MONETIZAÇÃO ACESSÍVEL CONTRA O DESPERDÍCIO DE ALIMENTOS NA CIDADE DE SÃO PAULO

FUNDAÇÃO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO - FIA

MONETIZAÇÃO ACESSÍVEL CONTRA O DESPERDÍCIO DE ALIMENTOS NA CIDADE DE SÃO PAULO

BEATRIZ C SOUZA e giovanna g del rosso

Orientador: Rodrigo Sega

Resumo

Este trabalho trata da criação de um produto para auxiliar no combate ao desperdício de alimentos, passando pelas fases de ideação de qual seria o produto desenvolvido até a comprovação de sua viabilidade e criação do modelo de negócio. Para a construção deste projeto foram utilizadas duas abordagens atuais: Design Thinking e a Startup enxuta, focadas em desenvolvimento ágil de produtos. Na primeira parte do trabalho é apresentada a introdução, com as respectivas motivações para a escolha do tema, a metodologia utilizada, que foi a integração das abordagens de Design Thinking e Startup enxuta e o referencial teórico, que foi feito analisando o desperdício de alimentos de forma global e a pesquisa sobre as metodologias que seriam aplicadas. Na aplicação prática do trabalho, dividiu-se as etapas de acordo com a metodologia e em cada etapa foi sendo apresentado o resultado obtido. Ao fim, o trabalho apresenta uma análise dos resultados e aprendizados e a conclusão. O resultado foi a concepção de um aplicativo chamado Smartfood, que auxilia o planejamento alimentar na rotina das pessoas e como consequência, auxilia no combate ao desperdício, tema inicial do trabalho. O aplicativo foi validado com potenciais consumidores e para isso foi criado o protótipo das telas e estruturado o modelo de negócios.

Palavras-chave: Design Thinking, Startup Enxuta, Desperdício de Alimentos

Abstract


This paper has the goal to create a product to assist in the fight against food waste, going through the stages of ideation of which product would be developed until the proof of its viability and creation of the business model. Two current approaches were used to build this project: Design Thinking and Lean Startup, focused on agile product development. In the first part of the paper, the introduction is presented, with the respective motivations for choosing the theme, the methodology used, which was the integration of lean startup and Design Thinking and the bibliographic references which was done analyzing the waste of food from globally and research on the methodologies that would be applied. In the practical application of the work, the stages were divided according to the methodology and in each stage the result obtained was presented. At the end, the paper presents an analysis of the results and learnings and the conclusion. The result was the design of an application called Smartfood, which helps food planning in people's routine and, as a consequence, helps fight food waste, the initial theme of the project. The application was validated with potential consumers and for that purpose, the screens were prototyped and the business model was structured.

Keywords: Design Thinking, food waste, Lean Startup

Introdução

O presente Trabalho de Conclusão de Curso tem por objetivo a entrega da criação de um Plano de Negócios de um produto ou serviço que contribua para a diminuição do desperdício de alimentos.

A ideia surgiu devido à inquietação causada pela pandemia do novo Corona Vírus (COVID-19), em que ficou ainda mais claro o abismo social presente no Brasil. Dentre as reflexões, foi levantada a hipótese da causa raiz para tal, quando se trata de alimentos, ser a má distribuição de recursos, e não a falta dos mesmo em si

Dados da Food and Agriculture Organization (FAO 2017) indicam que a quantidade de alimentos desperdiçados no Brasil seria capaz de alimentar em torno de 11 a 14 milhões de brasileiros. Ao aprofundar as principais causas do desperdício, detalhadas de maneira mais profunda na seção de referencial teórico, identifica-se a má distribuição de terras e alimentos ao longo da cadeia, falta de embalagens apropriadas para o transporte e o aspecto cultural, que acontece em restaurantes e nas casas dos brasileiros.

O estudo aqui descrito, busca então ao longo da cadeia de distribuição de alimentos perecíveis, focar no desperdício que ocorre dentro das casas das pessoas da cidade de São Paulo, entendo as suas motivações, aspectos culturais e propondo a criação de um produto ou serviço diferenciado e monetizável que colabore com a redução do desperdício de alimentos, bem como caminho acessível para alimentação de qualidade à população de baixa renda.

Apesar de identificar uma grande oportunidade para a criação de um produto com a finalidade de combater o desperdício de alimentos, o projeto foi iniciado sem a certeza de qual seria este produto. Portanto, este presente trabalho tem como objetivo, analisar a viabilidade da criação de um produto, que auxilie o combate ao desperdício de alimentos perecíveis, focando na melhor distribuição de alimento em toda a cadeia.

Diante desse cenário inovador, entendeu-se que o Plano de Negócios “tradicional”, não seria a melhor forma de desenvolver esse produto, já que produtos inovadores carregam um grau de incerteza. Para isso, foi utilizado como base metodológica a abordagem de Design Thinking e Lean Startup que permite o desenho do produto focado nas necessidades do usuário e a validação constante do produto até o seu lançamento.Dados detalhados sobre os números em questão, bem como público alvo, modelos utilizados para o processo de criação do produto/serviço e o resultado da iniciativa serão descritos abaixo ao longo principalmente das sessões de Metodologia, Referencial teórico e Resultados .

METODOLOGIA

Para elaboração deste trabalho foram utilizadas duas metodologias guias: Design thinking e Lean Startup (“Startup Enxuta”), ambas introduzidas e apoiadas pelos ensinamentos do curso de Gestão de Negócios, Inovação e Empreendedorismo da FIA (Fundação Instituto de Administração), bem como suportadas pelo manuais, artigos e livros dos temas, descritos no capítulo de referências bibliográficas.Somado a tal, ainda foram utilizadas ferramentas como Canvas, Miro ( painel colaborativo de criação) e as próprias experiências profissionais das autoras deste trabalho.

A escolha da metodologia foi baseada em 2 fatores principais, a vontade de desenvolver um produto pensando nas necessidades do usuário final e o alto grau de incerteza que um produto inovador para combate ao desperdício inovador tem.

O Design Thinking não é propriamente uma metodologia, mas sim uma abordagem que se originou com os designers, e hoje está amplamente conhecida. Ele é dividido em 4 etapas, que somadas, são chamadas de duplo diamante. A metodologia de Lean Startup, por sua vez, foi difundida por Eric Ries e mistura conceitos de Marketing e Gestão para propor uma criação de empresa de maneira mais ágil. Pode-se comparar a um espiral crescente de aprendizados e melhorias, que vão evoluindo à medida que o produto vai sendo desenvolvido e validado com o cliente. A metodologia pode ser dividida em 6 fases: ideação, criação da proposta de valor, validação, modelo de negócio, Mockup e MVP.

A junção das duas abordagens, Design Thinking e Lean Startup foi proposta em 2017 por Gartner e pode ser representada na figura abaixo (figura 1). Nesta junção, usa-se o Design para entendimento do problema e ideação e o lean startup para o desenvolvimento e validação do produto. Esta Combinação foi então utilizada no presente trabalho, com o objetivo de criar um produto de maneira ágil e focado no usuário.

