consistência (RC):

  • RC = IC / IR

Onde “IR” é o índice randômico, ou seja, o índice de consistência obtido para uma matriz recíproca, com elementos não negativos e gerada randomicamente (Saaty, 1980).

Índices Randômicos

Ordem da Matriz2345678910
Valor de IR00,580,91,121,241,321,411,451,49

Saaty (1980)

O valor da razão de consistência (RC) é um parâmetro para avaliar a inconsistência em função da ordem da matriz de julgamentos. A matriz é considerada consistente se RC for menor ou igual à 0,1 (VARGAS, 1982).

Moraes e Santaliestra (2009) expõem que o tomador de decisão pode recorrer à softwares que realizam todos os cálculos da análise multicriterial, a partir da alimentação do sistema com os dados. Ainda afirmam que um sistema que faça todo o trabalho de forma computacional garante confiança e agilidade no processo.

No presente trabalho foi utilizado o Sistema IPÊ 1.0, para a utilização do método AHP, com sua estruturação hierárquica e os cálculos necessários.

AMOSTRA E COLETA DE DADOS

Na fase de análise de perguntas de conteúdo, a amostra será as perguntas que os usuários do “Me passa aí” enviaram durante o período de 25/07/2016 à 22/10/2016, recebidas pela plataforma Zendesk e pelo canal do Youtube da empresa.

Na fase de análise multicritério, a amostra será os gestores das quatro grande áreas da empresa, que são:

  • Estratégia;
  • Marketing;
  • Operações;
  • Tecnologia.

A coleta de dados será realizada através do envio de questionários individuais para os respectivos gestores (especialistas) realizarem os julgamentos necessários, onde serão obtidos os julgamentos de valor que serão utilizados na construção e resolução do problema multicriterial AHP no sistema IPÊ 1.0, tendo como alternativas a favorabilidade ou não favorabilidade na implantação de um sistema de aulas particulares via live streaming na plataforma denominado “Tira-Dúvidas”.

PROJETO DA PESQUISA

A fim de atingir o objetivo geral e os objetivos específicos, o primeiro passo é realizar uma análise das perguntas relacionadas à conteúdo que os usuários da plataforma do “Me passa aí” enviam, recebidas pela plataforma terceirizada Zendesk e o canal do Youtube.

O segundo passo é estabelecer os critérios que envolvem o projeto de implantação de aulas particulares via live streaming denominado “Tira-Dúvidas”, ou seja, os fatores que compõem o projeto, assim como os subcritérios, que são os elementos que compõem os critérios. Logo após, será construída a hierarquia de acordo com o Foco Principal, Critérios, Subcritérios e Alternativas.

Com a hierarquia construída, o próximo passo é a elaboração dos questionários à luz dos critérios e subcritérios previamente definidos. Os questionários serão enviados aos gestores da empresa. Após o recebimento dos questionários respondidos, serão obtidos os julgamentos de valor necessários para a construção e modelagem do problema.

Por fim, será utilizado o software IPÊ 1.0 para a construção do problema, onde serão inseridos os dados coletados, formulando os resultados, que apresentará como conclusão a melhor alternativa para a abertura do projeto “Tira – Dúvidas”: Favorável ou Não Favorável. Além disso, será mostrada a razão de consistência (RC) do problema, indicando se os julgamentos de valor estão dentro dos padrões ou não. De acordo com Dodgson et al. (2001), o suporte computacional para a execução do AHP facilita: 

  • a correção de erros na construção da hierarquia e atribuição dos pesos; 
  • a realização dos cálculos necessários; 
  • as modificações na hierarquia caso haja subtração ou adição de critérios; 
  • a análise de sensibilidade e a ilustração dos resultados por meio de gráficos.

O sistema IPÊ funciona através de uma interface organizada por sete abas, sendo:

  • Objetivo;
  • Hierarquia;
  • Julgamento;
  • Cálculo;
  • Consistência;
  • Conclusão;
  • Pendências.

Este sistema é composto por um algoritmo baseado em cálculos da metodologia AHP, que existe por trás do funcionamento do mesmo. A figura 3 mostra a página inicial do software, que contém as sete abas supracitadas.

Página inicial do software IPÊPágina inicial do software IPÊSoftware IPÊ

O fluxograma 1 ilustra a metodologia da pesquisa, que foi dividida em duas partes, contendo cada passo realizado no estudo.

