MODELO DE GERENCIAMENTO DE TRABALHO REMOTO ATRAVÉS DE AVALIAÇÃO MULTICRITÉRIO

CENTRO UNIVERSITÁRIO DA FUNDAÇÃO EDUCACIONAL INACIANA PE SABÓIA DE MEDEIROS

Engenharia de produção

MODELO DE GERENCIAMENTO DE TRABALHO REMOTO ATRAVÉS DE AVALIAÇÃO MULTICRITÉRIO

ELIAS MOREIRA ROCHA

GABRIEL VICENTE GARCIA

LUCAS AUGUSTO DEL BIANCO

JULIANO SOLDI

MATHEUS TONELOTTO

THOMAS POLESEL

Orientadora: Dra. Maria Célia

Resumo

ROCHA, E; VICENTE, G; DEL BIANCO, L; SOLDI, J; TONELLOTO, M; POLESEL, T. Modelo de gerenciamento de trabalho remoto através da avaliação multicritério, 29 p. Trabalho de Conclusão de Curso em Engenharia de Produção. Centro Universitário da FEI, São Bernardo do Campo, 2020.

Mediante ao enfrentamento da pandemia ocasionada pelo COVID-19, a prática de trabalho remoto foi implementada como medida adaptativa em diversas empresas ao redor do mundo. Esta modalidade traz junto a sua efetivação, diversos desafios no gerenciamento dos colaboradores, operando em modelo remoto. O presente trabalho busca, através da análise dos dados fornecidos por metodologias de gerenciamento como: One on One, OKR's, Avaliação 360º, E-NPS e E-CSAT, desenvolver um modelo capaz de sugerir uma ação sobre o colaborador para o time de RH. Como resultado este trabalho, através de pesquisa experimental, visa expor o modelo construído e respectivas conclusões.

Palavras-chave: Avaliação de Performance, Trabalho Remoto, RH, Indicadores de Desempenho

Abstract

ROCHA, E; VICENTE, G; DEL BIANCO, L; SOLDI, J; TONELLOTO, M; POLESEL, T. Remote work management model through multicriteria assessment , 29 p. Course Conclusion Paper in Production Engineering. FEI University Center, São Bernardo do Campo, 2020.

By facing the pandemic caused by COVID-19, the practice of remote work was implemented as an adaptive measure in several companies around the world. This modality brings together, in its effectiveness, several challenges in the management of employees, operating in a remote model. This work seeks, through the analysis of data provided by management methodologies such as: One on One, OKR's, 360º Assessment, E-NPS and E-CSAT, to develop a model capable of suggesting an action on the employee for the HR team . As a result, this work, through experimental research, aims to expose the built model and respective conclusions.

Keywords: Performance Evaluation, Remote Work, HR, Performance indicators

Introdução

Primeira frase tem que descrever o trabalho!
As transformações do cenário atual ao redor do mundo têm impactado diversos setores da sociedade. Segundo o filósofo Leandro Karnal (informação verbal)1 existem três fatores que aceleram as mudanças da sociedade, guerra, pandemia e revolução. Os impactos provocados pela pandemia trouxeram a necessidade da adoção de novos modelos de trabalho e com isso surgiram novos desafios com relação à gestão do capital humano, principalmente com o gerenciamento da força de trabalho remota. 

A gestão de pessoas é baseada em um conjunto de habilidades, técnicas e métodos que buscam avaliar e otimizar o desempenho dos colaboradores e os recursos de uma empresa, onde essas atividades não são exclusivas do RH, mas sim de toda a liderança de uma companhia. Um modelo de gestão de pessoas bem estruturado é capaz de trazer diversos benefícios como o engajamento dos colaboradores, melhoria nos resultados, desenvolvimento de novas competências, melhoria do clima organizacional e retenção de talentos. Além disso, pode-se destacar que as pessoas são um dos principais diferenciais competitivos de uma empresa, onde os colaboradores são peça-chave na construção de um negócio, elas “podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma organização, dependendo da maneira como elas são tratadas.” (CHIAVENATO 1999a, p. 09) 

“O início da década de 1990 marca o começo da terceira etapa do mundo organizacional. É a era da informação, que surge com o tremendo impacto provocado pelo desenvolvimento tecnológico e com a chamada tecnologia da informação. A nova riqueza passa a ser o conhecimento – o recurso mais valioso e importante -, substituindo o capital financeiro. Em seu lugar, surge o capital intelectual”. (CHIAVENATO 1999b, p. 34) 