Figura — Integração das metodologias de Design Thinking e Lean Startup
Integração das metodologias de Design Thinking e Lean StartupPierre (2018)

O projeto foi dividido nas seguintes etapas:

1. Entendimento do problema

Nesta fase, há 2 principais abordagens,o Desk Research, nome dado ás pesquisa que são feitas com dados secundários, buscando maior entendimento do tema e levantamento das principais hipóteses sobre o problema. Além disso são realizadas entrevistas individuais, feitas com o possível público alvo, bem como levantamento de potenciais concorrentes existentes. As entrevistas tem caráter qualitativo e tem como objetivo a observação da rotina, dores e necessidades do usuário no devido tema,

2. Definição

Na etapa de definição, cruza-se os dados obtidos nas entrevistas individuais e no desk research com a finalidade de criar personas e validar uma hipótese levantada na fase anterior. As personas são a representação do perfil do usuário. Elas são construídas com base na coleta de dados e convergência de comportamentos e hábitos coletados na fase anterior. Sua construção é importante para tangibilizar o perfil do cliente e facilitar a ideação de novas soluções.

3. Ideação

Na fase de ideação, a principal ferramenta utilizada é o brainstorming. Neste momento, prioriza-se a quantidade de ideias em detrimento da qualidade e deve-se tomar uma postura de pensamento irrestrito, ou seja, neste momento não deve ser considerada nenhum tipo de barreira econômica, técnica ou legal. Diante do cenário da pandemia, foram utilizadas ferramentas online para a prática de brainstorm, como o site “miro.com”. Após a ideação é necessário agrupar as ideias similares e complementares e priorizar a mais relevante para caminhar para o desenvolvimento do produto. Toda essa etapa deve ser feita de maneira colaborativa com o grupo de trabalho em questão.

4. Proposta de valor

Após a escolha da ideia que será transformada em produto, deve-se detalhá-la no Canvas da Proposta de Valor (figura 2) descrevendo o projeto na visão do produto e do cliente.

Figura — Canvas da Proposta de Valor
Canvas da Proposta de ValorOsterwalder (2014)

5. Validação

A validação pode ser feita por meio de entrevistas e serve para entender a aderência ao produto e validar a hipótese criada. Neste momento, o empreendedor deve tirar seu viés pessoal do que acha do próprio produto e estar aberto a ouvir ativamente o cliente.

6. Modelo de negócio 

Para esta etapa costuma-se utilizar o template do Canvas do modelo de negócio (figura 3). Neste momento, com base nas entrevistas feitas na fase de validação, desenha-se todos os detalhes de modo de monetização, canais de venda entre outros.

Figura 3 — Canvas do Modelo de Negócio
Canvas do Modelo de NegócioOsterwalder (2010)

7. Mockup

Nesta fase o produto começa a se materializar e permite que o usuário possa testar a usabilidade e aceitação, antes de fato em investir no desenvolvimento do produto. O protótipo pode ser usado para produtos físicos ou digitais e deve ser revisado conforme os inputs dos usuários.

8. MVP

A última fase da metodologia lean startup é o lançamento do MVP, sigla em inglês para Produto Mínimo Viável. O MVP é a forma mais rápida e barata de lançar um produto que gere valor ao cliente e que possa ser testado em ampla escala. Nessa fase, deve-se colocar o produto no mercado, coletar os feedbacks de clientes e corrigir o produto até chegar em um produto de extrema relevância ao usuário. Como este projeto tem fins didáticos, chegaremos apenas até a fase anterior de protótipo.

Referencial Teórico

3.1. Cenário atual

No cenário atual, o mundo se encontra em constantes e velozes mudanças, não atoa diz-se estarmos vivendo em mundo VUCA. Termo em sí criado desde 1990 é acrônimo das palavras em inglês: Volatility, Uncertainty, Complexity e Ambiguity, e traduz a dinâmica do mundo atualmente (IEEP,2020).

Ao olhar seu significado no detalhe, a volatilidade surge da velocidade e dimensão das mudanças, isto é, desde mudanças que revolucionam ao mercado até produtos que vivem em constante reformulação para agradar seus usuários. A incerteza, por sua vez, vem como um dos efeitos colaterais da volatidade, afinal se tudo pode mudar o tempo todo, o desafio em prever os resultados futuros fica cada vez maior (IEEP, 2020).

A complexidade e ambiguidade, caminham juntas, uma vez que ao mesmo tempo que os usuários se tornaram mais exigentes, muitas vezes ainda não tem claro suas necessidades, porém já que sempre conectados, participam de uma rede de interdependência de fatores que pode levar uma ação à gigantes consequências e interpretações (IEEP, 2020).

Teme-se que mesmo empresas consolidadas que não buscarem evoluir e inovar estejam sujeitas a extinção, e então com novos negócios também não poderia ser diferente (MJV, 2011). Tendo claro este contexto, as autoras deste estudo escolheram focar o desenvolvimento do negócio frente à uma dor dos possíveis usuários e não necessariamente à um produto/serviço tradicional, e então fez-se a escolha de trabalhar com os modelos de Design Thinking e Startup Enxuta devido aos detalhes descritos nos setores 3.2 e 3.3.

3.2. Design Thinking

No cenário atual, em um mundo que está constantemente sofrendo mudanças, as empresas que não buscarem evoluir e inovar estão sujeitas a extinção (MJV, 2011).Existem diversas formas de uma empresa inovar, isto é, desde o desenvolvimento de um novo produto, até uma inovação de processo, por exemplo. A inovação disruptiva, popularmente associada às grandes revoluções tecnológicas, na verdade são aquelas que transformam um mercado ou setor existente, por meio de simplicidade, conveniência e acessibilidade. (Christensen, 1997).

Muito além do desenvolvimento de novas tecnologias é preciso acompanhar a mudança de comportamento da sociedade moderna. Neste sentido, o design como disciplina se faz muito necessário para ajudar as organizações a pensarem de maneira diferente e inovadora. Um exemplo, de como aplicá-lo na prática é por meio do design thinking.

O design thinking é a abordagem que na prática coloca o ser humano no centro das discussões, promove o pensamento não cartesiano com o objetivo de identificar problemas e gerar soluções.(ECHOS, 2017) Tem como base 3 principais pilares: Empatia, colaboração e experimentação (ECHOS, 2018). Deve ser feito de maneira colaborativa e multidisciplinar, pois entende-se que por meio de diferentes olhares, surgem as soluções Inovadoras. (MJV 2011).

Existe uma estrutura que representa a abordagem do design thinking, chamado de duplo diamante. Este, foi mapeado em 2005 pelo Design Council UK, com o objetivo de ilustrar o caminho a ser percorrido no processo de Inovação. A figura 4 ilustra o modelo e reforça características da abordagem ser flexível e iterativa, ou seja que vai evoluindo conforme as tentativas de refinamento. Além disso, outra característica importante é que a abordagem se concentra no entendimento profundo do problema e contexto que o rodeia antes de pensar nas soluções a serem criadas (ECHOS, 2017). Para cada etapa do duplo diamante, pode-se utilizar ferramentas para executá-las.

Nas fases de entendimento e observação, utiliza-se pesquisas com dados primários e secundários, denominada “desk research”. Além disso, pode-se utilizar etnografia, para observá-las no cenário a ser estudado. (ECHOS, 2018).

Figura — Duplo diamante do Design Thinking
Duplo diamante do Design ThinkingEchos (2018)


Na etapa de ponto de vista, são criadas as personas, personagens que representam a síntese de comportamentos, dores e desejos pesquisadas na etapa de entendimento e observação. Construir as personas pode auxiliar a próxima fase do duplo diamante, chamada Ideação.