Fluxograma da metodologiaFluxograma da metodologiaO autor (2016)

ESTUDO DE CASO

Este capítulo terá uma breve descrição da empresa, a aplicação do estudo e os resultados obtidos.

A PLATAFORMA DE REFORÇO UNIVERSITÁRIO “ME PASSA AÍ”

A startup “Me passa aí” é uma plataforma de videoaulas de reforço universitário que ensina de forma objetiva, com linguagem simples e preço acessível. As aulas possuem duração de até 8 minutos, sendo ministradas por alunos selecionados, fazendo com que as aulas possuam uma linguagem bem simples e objetiva. As aulas são certificadas por professores especializados e organizadas na plataforma de acordo com a área (Exatas, Administração e Negócios, Saúde e Direito), com a disciplina e com o módulo que ela pertence. Além disso, é disponibilizado ao aluno listas de exercícios resolvidas passo a passo e formulários, para que facilite o aprendizado do aluno. O “Me passa aí” inaugurou, recentemente em sua plataforma, um novo serviço denominado “Especializações Curtas”, que são cursos complementares como Inglês, Marketing Digital, Empreendedorismo, Fundamentos da Ilustração Digital, entre outros. O aluno também pode emitir certificados de conclusão dos cursos de especialização e certificados de horas complementares de acordo com o tempo de duração de todas as aulas que ele assistir. Além do material complementar, atualmente o “Me passa aí” possui mais de 2.200 aulas disponíveis na plataforma, com mais de 2 milhões milhões de minutos assistidos em mais de 115 países, possuindo mais de 19.000 alunos inscritos em sua plataforma.

A figura 4 mostra a página inicial da plataforma “Me passa aí”, onde o usuário pode assistir um pequeno vídeo contendo várias partes das aulas que são disponibilizadas na plataforma, sendo uma forma de pré-visualização  do conteúdo oferecido.

Página inicial da plataforma Me passa aíPágina inicial da plataforma Me passa aíwww.mepassaai.com.br

A plataforma do Me passa aí possui uma organização simples e de fácil entendimento pelo usuário, possuindo mais de 59 disciplinas organizadas por módulos, conforme ilustra a figura 5. Entre todas as disciplinas ofertadas, destacam-se: Resistência dos Materiais, Concreto Armado, Equações Diferenciais, Física, Cálculo, Análise Estrutural, entre outras que atendem os alunos de vários cursos da área de Exatas e Engenharia.

Organização das disciplinas na plataforma Me passa aíOrganização das disciplinas na plataforma Me passa aíwww.mepassaai.com.br

A figura 6 mostra a organização das aulas da disciplina Pesquisa Operacional, onde são organizadas por módulos. Essa organização facilita o estudo do aluno, permitindo também que o aluno acompanhe seu percentual de aulas assistidas.

Organização das aulas através dos módulosOrganização das aulas através dos móduloswww.mepassaai.com.br

A figura 7 mostra outro benefício que o “Me passa aí” oferece aos alunos: o Material Complementar, composto de lista de exercícios e formulários para que reforce ainda mais o conhecimento do aluno. O material é devidamente detalhado, para que o aluno entenda cada etapa do processo de estudo.

Material complementar da plataforma Me passa aíMaterial complementar da plataforma Me passa aíwww.mepassaai.com.br

A figura 8 mostra a página inicial do serviço “Especializações Curtas”, composto de vários cursos em parceria com terceiros, a fim de complementar a formação profissional do aluno.

Especializações Curtas da plataforma Me Passa aíEspecializações Curtas da plataforma Me Passa aíwww.mepassaai.com.br

Para auxiliar na gestão de perguntas recebidas, o “Me passa aí” utiliza a plataforma terceirizada Zendesk, como mostra a figura 9. Esta plataforma tem como objetivo auxiliar no acompanhamento de problemas e serviço de atendimento ao cliente.

Página inicial da plataforma ZendeskPágina inicial da plataforma Zendeskwww.zendesk.com.br

O “Me passa aí” também possui um canal no Youtube, conforma ilustra a figura 10, onde algumas aulas são selecionadas e disponibilizadas gratuitamente. O canal possui mais de 18.000 inscritos e mais de 1.900.000 visualizações. No canal do Youtube também existe uma ferramenta de auxílio á gestão de perguntas que os usuários podem enviar através dos comentários dos vídeos.