 

O isolamento social definiu novos padrões significantes na rotina das empresas, a se observar o aumento do trabalho remoto. CNI (2020), retrata que em pesquisa realizada nas indústrias nacionais, após início da pandemia ocasionada pelo COVID-19, 58%  das indústria adotaram o trabalho domiciliar. Com isso, o ambiente de trabalho começa a ressoar outras mudanças que até então eram apenas ideias de projetos futuros. A maneira de avaliar o desempenho de um colaborador que faz entregas de sua casa, os meios de julgar se um colaborador está de acordo com o clima da empresa mesmo distante da empresa, a motivação de um colaborador em seguir com suas tarefas no ambiente domiciliar, o desenvolvimento pessoal e interpessoal dos colaboradores sem a presença física de seus colegas de trabalho. No trabalho home office, o funcionário não é observado de perto pelos gestores. No entanto, isso não significa que esse trabalho não possa ser acompanhado. São questões estas que precisam de novas respostas diante de um cenário tão modificado e que números apontam para uma mudança praticamente inevitável.

O trabalho home office é caracterizado pela execução das tarefas diárias distante das dependências da empresa (CHIAVENATO, 2014).  Ele oferece diversas vantagens à quem pratica e é uma alternativa atraente para quem busca maior conforto e flexibilidade. Além de também ser uma opção para empresas que valorizam a realização dos projetos em vez do cumprimento de horários fixos. 

Flach (2020) em seu artigo sobre o estudo realizado pela consultoria Cushman & Wakefield que ouviu 122 executivos de multinacionais atuantes no país, encontrou números significativos para o trabalho remoto. Antes do isolamento social 42,6% não praticavam absolutamente nada de trabalho remoto. E em 23,8% das companhias, o trabalho remoto era apenas uma ideia a ser trabalhada.

Segundo Carmo (2020), 25% dos profissionais brasileiros já trabalham de casa pelo menos uma vez por semana. E 7,5% afirmaram atuar no neste formato mais de três vezes por semana.

Ainda em relação ao estudo de feito por Flach (2020), o intuito em autorizar o home office mesmo após a pandemia se explica pela avaliação favorável à prática. Para 25,4% dos entrevistados, a experiência do trabalho remoto é totalmente positiva, enquanto para 59% há mais pontos positivos do que negativos.

Problema de pesquisa

(Adicionar contexto de pesquisa e enfocar problema)
Partindo do que foi apresentado, o presente trabalho tem o intuito de expor o seguinte problema de pesquisa: Como modelar o sistema de avaliação de colaboradores para auxiliar a tomada de decisão em regime de trabalho remoto? 

OBJETIVO

O objetivo deste trabalho é desenvolver um modelo que avalie o desempenho dos colaboradores e auxilie a tomada de decisão na gestão do capital humano em regime de trabalho remoto. 

Objetivos Específicos

  • Associar os indicadores aferidos pelo RH ao gerenciamento do capital humano exercido pelas áreas de negócio;
  • Quantificar a performance do colaborador em ambiente remoto;


Justificativa

Este trabalho é importante para quem?

Segundo Sidnei Dalberto Bento (2006), devido o processo de globalização e acréscimo na competitividade de mercado, o desenvolvimento do potencial humano assume protagonismo como alicerce do sucesso em organizações de todos os portes, já que através do mesmo, estas empresas poderão tornar-se cada vez mais competitivas. Veloso (2007), retrata que nos últimos 10 a 15 anos, a teoria e investigação em gerenciamento do capital humano têm evoluído no sentido de se encontrarem alternativas às abordagens tradicionais, inicialmente focalizadas numa única prática de GRH e ao nível individual. Esta mudança traduz-se na utilização de diferentes níveis de análise organizacional, difundidos entre indicadores, como produtividade, performance operacional (custos do trabalho, satisfação do cliente, qualidade), performance financeira (valor da ações, balanço final da empresa) e comportamento dos colaboradores (absentismo, turnover), concretizando a correlação positiva do modelo de gerenciamento de recursos humanos na performance organizacional. 