Para a ideação ser bem sucedida é importante que aconteça de maneira colaborativa e utilize técnicas, como por exemplo, o brainstorming. Nesta etapa, prioriza-se a quantidade de ideias ao invés da qualidade. As ideias que possuírem maior aderência às necessidades do usuário, podem ser desenvolvidas e prototipadas. (MJV 2011)

3.3. A startup enxuta

O conceito de lean startup ou startup enxuta foi amplamente difundido por meio do livro “Lean startup” de Eric Ries publicado em 2012 e vem sendo utilizado não apenas por startups, como por empresas que querem ganhar agilidade no desenvolvimento de uma nova solução. O principal objetivo dessa metodologia é desenvolver um produto buscando a validação constante do cliente e buscando melhorias sucessivas durante o processo de desenvolvimento do produto (ENDEAVOR 2015).

Essa nova abordagem promove a experimentação constante ao invés de apenas criar um plano de negócios estático no papel. Isso gera grandes benefícios para a empresa, pois mitiga riscos e grandes investimentos antes de ter a certeza que o cliente enxerga valor no produto em questão. (BLANK 2013). Segundo o livro Startup: manual do empreendedor, (BLANK & DORF, 2014) nenhum plano de negócio sobrevive ao primeiro contato com o cliente, reforçando a importância de novas metodologias centradas no usuário para o desenvolvimento de produtos.

A metodologia de lean startup tem 6 fases: ideação, criação da proposta de valor, validação, modelo de negócio, Mockup e MVP. Neste presente projeto, a ideação, envolvendo o entendimento do problema foi feita baseada na abordagem de design thinking. Já as validações do conceito do produto e protótipo foram feitas por meio de entrevistas com os possíveis consumidores do produto.

A fase de criação da proposta de valor é feita apoiada pelo template do Canvas da proposta de valor (VPC), criado por Osterwalder e parceiros no livro Value proposition design (FIGURA 2). O modelo é dividido em duas análises, a primeira na visão do produto e a segunda na visão do cliente. Segundo Osterwalder, o cliente é o coração do modelo Canvas e é o primeiro passo para construí-lo. Uma vez que a empresa decide quais segmentos quer atuar, fica mais fácil construir os demais campos.

A proposta de valor, por sua vez, é a razão do consumidor escolher o seu produto ao invés do concorrente. (OSTERWALDER, et al., 2014) Este conceito de proposta de valor também foi denominado “jobs to be done” e explorado por Clayton Christensen em seu livro Competing against luck. A teoria do jobs to be done prega que o consumidor não compra um produto pelo que ele é em essência, mas sim, pelo o que ele faz, a dor que ele resolve e a necessidade que ele atende. Cabe então às empresas descobrir e entender as motivações do consumidor ao comprar um produto e trabalhar para atender suas necessidades. (CHRISTENSEN, et al,. 2016).

Para criação do modelo de negócio, próxima etapa do processo de lean startup, usa-se como base a metodologia do Canvas como Modelo de Negócio (Figura 3). Este modelo também foi proposto por Osterwalder e parceiros e tem como objetivo descrever o modelo de negócios de maneira visual e mutável. Este canvas é dividido em 4 pilares e subdivididos em 9 quadrantes que devem ser preenchidos de maneira visual, com “post its” por exemplo. As subdivisões são: Segmento de clientes, Proposta de valor, Canais, Relacionamento, Receitas, Custos, Parceiros, Atividades e Recursos. Eles fazem parte de quatro pilares: Oferta, Cliente, Infraestrutura e Finanças.(OSTERWALDER, et al., 2010).

Os campos de Segmentos de cliente e proposta de valor podem ser replicados, com base no modelo Canvas da proposta de valor. Os demais quadrantes devem ser preenchidos de forma objetiva, conforme descrito a seguir.

Os canais de venda devem ser pensados da melhor maneira para atingir o cliente e entregar a proposta de valor. Podem ser diretos, ou indiretos, próprios ou de terceiros.

 Para relacionamento com o cliente, deve-se abranger tanto a aquisição quanto a retenção de clientes.

A linha de receita é um dos pontos mais importantes do modelo de negócio, pois indica como a empresa monetiza com o produto. Alguns exemplos são, produto por assinatura e modelos freemiums, em que parte do produto é fornecido de maneira gratuita e as demais funcionalidades devem ser pagas pelo usuário.

Os recursos são o meio de viabilizar a proposta de valor do produto e a implementação do mesmo. Eles podem ser físicos, financeiros, intelectuais e humanos.

No quadrante de atividades chave e deve-se listar quais as principais atividades que devem ser executadas para viabilizar a implementação do produto e modelo de negócio.

Parcerias: No mundo atual de constante transformação trabalhar com parceiros é importante para ganhar agilidade e reduzir riscos. Por isso parceiros devem ser usados de maneira estratégica ao longo da cadeia de valor do produto.

Os custos devem ser um dos últimos quadros a serem preenchidos, pois dependerá dos recursos, atividades e parceiros do modelo de negócio escolhido. É necessário balancear as receitas com os custos (OSTERWALDER, et al., 2010)

Após a execução do Canvas do modelo de Negócio, deve-se construir o protótipo do produto e validá-lo com o cliente. Identificar as necessidades do cliente e melhorias do produto de forma prévia, garante menor desperdício de recursos humanos e financeiros e mitiga os riscos dentro de uma empresa (MACARRÃO JUNIOR, 2004). Por isso, o desenvolvimento de um protótipo é uma fase fundamental no processo de lean startup e faz parte da filosofia abordada no livro, de não desperdiçar o tempo de desenvolvimento do produto, em ações que não envolvam ou não geram valor ao cliente (RIES, 2012).

Por fim, a fase final da metodologia de lean startup é a construção do MVP, sigla em inglês para Minimum Viable Product, em português, Produto Mínimo Viável. Este produto deve ser a maneira mais simples, om as mínimas funcionalidades possíveis para gerar valor ao usuário e testar o produto com um grupo pequeno de clientes. Neste momento, deve-se coletar o feedback dos clientes e revisar modelo de negócio conforme os seus inputs (ENDEAVOR, 2015).

3.4. Desperdício de alimentos

O desperdício de alimentos pode ser definido como “a remoção da cadeia de suprimento de alimentos aptos para o consumo, que se estragaram ou expiraram, principalmente em função de comportamentos, gestão inadequada de estoque ou negligência.” (Porpino et al., 2018).

Pode ser gerado devido a falhas nas etapas de produção, transporte e armazenagem (Portpino et al., 2018). Como exemplo, pode-se considerar a situação do uso de embalagens inapropriadas no transporte que causam danos suficientes às frutas para reduzir sua vida de prateleira, e assim gerar desperdício.

É também válido ressaltar que o desperdício de alimentos pode ser intencional ou involuntário, visto que em algumas culturas, principalmente as latinas FAO (2017), o preparo de refeições em abundância é entendido como um meio de demonstrar afeto à amigos e familiares. A mesma constatação cultural foi confirmada na pesquisa A Mesa dos Brasileiros realizada pela Fiesp (2018), onde 59% dos paulistas entrevistados concordam com o famoso dizer: “é melhor sobrar do que faltar”, apesar do contraditório dado que 94% dos mesmos entrevistados dizerem que se preocupam com desperdício de alimentos.

Segundo a Organização das Nações Unidas para a Alimentação e Agricultura (FAO, 2017), cerca de 30% de todo alimento produzido no planeta é descartado. Em números absolutos a Organização estima que 1.3 bilhões de toneladas de comida é descartado por ano no mundo, isto é, estimadamente o suficiente para alimentar quase 2 bilhões de pessoas pelo mesmo período.