Canal do Youtube do Me passa aíCanal do Youtube do Me passa aíwww.youtube.com/user/mepassaai24horas

APLICAÇÃO DO ESTUDO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Neste capítulo será feita uma análise das perguntas de conteúdo enviadas pelos usuários do “Me passa aí”, recebidas através da plataforma Zendesk e pelo canal do Youtube, bem como a aplicação do método AHP no auxílio à decisão sobre a viabilidade  do projeto “Tira-Dúvidas”.

ANÁLISE DAS PERGUNTAS RECEBIDAS PELO “ME PASSA AÍ”

Primeiramente, faz-se necessário a demonstração de alguns dados obtidos das plataformas de gestão de perguntas que a empresa “Me passa aí” utiliza: a plataforma Zendesk e o canal do Youtube.

Nestas plataformas, existem três tipos de ações para as perguntas, sendo elas:

  • Resolvida: é quando a dúvida ou necessidade do cliente foi totalmente esclarecida e foi finalizada a conversa;
  • Pendente: acontece quando o cliente envia uma dúvida com dados incompletos, fazendo com que o agente responsável envie uma pergunta ao cliente e precise aguardar pela resposta para então tentar resolver o problema;
  • Aberta: é quando o agente responsável tenta esclarecer a dúvida do cliente porém não obtém sucesso.

O período analisado foi entre 25/07/2016 e 22/10/2016. Neste período, o total de perguntas respondidas na plataforma Zendesk foi de 475, sendo 334 para a área de Suporte, 38 para a área de Tecnologia da Informação (TI) e 103 para a área de Conteúdo. Já no canal do Youtube o total de perguntas foi de 214, sendo 60 para a área de conteúdo e 154 para a área de crítica, composta por elogios, reclamações e sugestões. Na plataforma Zendesk ,de 103 perguntas respondidas para a área de conteúdo, 32 perguntas foram marcadas como resolvidas e finalizadas, deixando o restante em aberto ou pendente. E no canal do Youtube, de 60 perguntas para a área de conteúdo, 28 foram marcadas como resolvidas e finalizadas, deixando o restante em aberto ou pendente. O somatório dos dados obtidos das duas plataformas demonstram que, em relação á todas as perguntas, 24% representam perguntas relacionadas à conteúdo. Além disso, somente 37% de todas as perguntas de conteúdo foram marcadas como resolvidas e finalizadas. O gráfico 1 demonstra resumidamente os resultados obtidos.

Análise de perguntasAnálise de perguntasO autor (2016)

De acordo com esses dados, percebe-se que 63% correspondem à perguntas que não foram resolvidas (abertas ou pendentes) relacionadas a conteúdo da plataforma Zendesk e o canal do Youtube, ou seja, dúvidas em exercícios de cálculos e questões teóricas. É importante expor que há pedidos para resolução de exercícios diversos, sendo estas incluídas na relação de perguntas abertas ou pendentes.

 O fato dos agentes responsáveis não conseguirem resolver e finalizar todas as perguntas de conteúdo é justificado pela indisponibilidade dos monitores responderem gratuitamente, muita das vezes com desinteresse, bem como a incapacidade dos agentes responsáveis em responder todas as dúvidas relacionadas à conteúdo – visto que a formação acadêmica desses agentes nem sempre comporta todas as disciplinas ofertadas – assim como ser inviável que os colaboradores resolvam exercícios diversos enviados pelos clientes de forma gratuita. Esses dados demonstram que há procura por esclarecimento de dúvidas e resoluções de exercícios, porém o operacional da empresa ainda não consegue sanar todas as perguntas de maneira eficaz devido aos motivos supracitados.

A APLICAÇÃO DO MÉTODO AHP COMO AUXÍLIO NA TOMADA DE DECISÃO

Partindo para a análise multicritério que tem como foco principal a verificação da viabilidade na implantação de um serviço que oferece aulas particulares via live streaming na plataforma do “Me passa aí”, é necessário definir os critérios que compõem o projeto, sendo eles:

  • Custo: São os custos totais do projeto;
  • Concorrentes: São todos os concorrentes que afetam o projeto;
  • Clientes: É todo o estudo e trabalho em relação aos clientes;
  • Qualidade: É a qualidade do projeto em sua totalidade;
  • Operacional: Corresponde a todas as operações realizadas no projeto.