 Apesar da compreensão mencionada anteriormente, tendo em vista o trabalho de conclusão de curso de Josias Di Domenico (2014), pouco mais da metade das organizações realiza mais de um feedback por ano para alinhamento das premissas de trabalho com seus colaboradores. Já dados de recursos humanos, quando aferidos, são usados de maneira micro e isolada, sem analisar a correlação entre as variáveis ou mesmo de maneira estruturada, permitindo que as organizações compreendam e usufruam dos aprendizados históricos relacionados às melhores práticas de gerenciamento, já que os mesmos ficam retidos na gestão, essa que uma vez que saia da empresa leva consigo esse conhecimento.

 Frente ao novo período pandêmico, práticas tradicionais aplicadas em caráter presencial de Gestão de Recursos Humanos se tornaram inviáveis, acrescendo ainda mais a dificuldade apresentada por empresas em utilizar seu principal recurso como potencial competitivo. Esta pesquisa se justifica, através da aplicação de um modelo de gerenciamento proposto focado em trabalho remoto em contribuição aos gestores, a vantagem em se obter o aumento de performance e ganho de visibilidade sobre a atuação individual e coletiva dos recursos humanos em frente à nova realidade pós período pandêmico. 

ULTIMA FRASE TEM QUE DESCREVER A ESTRUTURA MACRO DO TRABALHO!

Referencial Teórico


A PARTE DE TRABALHO REMOTO É DESCRITO EM 3 PONTOS...

TRABALHO REMOTO

Trabalho remoto, Home Office, Teletrabalho, Telecommuting. Diferentes nomes para definir uma maneira de trabalho que tem crescido cada vez mais diante da globalização. Mesmo antes do aumento da prática ocasionado pela pandemia, sabe-se que segundo Joel Kugelmass, o trabalho remoto é um conceito antigo que tem raízes no século XIX, quando J. Edgard Thompson, chefe da companhia Estrada de Ferro Penn, usava o sistema de telégrafo para gerenciar seus funcionários que atuavam distante do escritório central. 

 Contudo, foi depois de alguns anos que o conceito de home office foi projetado utópicamente, quando o matemático Norbert Wiener, ilustra hipoteticamente um arquiteto que poderia gerenciar uma construção nos Estados Unidos mesmo estando fisicamente na Europa. 

Segundo Cancelier et. al (2016) surge nos anos 70 o interesse por entender melhor o tema de teletrabalho, e conforme os anos foram passando esse tema foi ganhando cada vez mais força conforme demonstrado na figura abaixo, que mostra a evolução do número de publicações acadêmicas sobre o tema aos longo dos anos.


Figura 1 — Número de publicações feitas envolvendo teletrabalho
Número de publicações feitas envolvendo teletrabalhoAdaptador por Autores. Cancelier, LAPOLLI e Gomes (2016)


A Sociedade Brasileira de Teletrabalho e Tele Atividade define o trabalho remoto sendo toda modalidade de trabalho intelectual, regido por um contrato realizado à distância e fora do local sede da empresa, com a utilização de tecnologias de comunicação e informação (computadores, tabletes ou smartphone, usando internet, banda larga, telefonia fixa e/ou móvel, entre outros), que permitem receber e transmitir dados, arquivos de texto, imagem ou som, mediante controle, supervisão e subordinação”. SOBRATT (2016, p.3).


A lei 13.467/17, também conhecida como reforma trabalhista, ainda determina algumas regras para quem atua no sistema home office e é vinculado a uma empresa. São elas: a prestação de serviços é considerada pela conclusão de tarefas e não por horas trabalhadas, o que exime a empresa do pagamento de horas extras. Em contrapartida, o empregado está dispensado do controle de jornada. O art. 75-B da CLT considerou o teletrabalho como sendo: 


“a prestação de serviços preponderantemente fora das dependências do empregador, com a utilização de tecnologias de informação e de comunicação que, por sua natureza, não se constituam como trabalho externo.”.

Com o tempo, o conceito de teletrabalho foi adquirindo diversos formatos e em 1990 a Organização Internacional do Teletrabalho, distinguiu quatro diferentes modelos a saber. A modalidade de teletrabalho em casa é a mais conhecida e a que mais ganha forma no mundo atual. Conhecida por ser a modalidade onde um colaborador está na sua casa e por meio das tecnologias está ligado diretamente a sede de sua empresa.  Já o trabalho em centro satélite é considerado uma modalidade de teletrabalho, embora apenas se caracteriza dessa maneira por estar fora do ambiente sede da empresa. Os centros-satélites podem ser definidos como espaços corporativos da empresa, mas que estão alocados em outra região. 