No Brasil, segundo estudo realizado pela Empresa Brasileira de pesquisa Agropecuária (Embrapa) em parceria com a Fundação Getúlio Vargas (FGV), o desperdício per capita, chega a 114 gramas diários, ou o equivalente anual à 41,6 kg por pessoa, considerando apenas desperdícios resultantes da alimentação feita em casa (Porpino et al., 2018).

 Os números impressionam, uma vez que uma conta simple permite concluir que as quantidades descartadas, entre perdas e desperdícios, são suficientes para retirar 11 dos 14 milhões de brasileiros da situação de fome (FAO, 2017).

Erradicar o círculo da fome, seja esta caracterizada tanto pela falta de acesso à alimentos quanto pela falta de acesso à alimentação balanceada e nutricionalmente adequada, é um sentimento forte humanitário globalmente, e não à toa, está entre os 17 objetivos de desenvolvimento sustentável para 2030 da ONU (2015). Não obstante, o descarte de alimentos também gera problemas no âmbito de sustentabilidade e ambiental (FAO,2020).

Em São Paulo, capital, considerando “apenas” as 33 mil toneladas de frutas, verduras e legumes desperdiçadas por ano em feiras livres, calcula-se a partir desta quantidade segundo Ferreira (2018):

Liberação de quase 67 mil toneladas de gás carbônico, referentes à decomposição destas matérias orgânicas e à queima de combustível utilizado no processo de fabricação e transporte;

Desperdício de 994m³ de água;

Perda de 1.299 hectares de áreas agrícolas;

Desperdício de quase 434 mil litros de combustível fóssil;

Ou seja, uma conta bastante pesada ao meio ambiente, além de de outras consequências como gerar maior escassez de recursos aos produtores e preços mais salgados aos consumidores (FAO, 2020).

3.5. Análise de potenciais concorrentes diretos e indiretos

Como parte do conhecimento de mercado e de serviços/produtos que tendem a solucionar a dor que este estudo está considerando inicialmente como hipótese, decidiu-se realizar uma pesquisa para comparação dos potenciais concorrentes existentes no estado de São Paulo e Brasil, bem como serviços/produtos que já são bem sucedidos em outros países, para inspiração ao processo de criação do estudo.  

Ao longo da pesquisa, foram observados basicamente três tipos de serviço: delivery de hortifrutis com lojas físicas, delivery de hortifrutis (com ou sem serviço de assinaturas) focados em alto valor agregado ou apelo de sustentabilidade e empresas fora do país que já tem a proposta de um serviço para diminuição do desperdício de alimentos.

Estes então seguem listados em uma tabela resumo dos principais diferenciais e pontos a melhorar de cada um.


Figura 5 — Comparação de concorrentes
Comparação de concorrentesO autor (2020)

ETAPA 1 - ENtendimento

Conforme descrito nas etapas de metodologia e referencial teórico, a fase de entendimento, deve ser dividida na coleta de dados primários e secundários, com a intenção de buscar insights para as fases seguintes do duplo diamante.

Para dar início ao entendimento, as autoras do trabalho, fizeram uma sessão inicial de discussão,denominada “Levantamento de hipóteses”. Nesta etapa com o conhecimento empírico sobre o tema de desperdício de alimentos, foi feito um brainstorming inicial para elencar os principais fatores e causas que poderiam gerar desperdício de alimentos na casa das pessoas em São Paulo (FIGURA 6). Entre as principais hipóteses, estavam o tamanho das porções serem grandes demais para quem mora sozinho, a cultura da fartura, presente na vida dos brasileiros e a falta de planejamento no momento das compras.

Figura 6 — Levantamento de Hipóteses
Levantamento de HipótesesO autor (2020)

Após o levantamento de hipóteses, foram levantados alguns tópicos para serem pesquisados no processo de Desk Research, entre eles, dados sobre desperdício no Brasil e concorrentes diretos e indiretos de produtos que estivessem atuando contra o desperdício. O trabalho detalhado está descrito na seção 3.4 de referencial teórico. Para facilitar o trabalho visual, um quadro com os principais tópicos foi gerado na ferramenta Miro e está ilustrado na Figura 7. Neste quadro também foi descrito percepções, sentimentos e informações que as autoras e as pessoas próximas tinham sobre o tema. 

Figura — Desk Research
Desk ResearchO autor (2020)

Em seguida, foi necessário selecionar o público-alvo e as características deste público para realizar as entrevistas. A Fim de validar as hipóteses levantadas anteriormente, foram escolhidas pessoas do sexo masculino e feminino, de classe média-alta, subdivididos em pessoas que moravam sozinhos ou em casais e que ou fossem CLT, ou fossem autônomos, para que pudesse ser avaliada a influência da falta de rotina nos hábitos de desperdício. O segmento do público-alvo foi ilustrado na Figura 8, por meio de um mapa mental.

Figura — Definição do público alvo
Definição do público alvoO autor (2020)

Para finalizar a fase 1 foram entrevistadas pessoas que se encaixam no perfil mapeado no item anterior. O recrutamento dos entrevistadas foi feito de maneira orgânica e pelas redes sociais. Nesta etapa o principal objetivo era ouvir e observar a relação das pessoas com os alimentos e com o desperdício. Para isso, foi elaborado um roteiro de perguntas (Anexo 1) contemplando questões da rotina das pessoas, planejamento de compras e hábitos alimentares. O roteiro foi planejado para que não houvesse perguntas com viés ao desperdício e evitando perguntas que a resposta pudesse ser apenas “sim” ou “não”. As entrevistas tiveram caráter qualitativo e por isso o número da amostra foi de 12 entrevistados.

Após as entrevistas. os principais pontos relevantes foram convertidos em post its (FIGURA 9 E 10) com a finalidade de facilitar a visualização nas próximas etapas.

Os resultados das entrevistas serão fundamentais para a criação das personas e ideação. É possível observar um consenso entre os entrevistados a respeito da “cultura da fartura”, ou seja, 100% dos entrevistados responderam se sentir tristes ou frustrados quando, em um evento familiar a comida acaba, bem como, a grande maioria das pessoas tem a percepção que o desperdício é um problema social e querem buscar soluções para diminuí-lo em suas casas.

Figura 9 — Resultado das Entrevistas - parte 1
Resultado das Entrevistas - parte 1O autor (2020)

Figura 10 — Resultado das Entrevistas - parte 2
Resultado das Entrevistas - parte 2O autor (2020)

ETAPA 2 - DEFINIÇÃO

Para auxiliar na ideação de produtos, a fase de definição reuniu toda a coleta de dados da fase anterior e convergiu na criação de uma persona. Essa persona representa bem o arquétipo do jovem brasileiro. Foi representada por uma mulher, de 30 anos, nomeada “Fernanda”, que por ter uma rotina muito cheia de compromissos, tem pouco tempo para cozinhar e para planejar a sua rotina alimentar.

Com a falta de planejamento,a Fernanda não só deixa de comer de maneira saudável, que é parte de seu anseio, como também acaba, desperdiçando comida, pois acaba comprando mais alimentos do que consome e isso a faz se sentir mal.

Durante o processo listou-se objetivos e aspirações, rotinas e dores. Além disso, como está retratado na Figura 11, foi escolhido uma foto e frase que representa-se a persona.

Figura — Definição da Persona
Definição da PersonaO autor (2020)

ETAPA 3 - IDEAÇÃO

A partir da persona criada e seus respectivos objetivos e dores, avançou-se para a fase de ideação, por meio da metodologia de brainstorming, com a ferramenta Miro. Reservou-se 30 minutos para que as autoras pudessem pensar em ideias de produtos ou serviços que resolvessem os problemas da persona “Fernanda” criada na fase anterior.