Logo após, foi definido os subcritérios, que compõem os critérios, sendo eles:

  • Custo de Implantação: São os custos para implantar o projeto, ou seja, os custos necessários para que o “Tira-Dúvidas” inicie (Custo de programação, design, marketing, funcionários etc);
  • Custo de Manutenção: São os custos para manter o “Tira-Dúvidas” em pleno funcionamento (Funcionários, marketing, programação, design, operações etc)
  • Concorrentes Diretos: São os concorrentes que afetam diretamente o projeto;
  • Concorrentes Indiretos: São os concorrentes que afetam o projeto de forma indireta;
  • Marketing: Corresponde a todo o trabalho de marketing para trazer o cliente à plataforma e gerar demanda;
  • Demanda: Corresponde a demanda já existente, em relação às perguntas de conteúdo enviadas pelos próprios interessados;
  • Serviço: É a qualidade do serviço oferecido pela plataforma, como por exemplo a organização da plataforma, facilidade de agendamento, qualidade na conexão, resolução de problemas, entre outros;
  • Conteúdo: É a qualidade do conteúdo da aula oferecida pelo Monitor, por exemplo: se o monitor ensinou corretamente o conteúdo, se foi educado, prestativo e se tirou as dúvidas do cliente;
  • Monitores: É a disponibilidade dos Monitores ativos na plataforma, assim como a oferta de Monitores à serem prospectados;
  • Colaboradores: Corresponde a disponibilidade dos colaboradores a fim de trabalhar neste projeto, bem como a prospecção de novos colaboradores.

Por se tratar de um estudo de viabilidade, foram definidas duas alternativas:

  • Favorável: Se a análise apresentar um resultado favorável à implantação do projeto;
  • Não Favorável: Se a análise apresentar um resultado não favorável à implantação do projeto.

Diante de tais definições, o próximo passo foi a construção da hierarquia, conforme ilustra a figura 11.

Hierarquia do projeto “Tira-Dúvidas”Hierarquia do projeto “Tira-Dúvidas”O autor (2016)

Após a estruturação da hierarquia gráfica, foi elaborado um questionário à luz dos critérios e subcritérios (Apêndice A) para que os especialistas possam emitir os julgamentos de valor de acordo com a Escala de Saaty (Tabela 1). O questionário foi respondido pelos gestores do “Me passa aí” através de entrevistas, onde foi explicado o método utilizado e como emitir os julgamentos de valor. Os dados foram coletados, sintetizados e inseridos no software IPÊ 1.0, onde foram obtidos os resultados.

Segundo Costa et al. (2009), as Prioridades Médias Locais (PML) são obtidas para cada um dos nós de julgamentos, pelas médias das colunas dos quadros normalizados. Após calcular as Prioridades Médias Locais, é possível visualizar quais alternativas obtiveram as maiores prioridades em relação ao critério julgado. No presente trabalho foi utilizado o software IPÊ 1.0 como suporte computacional para realização de todos os cálculos necessários.

Resultado das Prioridades Médias Locais (PML) dos critérios em relação ao Foco

CritérioPML
Custo0,177
Concorrentes0,068
Clientes0,522
Qualidade0,174
Operacional0,059

Software IPÊ

A tabela 5 mostra que o critério “Clientes” possui uma preferência aos demais critérios em relação ao foco principal.

Resultado das Prioridades Médias Locais (PML) dos subcritérios em relação aos critérios

CritérioSubcritérioPML
CustoImplantação0,25
CustoManutenção0,75
ConcorrentesDiretos0,833
ConcorrentesIndiretos0,167
ClientesMarketing0,75
ClientesDemanda0,25
QualidadeServiço0,5
QualidadeConteúdo0,5
OperacionalMonitores0,833
OperacionalColaboradores0,167

Software IPÊ

A tabela 6 demonstra as preferências de cada subcritério em relação aos critérios, como por exemplo o fato do subcritério “Manutenção” ter uma prioridade maior que o subcritério “Implantação” em relação ao critério “Custo”.