 

Com abordagem contemporânea, a Organização Internacional do Teletrabalho classifica espaços de co-working, onde diversas empresas podem usar o ambiente de maneira colaborativa independente da atividade comercial que praticam, como centros de teletrabalhos. O conceito pode ser exemplificado pela atividade iniciada pelo Itaú:


“O Cubo Itaú – o maior e mais relevante centro de empreendedorismo tecnológico da América Latina – foi idealizado pelo Itaú Unibanco, em parceria com a Redpoint eventures. Nosso objetivo desde 2015 é conectar em um só lugar empreendedores, grandes empresas, investidores e universidades para discutir sobre tecnologia, inovação, novos modelos de negócios, novas formas de trabalhar e como desafiar o status quo, visando um mundo melhor.” ITAÚ, CUBO NETWORKING, 2020, “Sobre o Cubo”, disponível em <https://cubo.network/>, acesso em: 17/05/2020, 17:15.



Em comparação aos nossos antepassados, pode-se dizer que os trabalhadores móveis são os nômades do século XXI. São aqueles colaboradores que estão constantemente em mudanças, seja visitando clientes ou visitando plantas das organizações. Trabalhando sempre através de seus smartphones, laptops. Os escritórios passam a ser aviões, cafeterias, Uber ou qualquer outro espaço que o acesso à internet seja viável. Os colaboradores atuantes nestes moldes, são classificados pela organização como trabalhadores móveis. 

 

 Segundo pesquisa feita pela SAP Consultoria RH (2016, p.13), com cerca de 300 empresas alocadas em diversas regiões do Brasil, hoje as modalidades estão sendo praticadas da seguinte maneira: Teletrabalhador

Figura 2 — Dados que representam como o Home Office no Brasil está sendo aproveitado
Dados que representam como o Home Office no Brasil está sendo aproveitadoAdaptador por Autores (2016)


Assim como o trabalho tem evoluído com o avanço da tecnologia, a maneira que os trabalhadores se comportam e agem diante do trabalho também tem mudado. Com isso, as expectativas e cobranças estão sendo moldadas. Embora as evidências não sejam, de toda maneira, assertivas, pode-se notar um padrão nos teletrabalhadores. Segundo estudo publicado na Revista Ciência Administrativa (2011, p. 1041), as aptidões que os teletrabalhadores devem ter são:


- Ter boa comunicação, podendo assim estabelecer trocas informacionais                     eficientes;

- Ser organizado, com predisposição para formular ou assimilar uma                             metodologia de teletrabalho;

- Ter autonomia, exercendo assim ações pró-ativas na busca de alternativas; 

- Ser eficaz para contribuir na solução de problemas; 

- Saber gerir o tempo, definindo assim uma rotina de trabalho produtiva;

- Ser capaz de exercer sua função sem supervisão presencial direta; 

- Ser capaz de formular uma autoavaliação imparcial;

- Saber desenvolver ações em equipe.

Secundo a  a pesquisa da SAP Consultoria (2016, p.22)  esse padrão nos teletrabalhadores bem sucedidos se dá principalmente pelos comportamentos de  independia, seguído do conhecimento de informatica, compreensão do seu trabalho e produtividade conforme demonstrado na figura abaixo.


Figura 3 — Gráfico de comportamento que os teletrabalhadores devem ter
Gráfico de comportamento que os teletrabalhadores devem terAdaptador por Autores. (2016)

Gerenciamento do capital humano

Segundo Chiavenato (2014), na década de 1950, havia um conceito entre as relações de empregador e empregado, denominado relações industriais. Com o passar do tempo, já na década de 1990, muito se falava do conceito de administração de recursos humanos, que trouxe uma visão mais dinâmica e generalista para as organizações, porém que ainda enxergava o colaborador simplesmente como um recurso humano. Atualmente, é possível se observar uma nova abordagem denominada gestão de pessoas ou até mesmo gestão com pessoas, que considera o trabalhador como um ser humano, com diferentes habilidades e capacidades intelectuais. 

Munck (2011) afirma que a relação entre competências cognitivas e tendências sobre ações motivacionais se dá como uma integração efetiva do indivíduo com o ambiente, assim a competência está vinculada à motivação e não pode ser admitida somente como uma capacidade passível a ser realizada, já que uma é interligada à outra.