Durante a dinâmica, toda ideia foi transformada em cartões e nenhuma ideia no primeiro momento foi considerada irrelevante. A dinâmica foi dividida em duas partes, sendo a primeira para anotar qualquer ideia que surgisse e uma segunda parte para filtrar, agrupar ideias semelhantes e priorizá-las.

A priorização foi feita de forma empírica, levando em conta a opinião das autoras, as dores e objetivos da persona. A figura 12 ilustra o trabalho final de ideação, sendo que os cartões com estrelas, indicam as ideias priorizadas.

O produto final surgiu do agrupamento de mais de uma ideia proposta. Um aplicativo que possa auxiliar no planejamento alimentar e que possua as seguintes funcionalidades: Sugestão de cardápio semanal com os itens do armário e geladeira do usuário, sugestões de refeições com base no humor e lado emocional, alertas, receitas e uma rede social para se compartilhar dicas de receitas e restaurantes com os amigos. Todas essas funcionalidades serão suportadas pelas tecnologias de RPA (Robot Process Automation) e Inteligência Artificial para a criação dos cardápios e receitas conforme as preferências do usuário e para identificar dados não estruturados, como fotos dos alimentos. Durante a fase de ideação, escolheu-se o nome do produto Smartfood.

Figura — Resultado da Ideação e Priorização das ideias
Resultado da Ideação e Priorização das ideiasO autor (2020)

ETAPA 4 - PROPOSTA DE VALOR

Após a dinâmica de ideação e escolha do produto que seria desenvolvido, o aplicativo de planejamento alimentar, foi necessário utilizar a ferramenta do canvas da proposta de valor, para detalhar a solução e também entender se o produto estava atendendo as dores e objetivos da persona, que representa o público alvo a ser atingido. Foi escolhido pessoas jovens de 20 a 35 anos, que ainda não constituem famílias com filhos e que possuem uma vida ocupada devido ao trabalho, estudos e etc.

Começando pelo quadrante do cliente, espera-se que o produto pudesse gerar benefícios como ganho de tempo, saúde física e mental e até mesmo status social. O produto seria capaz de otimizar a rotina dos usuários, sugerindo cardápios com os ingredientes existentes em casa, ou com base na receita escolhida pelo usuário, possa gerar a lista de compras para o mercado.Além disso, o planejamento alimentar ajudaria na redução de desperdício, pois é possível aproveitar os alimentos com receitas sugeridas pelo aplicativo. Evitar que alimentos estraguem é um ponto relevante para esse público, segundo entrevistas, item 4.1. A Figura 13 retrata de maneira completa o canvas preenchido.

Figura 14 — Canvas da Proposta de Valor - Smartfood
Canvas da Proposta de Valor - SmartfoodO autor (2020)

ETAPA 5 - VALIDAÇÃO

A etapa de validação foi feita para entender se o produto idealizado gerava interesse para o público em questão, com isso, evita-se o desperdício de recursos, caso o produto não gere interesse no mercado. Foram entrevistadas 15 pessoas e os dados foram coletados de forma qualitativa. O nome dos entrevistados foi preservado por uma questão de privacidade. O resultado das entrevistas está na figura 14.

 Os entrevistados tiveram que responder 4 perguntas: Usaria o produto, pagaria por ele, o que sugeriria de diferente e se recomendaria aos amigos.

A resposta à ideia do produto foi satisfatória para os ganhos que o produto traria e as dores que resolveria, principalmente no planejamento alimentar e organização da rotina com dicas de cardápio semanal, receitas e contagem de calorias. Além disso, com os feedbacks dos usuários surgiram diversas ideias de funcionalidades para serem adicionadas à proposta de valor. Em contrapartida, 90% dos entrevistados não pagariam para usar o aplicativo. Neste momento, as autoras entenderam que existia um potencial neste produto, uma vez que ele estava solucionando uma dor real dos usuários, entretanto deveria se pensar em como monetizar o produto, visto que os usuários não pagariam por ele. Para isso, o projeto avançou para a fase seguinte de modelo de negócio.

Figura — Resultado dos feedbacks dos usuários
Resultado dos feedbacks dos usuáriosO autor (2020)

ETAPA 6 - MODELO DE NEGÓCIO

Para esta etapa, foi utilizado o Canvas do Modelo de Negócio. Ele permite de forma visual e sintetizada organizar os principais pontos para a estruturação do produto e da empresa. Nele é plotado o Canvas da proposta de valor nos campos de Proposta de Valor e Segmento de clientes

O Canvas refletiu o feedback dos usuários incluindo o fato de que eles não pagariam pelo aplicativo. Por isso, foi necessário encontrar novas fontes de receita. Entendeu-se que o aplicativo com um grande número de usuários, monitorando suas rotinas, hábitos e preferências, seria atrativo para marcas e lojas. Primeiro, para que por meio de dados, elas entendessem melhor o perfil de seus consumidores, segundo, para que pudessem divulgar os seus produtos no aplicativo e vendê-los também, via market place. Dessa forma, o aplicativo teria como principais fontes de receita, o trabalho de data analytics a ser disponibilizado para as marcas, o espaço para propaganda e indicação de produtos e a taxa de venda para lojas venderem seus produtos dentro do aplicativo.

O segmento de clientes e a proposta de valor do produto já foram descritos no item 4.5, os demais itens do Canvas serão descritos abaixo, na ordem sugerida de preenchimento pelo autor.

Figura — Canvas do Modelo de Negócio - Smartfood
Canvas do Modelo de Negócio - SmartfoodO autor (2020)

9.1 Canais

Este item representa como a empresa alcançará o seu segmento de clientes. Conforme mencionado nos itens anteriores, o modelo de negócio foi pensado para que não houvesse custos para o usuário final. Nesse caso, os canais de comunicação serão responsáveis por divulgar o aplicativo para que mais pessoas possam realizar o download. Para isso, serão usados os meios de tráfego pago (ad instagram, facebook e google por exemplo) e marketing inbound no instagram, gerando conteúdo gratuito para influenciar na decisão do usuário no download do aplicativo.

Na segunda onda de desenvolvimento, ter-se-á a criação de perfis personalizados entre os usuários e seus nutricionistas, para assim ser possível adicionar dietas personalizadas. Nesta etapa, o aplicativo operaria com versão Freemium, isto é, todo o acesso a plataforma gratuita, e opção de pagamento de R$7,90 por mês para os usuários que quiserem criar o espaço com seu nutricionista. Os nutricionistas, por sua vez, para poderem se tornar colaboradores do aplicativo, pagariam uma mensalidade de R$49,90, tendo em troca além do benefício de gestão alimentar de seus pacientes, a possibilidade de poder deixar seu contato no aplicativo para outros usuários o encontrarem e agendarem consultas diretamente.

Para fechar as parcerias com as grandes marcas será necessário a contratação de consultores comerciais, uma vez que para espelharmos a lista de compra à determinados aplicativos, seria dobrado o valor de 2% das compras finalizadas.

9.2 Relação com o cliente

Toda a relação com o usuário será feito via chatbot e lista de perguntas e respostas mais frequentes. Em caso de alguma indisponibilidade da plataforma, ou contato das marcas e parceiros, com o aplicativo, terá disponível uma equipe de atendimento por telefone e whatsapp.