Resultado das Prioridades Médias Locais (PML) das alternativas em relação aos subcritérios

SubcritériosFavorávelNão Favorável
Implantação0,750,25
Manutenção0,750,25
Diretos0,750,25
Indiretos0,3330,667
Marketing0,8330,167
Demanda0,8330,167
Serviço0,750,25
Conteúdo0,8330,167
Monitores0,8330,167
Colaboradores0,8330,167

Software IPÊ

A tabela 7 mostra as preferências de cada alternativa em relação aos subcritérios, como por exemplo o fato do subcritério “Conteúdo” ser mais “Favorável” do que “Não Favorável”.

Por fim, o sistema IPÊ calcula as Prioridades Médias Globais (PMG) de cada alternativa em relação ao foco.

Como resultado final, o sistema IPÊ mostrou que 80,09% corresponde à alternativa “Favorável”, indicando que a implantação do “Tira-Dúvidas” é favorável de acordo com os julgamentos de valor obtidos pelos gestores. Além disso, foi calculada a Razão de Consistência (RC) que resultou em RC = 0,061.
Isso indica que os julgamentos de valor estão dentro dos padrões (são consistentes), visto que o valor de RC não pode ser maior que 0,1.

Resultado final de viabilidade do “Tira-Dúvidas”Resultado final de viabilidade do “Tira-Dúvidas”O autor (2016)

CONCLUSÃO

A proposta deste trabalho é oferecer um auxílio à tomada de decisão, apresentando a melhor alternativa à um projeto que visa a implementação de um serviço de aulas particulares via live streaming na plataforma “Me passa aí”, denominado “Tira-Dúvidas”.

Dentre os diversos métodos multicritérios conhecidos e utilizados, o Analytic Hierarchy Process (AHP) foi considerado o mais adequado para a construção de um modelo de análise de decisão do projeto “Tira-Dúvidas”. Com o objetivo de dar suporte computacional ao método, foi utilizado o sistema IPÊ 1.0 para a construção do problema e realização de todos os cálculos necessários.

O modelo forneceu como resultado final a favorabilidade de 80,09% em relação à não favorabilidade, resultando em 19,91%, ou seja, o estudo aponta que a implantação do projeto “Tira-Dúvidas” é favorável. Em relação à consistência dos resultados, a análise mostrou que os julgamentos de valor foram bastante satisfatórios e consistentes, atendendo às exigências do modelo.

A fim de reforçar a favorabilidade na implantação do “Tira-Dúvidas”, foi concluído também que 63% das perguntas de conteúdo que o “Me passa aí” recebe, através das plataformas Zendesk e o canal do Youtube, foram marcadas como abertas ou pendentes, indicando que a plataforma necessita de um serviço para resolução de dúvidas de conteúdo.

É necessário ressaltar que o processo de tomada de decisão é uma função humana. O papel do modelo é apenas auxiliar os decisores, garantindo agilidade no processo, explicitando valores de julgamentos e promovendo o consenso. Ele indica a melhor alternativa para a solução do problema, porém cabe aos decisores a escolha por uma delas.

Algumas recomendações para trabalhos futuros são:

  • Analisar a dificuldade acadêmica dos alunos de uma determinada região, bem como a identificação da necessidade de aulas particulares dos mesmos;
  • Analisar a dificuldade destes alunos para a realização de aulas particulares presenciais, apresentando como proposta a realização destas aulas de forma online, de forma a identificar uma previsão de demanda;
  • Identificar os fatores que os alunos consideram importantes para que a prestação desse serviço de aulas particulares online seja de qualidade.

APÊNDICE A — Questionário da pesquisa.

Faculdade Redentor        

Nome:_____________________________________

Cargo e Área:_______________________________

AVALIAÇÃO DE CRITÉRIOS E SUBCRITÉRIOS EM UM PROCESSO DE DECISÃO DE INVESTIMENTO NA IMPLANTAÇÃO DE AULAS PARTICULARES VIA LIVE STREAMING 

       

Buscando obter auxílio na tomada de decisão de investimento na implantação de aulas particulares via live streaming, gostaria de saber qual a importância entre eles você leva em consideração, assim como a preferência de um critério/subcritério em relação à outro. Logo após, você deverá selecionar se os subcritérios estão para “Favorável” ou “Não Favorável” e qual o julgamento você atribui à eles. Você deverá atribuir para cada item uma nota de 1 à 9, de acordo com a escala abaixo. Ao completar este formulário, você colabora com minha pesquisa de graduação pela Faculdade Redentor.