9.3. Receitas

As principais fontes de receita já foram descritas acima e virão das marcas e lojas de alimentos e bebidas, na primeira fase. E das mensalidades do usuários (paciente e nutricionista), na segunda etapa de desenvolvimento. Mantendo sempre a opção gratuita do aplicativo, com acessos limitados á parte não personalizável.

No início da implantação do projeto, de maneira empírica, estima-se fechar parceria com 1 marca de supermercado e 4 marcas bairristas para publicidade e Data Analytics e ter no Marketplace do aplicativo 10 lojas vendendo seus produtos.

Desta forma estima-se alcançar uma receita trimestral de R$ 306 mil reais em um ano, descritos conforme tabela abaixo:

Tabela 1 — Lista de Receita por trimestre
Lista de Receita por trimestreO autor (2020)

Para os cálculos acima, foram utilizadas as premissas listadas na tabela 5 abaixo.

Tabela 2 — Premissas para cálculo de receita anual
Premissas para cálculo de receita anualO autor (2020)

9.4 Recursos Chave

 A estrutura de trabalho da empresa será toda remota não sendo necessário investimentos com aluguel de escritório por exemplo. A equipe será composta pelas autoras do presente trabalho, um desenvolvedor de aplicativos mobile e uma equipe 2 pessoas para auxiliar na divulgação, prospecção de marcas parceiras e atendimento ao cliente a partir do primeiro semestre.

Também serão necessários recursos financeiros para desenvolvimento do aplicativo e divulgação. Estima-se ser necessário um investimento de R$ 180mil reais, conforme descrito na tabela 3 mais abaixo. Este poderia ser buscado, por meio de investidores-anjo, ou outros parceiros dispostos a investir, por exemplo.

9.5 Atividades Chave

As principais atividades chave para viabilizar a implementação do produto são o desenvolvimento e manutenção do aplicativo e as parcerias com marcas de alimentos e bebidas e lojas, que será detalhada no item 4.6.7 Parcerias, bem como, a venda de valor ao usuários.

9.6 Parcerias

Para viabilizar o desenvolvimento do produto e fonte de receitas, será necessário prospectar empresas que acreditem no conceito do produto e aceitem ser early adopters da solução. Para essas empresas parceiras que aceitarem participar do MVP (Minimum viable product), por um período de testes, todos os serviços serão fornecidos gratuitamente.

O número de empresas parceiras que queiram divulgar as suas marcas dentro do aplicativo irá aumentar, conforme o número de usuários e consequentemente o número de dados gerados crescer. Nos primeiros 6 meses, o foco será ter um total de 10 lojas cadastradas no aplicativo, sendo 4 delas bairristas e 6 filiais de 1 marca de supermercado.

Além disso será importante realizar parcerias com nutricionistas, que possam ajudar na geração de conteúdo para atrair novos usuários e alimentar os modelos de inteligência artificial que irão gerar os cardápios e sugestões de receitas.

9.7 Estrutura de Custos

Os principais custos da empresa são relacionados a criação e manutenção do aplicativo, banco de dados, nuvem, hospedagem e publicidade.

Na tabela 6, os custos foram descritos com base em orçamentos informais com profissionais das respectivas áreas em conversas com as autoras deste documento.

Tabela 3 — . Orçamentos dos custos envolvidos na operação
. Orçamentos dos custos envolvidos na operaçãoO autor (2020)

Para então, ser possível calcular o investimento (tabela 3) e custo de operação (tabela 4).

Tabela 4 — Investimentos
InvestimentosO autor (2020)

Tabela 5 — Custo de Operação
Custo de OperaçãoO autor (2020)

Caso sejam validadas as premissas utilizadas e aderência ao serviço, seria alcançado o break even em 9 meses, e ROI em 2 anos de 43%, conforme descrição na tabela 6.

Tabela — Demonstrativo de resultados
Demonstrativo de resultadosO autor (2020)

ETAPA 7 - MOCK UP

Após validar o conceito do produto com o usuário e planejar a estratégia do modelo de negócios por meio do Canvas, inicia-se o desenvolvimento do protótipo. Essa fase é importante, para que mais uma vez, o usuário seja colocado no centro do desenvolvimento e possa captar feedbacks e percepções do conceito e usabilidade da ferramenta. É nesse momento que o produto se materializa e por isso facilita a compreensão dos usuários e parceiros.

Neste presente trabalho o protótipo foi feito de forma simplificada pelas próprias autoras, porém considerando o conteúdo presente no aplicativo e identidade visual de cores e formas. Estas telas foram apresentadas para as mesmas pessoas da entrevista de validação, com o objetivo de novamente receber feedbacks e sugestões. Na figura 16 estão ilustrados exemplos das telas do aplicativo e na figura 17 os feedbacks dos usuários.

Figura 16 — Telas do aplicativo parte 1
Telas do aplicativo parte 1O autor (2020)

Figura 17 — telas do aplicativo parte 2
telas do aplicativo parte 2O autor (2020)

Análise dos Resultados

As autoras do trabalho escolheram a junção de duas abordagens extremamente atuais para conduzir a criação de um novo produto: O Design Thinking e a Startup Enxuta. Quando integradas elas se complementam e permitem de uma maneira ágil, desburocratizada e com um olhar focado no usuário, criar produtos.

Por meio do Design Thinking é possível resolver problemas complexos. Isso acontece percorrendo as etapas do duplo diamante, entendendo melhor as dores do usuário, criando personas que representam os anseios do usuário, estimulando a criatividade para gerar novas ideias e criando protótipos de produtos ou serviços que possam resolver o problema inicial. Já a Startup Enxuta inicia seu processo, com uma ideia de novo produto ou serviço. A partir dela, usa-se algumas ferramentas para estruturar a proposta de valor e modelo de negócio do produto ou serviço. Ambos devem ser validados pelo futuro usuário do produto, coletando feedbacks positivos e sugestões de melhoria. Este processo deve ser conduzido de maneira cíclica, a fim de contemplar a voz do cliente nas funcionalidades do produto.

Ao integrar o Design Thinking com a abordagem da Startup Enxuta foi possível iniciar o trabalho sem ter a definição de qual produto seria desenvolvido ao final do projeto, porém em um curto espaço de tempo criar o protótipo de um produto. O ponto de partida para o desenvolvimento foi apenas o problema a qual queria se resolver: O desperdício de alimentos e seguindo os frameworks sugeridos chegou-se no aplicativo Smartfood.

Inicialmente, tinha se planejado olhar o desperdício de alimentos ao longo da cadeia, como por exemplo, pequenos produtores e mercados. A ideia era focar principalmente em produtos perecíveis, que por ter um prazo de validade menor estragam mais e por isso são mais desperdiçados. Entretanto, devido a pandemia, foi necessário mudar os planos iniciais e mantendo a abordagem do Design Thinking, focar no desperdício de alimentos que acontece na casa das pessoas. Isso permitiria maior acesso aos usuários, facilitando o entendimento e demais fases de validação do produto, por exemplo.

A partir da decisão de focar no desperdício em casa, a primeira etapa chamada de Entendimento teve quatro principais entregas, a primeira, uma pesquisa exploratória de dados secundários, a segunda, uma dinâmica de levantamento de hipóteses, em seguida, se estabeleceu quem deveria ser o público-alvo e por último realizou-se entrevistas com doze pessoas enquadradas neste público. Todos os dados foram coletados de forma qualitativa e isso é o que difere o Design Thinking de uma pesquisa de mercado convencional. A entrevista pelo olhar de design não deve ser feita, por exemplo, via formulário, mas sim, de maneira individual, buscando ouvir atentamente os entrevistados e utilizando como principal pilar a empatia.