       

       

 Escala Verbal                                                               Escala Ordinal

 Preferência (ou Importância) Igual                                          1

 Preferência (ou Importância) Moderada                                  3

 Preferência (ou Importância) Forte                                          5

 Preferência (ou Importância) Muito Forte                                7

 Preferência (ou Importância) Absoluta                                    9

 Preferência (ou Importância) Intermediária                         2,4,6,8

Para comparar o que você considera importante entre os dois critérios:

1 ( )”Custo” em relação ( )”Concorrentes”                     Julgamento:____

2 ( )”Custo” em relação ( )”Clientes”                              Julgamento:____

3 ( )”Custo” em relação ( )”Qualidade”                           Julgamento:____

4 ( )”Custo” em relação ( )”Operacional”                        Julgamento:____

5 ( )”Concorrentes em relação ( )”Clientes”                    Julgamento:____

6 ( )”Concorrentes em relação ( )”Qualidade”                 Julgamento:____

7 ( )”Concorrentes em relação ( )”Operacional”              Julgamento:____

8 ( )”Clientes” em relação ( )”Qualidade”                        Julgamento:____

9 ( )”Clientes” em relação ( )”Operacional”                     Julgamento:____

10 ( )”Qualidade” em relação ( )”Operacional”                Julgamento:____

       

Para comparar o que você considera importante entre os dois subcritérios em relação ao critério “Custo”:

1 ( )”Implantação” em relação ( )”Manutenção”              Julgamento:____

       

Para comparar o que você considera importante entre os dois subcritérios em relação ao critério “Concorrentes”:

1 ( )”Diretos” em relação ( )”Indiretos”                             Julgamento:____

       

Para comparar o que você considera importante entre os dois subcritérios em relação ao critério “Clientes”:

1 ( )”Marketing” em relação ( )”Demanda”                       Julgamento:____

       

Para comparar o que você considera importante entre os dois subcritérios em relação ao critério “Qualidade”:

1 ( )”Serviço” em relação ( )”Conteúdo”                           Julgamento:____

       

Para comparar o que você considera importante entre os dois subcritérios em relação ao critério “Operacional”:

1 ( )”Monitores” em relação ( )”Colaboradores”               Julgamento:____

       

Marque a opção que você considera predominante e o julgamento de valor para o subcritério “Implantação”:

1 ( )Favorável em relação ( )”Não Favorável”                  Julgamento:____

       

Marque a opção que você considera predominante e o julgamento de valor para o subcritério “Manutenção”:

1 ( )Favorável em relação ( )”Não Favorável”                   Julgamento:____

       

Marque a opção que você considera predominante e o julgamento de valor para o subcritério “Diretos”:

1 ( )Favorável em relação ( )”Não Favorável”                   Julgamento:____

       

Marque a opção que você considera predominante e o julgamento de valor para o subcritério “Indiretos”:

1 ( )Favorável em relação ( )”Não Favorável”                   Julgamento:____

       

Marque a opção que você considera predominante e o julgamento de valor para o subcritério “Marketing”:

1 ( )Favorável em relação ( )”Não Favorável”                   Julgamento:____

       

Marque a opção que você considera predominante e o julgamento de valor para o subcritério “Demanda”:

1 ( )Favorável em relação ( )”Não Favorável”                   Julgamento:____

       

Marque a opção que você considera predominante e o julgamento de valor para o subcritério “Serviço”:

1 ( )Favorável em relação ( )”Não Favorável”                   Julgamento:____

       

Marque a opção que você considera predominante e o julgamento de valor para o subcritério “Conteúdo”:

1 ( )Favorável em relação ( )”Não Favorável”                   Julgamento:____

       

Marque a opção que você considera predominante e o julgamento de valor para o subcritério “Monitores”:

1 ( )Favorável em relação ( )”Não Favorável”                   Julgamento:____

       

Marque a opção que você considera predominante e o julgamento de valor para o subcritério “Colaboradores”:

1 ( )Favorável em relação ( )”Não Favorável”                   Julgamento:____

       

AGRADEÇO A SUA COLABORAÇÃO!

feito

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