Nesta etapa foi elaborado um roteiro de perguntas com a intenção de facilitar a condução das entrevistas e que permitiu mitigar respostas enviesadas. Ao pensar nas perguntas, evitou-se aquelas com respostas de “Sim” ou “Não” e priorizou-se perguntas que o entrevistado pudesse expor seus sentimentos e ponto de vista sobre o tema. Além disso, o objetivo da entrevista foi entender qual a relação do usuário com a alimentação, avaliar hábitos, comportamentos e ao fim, abordar o tema de desperdício.

Das doze pessoas entrevistadas, 100% delas relataram que não se sentiam bem ao desperdiçar comida, tanto por uma questão social, quanto financeira. Além disso, a grande maioria das pessoas desperdiçam alimentos e a principal causa do desperdício era pelo prazo de validade dos produtos, principalmente perecíveis, como frutas, legumes e verduras. Foi relatado também pela grande maioria das pessoas, uma preocupação em se alimentar de forma saudável e que a falta de tempo era o principal obstáculo para isso. As autoras coletaram todas as respostas e compilaram em um quadro na ferramenta Miro. Identificaram que a vida ocupada de trabalho, agravada pelo trabalho em home office na pandemia, fazia com que as pessoas tivessem pouco tempo para cozinhar, preguiça e muitas vezes falta de criatividade para pensar em novos pratos. Este foi um ponto em comum de todos os jovens adultos, independentemente de suas profissões.

Essas dores coletadas nas entrevistas foram insumos para a criação da persona, etapa 2 do Design Thinking. A persona foi importante, para auxiliar na próxima etapa, que foi a de ideação.

Na fase 3 de ideação, com base nas pesquisas exploratórias e entrevistas, foi realizada uma dinâmica de brainstorming. As autoras se reuniram por duas horas, para pensar em soluções que pudessem resolver as dores mapeadas nas fases anteriores. Essa dinâmica ocorreu em três partes, sendo a primeira, gerando a maior quantidade de ideias possível, sem julgar se elas eram viáveis ou, por exemplo, se eram adequadas. Para isso, foram estipulados quinze minutos apenas, uma vez que a pressão gerada pelo tempo, conseguiu aumentar a criatividade e inibir o medo de errar. Após os quinze minutos, cada uma das autoras explicou as suas ideias e em seguida, aquelas que eram similares foram agrupadas e partiu-se para a priorização. Não há regras para priorizar um projeto, ela pode ser feita de diversas formas, desde que baseada na estratégia que a empresa quer seguir. No caso deste trabalho, as autoras sabiam que o assunto desperdício de alimentos era muito amplo e de certo modo complexo e que envolveria outros elos da cadeia de distribuição de alimentos.

 Para que fosse possível percorrer todo o framework da startup enxuta, priorizou-se ideias que fossem digitais e pudessem de forma simples, seguir para um protótipo. Um produto físico, como por exemplo, uma embalagem que pudesse conservar mais os alimentos, parecia ser algo interessante para a dor em questão, entretanto, tecnicamente inviável para a criação de um protótipo para fins acadêmicos. Por essa razão, escolheu-se criar um aplicativo, que poderia ser facilmente testado e ao mesmo tempo teria grande poder de escala e disseminação, para validar a ideia e até implementar futuramente, se for o desejo das autoras.

Com base na premissa de criar um aplicativo, o último passo da etapa de ideação foi pensar nas funcionalidades que esse aplicativo poderia oferecer. Nesse caso as autoras foram de forma colaborativa construindo quais seriam os detalhes, pensando naquilo que agregaria valor ao usuário e ao mesmo tempo que atuasse nos seguintes pilares identificados: Praticidade, bem estar e combate ao desperdício de alimentos. Entre as ideias priorizadas as principais são sugestão de cardápio com base nos ingredientes que se tem em casa e sugestão de lista de mercado conforme cardápio sugerido, levando em consideração as preferências alimentares, como por exemplo, vegetarianismo ou algum tipo de restrição alimentar.

Após a fase de ideação que faz parte da abordagem do Design Thinking, com a ideia, em mãos, as autoras começaram a utilizar o framework da Startup Enxuta, que ocasionalmente, começa com a ideia. Seria possível continuar seguindo o duplo diamante do Design Thinking e seguir com a criação do protótipo. Porém, optou-se por integrar as metodologias, para que se pensasse não apenas no produto, porém no modelo de negócio e proposta de valor, tópicos abordados na startup enxuta e que permitiriam avaliar a viabilidade financeira e mercadológica do produto em questão.

A criação da proposta de valor do produto também foi feita de forma colaborativa, em uma reunião das autoras e levou em consideração todas as dores mapeadas na fase anterior, utilizando o template do Canvas da proposta de valor, conforme descrito no item 2.4.

Após o preenchimento do template, foram feitas novas entrevistas com usuários, porém, para validar a proposta de valor do produto. Nessa etapa foram entrevistadas 20 pessoas, com o mesmo perfil mapeado anteriormente. Cada entrevistado precisava responder três perguntas: Se usaria o produto, se pagaria por ele e o que sugeriria de diferente.

O resultado dessas entrevistas foi muito enriquecedor, pois trouxe, diversas sugestões e aprendizados sobre o produto, porém, a validação que as pessoas enxergam valor e que com alguns ajustes o produto poderia gerar interesse do consumidor. Os dois principais pontos de mudança no produto foram a forma de monetizar o aplicativo e as tecnologias envolvidas para viabilizar a proposta de valor. Quando se pensou em sugerir receitas com base nos ingredientes em casa, dois usuários relataram, que só usariam essa funcionalidade, se ela fosse de maneira rápida e automatizada. Com base nessas sugestões, foi incluída a funcionalidade de leitura automática da nota fiscal pelo próprio aplicativo e tecnologia de inteligência artificial, para reconhecer e processar dados não estruturados, como fotos da geladeira e despensa.

Outro ponto extremamente relevante foi o fato de que 90% dos usuários, apesar de se interessarem muito pela ideia, não pagariam pelo aplicativo. Este resultado da pesquisa, apesar de parecer negativo, em primeira instância, foi fundamental para pensar em novas fontes de receita e consequentemente em novas funcionalidades para o produto. Somando o fato de que deixou claro para as autoras, quais caminhos deveriam ser seguidos para lançar um produto de sucesso.

Para contornar a dúvida de como monetizar o aplicativo, usou-se como inspiração as redes sociais e outros aplicativos gratuitos, que ao invés de cobrar dos usuários, atraem empresas para dentro da plataforma e cobram espaço de publicidade e Market place.

Dessa forma, a estratégia seria atrair o maior número de usuários gratuitos, para que a plataforma, se tornasse atrativa para empresas de alimentos e bebidas, lojas, mercados, entre outros anunciantes. Outra possível fonte de receitas, baseado no grande número de usuários, seria a venda de dados de consumo e hábitos alimentares, como empresas como Nielsen e Euromonitor, por exemplo, já fazem. Sabe-se que atualmente, dados são vistos e valorizados como um “novo petróleo” e seria interessante para empresas poderem ter acesso a isso.

A complexidade dessa estratégia de monetização é maior do que se considerasse o plano inicial do aplicativo ser pago. Deveria se focar em não um, mas dois clientes, o usuário e as grandes corporações. A atração dos usuários seria mais fácil, removendo a barreira de preço. Já a atração de empresas seria um trabalho mais complexo de se fazer, com a necessidade de contratação de algum consultor comercial. Seria necessário, em um primeiro momento, realizar parcerias, com empresas que aceitassem fazer parte do projeto piloto e que talvez, não queira pagar pela solução em um primeiro momento. Nos investimentos e recursos do projeto foram contemplados os gastos para que a empresa consiga se manter até conseguir sua receita.

Após as validações, com a segurança de que a proposta de valor fazia sentido para o usuário, foi criado o Canvas do Modelo de Negócio, cuja função era de forma visual estruturar o produto e a empresa e avaliar a viabilidade financeira do projeto. O projeto se mostrou viável financeiramente, estimando investimentos em tecnologia, publicidade e com um levantamento de custos de uma estrutura enxuta (estrutura de trabalho remoto). Porém, caso o MVP do projeto fosse desenvolvido e tivesse retorno positivo do mercado, a parte de recursos e custos do Canvas deveria ser revisada.

A experiência de trabalhar com essas duas abordagens diferentes de forma integrada foi enriquecedora para as autoras do trabalho e apesar de pouco usual, permitiu que o trabalho fosse realizado de forma satisfatória. De forma rápida e sem nenhum investimento financeiro, foi possível criar um produto, o seu modelo de negócio e durante o processo, mudar a estratégia de monetização. Tudo isso, pois o cliente foi colocado no centro das discussões e o trabalho não ter começado com uma solução pré definida, mas sim focando no problema e tendo etapas de entendimento antes de chegar na fase da ideação. A abordagem também favoreceu a experimentação, tirando as burocracias que um processo de desenvolvimento de novo produto usualmente tem e incentivando que o produto vá para o mercado o quanto antes e por meio do feedback dos usuários ocorra a melhoria contínua. Isso permite a democratização da Inovação e o empreendedorismo para qualquer um que queira empreender.

Conclusão

O desperdício de alimentos é um assunto de extrema importância atualmente devido a quantidade de alimentos desperdiçados em todas as etapas da cadeia. Inicialmente, tinha-se planejado pesquisar o desperdício em toda a cadeia de alimentos, como pequenos produtores e mercados. Entretanto, devido ao contexto de pandemia, o presente trabalho, objetivou-se em entender melhor o desperdício dentro da casa das pessoas e suas possíveis causas, uma vez que seria mais fácil acessar e pesquisar consumidores durante esse período de isolamento.

Foram feitas entrevistas com consumidores para entender melhor sobre hábitos e opiniões de consumos, a fim de entender possíveis causas do desperdício de alimentos. Concluiu-se então, que a grande maioria das pessoas se preocupa e não gosta de desperdiçar alimentos. Ainda assim acabam os desperdiçando de maneira não intencional, pela falta de planejamento e rotina atribulada, além do fato de os alimentos estragarem devido ao tamanho das porções.

 Para solucionar este problema, foi desenvolvido um aplicativo que não foca diretamente no combate ao desperdício, mas sim, em uma das causas mapeadas para tal, a falta de planejamento alimentar, falta de criatividade para buscar novas receitas e a falta de tempo para cozinhar. Além disso, o aplicativo busca promover não só a redução do desperdício, mas também tem foco no bem estar e saúde, outra preocupação dos entrevistados com relação a alimentação.

O resultado foi possível de ser alcançado em um curto espaço de tempo, graças a duas abordagens muito atuais, o Design Thinking e o modelo de Startup Enxuta. Por meio do framework que combinou as duas metodologias, foi possível gerar uma solução baseada nas “dores” do usuário, ouvir a opinião dele sobre o produto ao longo de seu desenvolvimento e de forma visual e objetiva planejar a estratégia do produto e da empresa. Além disso, essas abordagens permitem que o direcionamento do produto mude conforme os feedbacks coletados, sendo possível mudar completamente a ideia inicial ou apenas aperfeiçoá-la em um processo cíclico de melhorias contínuas.

No caso deste trabalho, a ideia e proposta de valor concebidas na fase 3 e 4 de ideação foram bem aceitas pelos consumidores entrevistados, sendo necessário apenas adicionar algumas novas funcionalidades, mas não mudar o valor do produto que se tinha proposto. Porém, foi necessário alterar a forma de monetização planejada inicialmente, pois segundo as entrevistas de validação, o consumidor não pagaria pelo aplicativo. Surgiu-se então a ideia de obter a receita do aplicativo por meio de marcas e lojas de alimentos e bebidas, cobrando espaço de propaganda e Market place e data analytics. Essas empresas seriam atraídas para o aplicativo, devido ao grande número de usuários ativos e poderiam ter diversos benefícios para impulsionar suas vendas. A atividade de estabelecer parcerias se torna chave para o sucesso do aplicativo, bem como a atração de usuários para a plataforma.

 Além disso, de acordo com os feedbacks dos usuários na fase de protótipo, foram mapeadas oportunidades de criar uma versão freemium, em um segundo momento, adicionando consultas nutricionais para os usuários pagantes, observando uma outra fonte de receita. O aplicativo, portanto, mostrou-se viável financeiramente e do ponto de vista mercadológico.

Por meio da análise da viabilidade financeira, técnica e mercadológica deste produto, bem como o detalhamento do plano de negócio, elaborado, com frameworks mais atuais, foram cumpridos os objetivos do trabalho em questão. Como o produto desenvolvido se mostrou relevante e viável do ponto de vista financeiro seria interessante colocar em prática o desenvolvimento deste produto. Caso seja do interesse das autoras lançá-lo no mercado, seriam necessárias algumas etapas adicionais.

A primeira seria revisar os concorrentes, que foram mapeados no início do projeto, sob um olhar mais amplo para o desperdício de alimentos. Também seria necessário criar o MVP (Produto mínimo viável) do aplicativo para avaliar o mercado em maior escala e testar as funcionalidades que foram propostas pelos usuários ao longo das entrevistas de validação. É de extrema importância se manter próxima do usuário por toda a vida útil do produto, entendendo que todo esse processo é cíclico e exige constantes melhorias conforme o tempo.

Por fim, seria necessário buscar investidores ou parceiros para o projeto, para que o aplicativo possa se manter funcionando e se tornar escalável, até a solução estar consolidada e gerar lucro.

Referências

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ANEXO A — Roteiro de Entrevista de entendimento

1. Pessoa mora com quem?

2. Você tem mais hábito cozinha ou pede delivery?

3. Se cozinha, é você mesmo que vai ao mercado?

4. Quando você vai ao mercado, como faz a escolha de frutas e verduras? Se pode escolher, prefere praticidade ou preço?

5. Com qual frequência você vai ao mercado?

Uma vez por semana.

6. Você faz lista de mercado? Como escolhe o que vai comprar? Como calcula as quantidades?

7. Onde geralmente você compra frutas e verduras?

8. O que te faria pagar mais em alimentos?

9. Você compra delivery? O que você tem achado do tamanho das porções? Grandes? Se sim, normalmente sobra comida? Se sim, o que você faz com as sobras?

10. Imagine que você está fazendo um jantar em casa para os amigos, e ao terminar o jantar, apesar dos convidados estarem satisfeitos, não sobrou nada. Como você se sente? Como geralmente você calcula a quantidade de comida?

11. Você tem o hábito de congelar comida? Em que circunstância?

12. O que você acha/sabe sobre desperdício de alimento? Isso costuma acontecer na sua casa

feito

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