Silva, Et. All (2016), discorre que as pessoas numa organização devem ser administradas e capacitadas para que possam contribuir com os objetivos da empresa, e para isso, a gestão de pessoas necessita estar envolvida na manutenção, monitoração e investimento da administração dos colaboradores, visando à satisfação dos mesmos, que por consequência, impacta nos resultados da empresa.        

Pangil e Chan (2014) compreendem  a eficácia da equipe como funções ligadas ao desempenho, comportamento, atitude, estilo do membro da equipe e cultura organizacional. A eficácia da equipe relaciona-se ao desempenho e satisfação dos membros da equipe. As equipes virtuais também devem realizar e atingir os objetivos estabelecidos para elas, e, portanto, a eficácia da equipe também pode ser definida com base no desempenho e satisfação de seus membros.    

De acordo com Anderson et. al (2007), a boa comunicação entre os membros da equipe virtual tem sido apontada como um dos elementos essenciais para a melhoria da performance do grupo. O feedback constante é fundamental para gerar a confiança e comprometimento da equipe.    

A comunicação traz a oportunidade de se esclarecer os problemas, compartilhar perspectivas, obter feedback e responder às perguntas que surgem entre os membros da equipe (GIBSON e COHEN, 2003).

Os membros das equipes virtuais precisam descobrir rotinas de comunicação que lhes permitem criar um sentido de pertencimento à equipe, manter a confiança e lealdade, desenvolver orientação e relações de coaching, sustentar o compromisso com os projeto e resolver conflitos (SUCHAN; HAYZAK, 2001). 

Segundo Amigoni e Gurvis (2009) há características específicas para trabalhadores remotos, que variam de acordo com a atividade exercida. Ainda assim, eles citam algumas que se deve buscar na seleção de candidatos:


  • Foco em resultado, metas e objetivos 
  • Excelente comunicação
  • Não requer muita supervisão
  • Adaptável
  • Muito organizado
  • Sólido conhecimento de atividade exercida
  • Conhece os objetivos da organização
  • Capaz de estabelecer prioridades
  • Bom gerenciamento do próprio tempo


Essas características que se buscam em candidatos que trabalharam de forma remota, podem ser encontradas em trabalhadores que atuem em uma modalidade tradicional de trabalho. No entanto, a falta dessas habilidades em um trabalhador tradicional pode ser desenvolvida ao longo da carreira do trabalhador, mas a falta de uma dessas características em um trabalhador remoto pode colocar em risco o seu desempenho e o cumprimento das metas definidas pela organização.

Amigoni e Gurvis (2009) ainda afirmam que pode-se considerar que a gestão tradicional, realizada por gerentes e funcionários que estão em um escritório e por gerentes que atuam de forma remota, tem a mesma essência, isto é, o relacionamento. Entretanto, não se pode deixar de ressaltar, que a gerência a distância tem que ser suportada, por ferramentas disponibilizadas pela tecnologia. O contato telefônico, as mensagens instantâneas, vídeos-conferências, assim como sistemas que suportam as atividades do dia-a-dia, permitem ao gestor coordenar o trabalho da equipe que está remota, assim como construir um relacionamento que permita identificar as habilidades de um funcionário de bom desempenho, facilitando assim, o trabalho de desenvolvimento de carreira e eventuais reconhecimentos.


Sistema de medição de desempenho  

(BITITCI, CARRIE & McDEVITT, 1997) retratam que o sistema de Medição de Desempenho (SMD) pode ser visto como o sistema de informação que possibilita que o processo de medição de desempenho seja implementado com eficiência e eficácia.       

As perspectivas que tangenciam a análise de desempenho são conceituadas por Carpinetti (2012), onde o mesmo compreende que este sistema aborda eficiência e eficácia. O autor retrata a eficácia como uma perspectiva que mensura o quanto o resultado de um processo atende às expectativas do cliente (interno ou externo). Já a eficiência é retratada como um indicador econômico sobre a utilização dos recursos, sejam eles materiais ou humanos.

Cabreba (2019) aborda a medição de desempenho como o processo a fim de obter métricas na quantificação da eficiência sobre as atividades dos colaboradores. A autora concluí que a medição de desempenho atua como um intermédio facilitador na gestão dos recursos humanos, sendo assim necessário práticas complementares para o gerenciamento efetivo de uma atividade ou de uma organização como um todo.

Aspectos de avaliação

Parmenter (2007), compreende os indicadores de desempenho como conjunto de métrica com enfoque centrado nos aspectos mais críticos de desempenho organizacional, sejam eles os para o atual ou futuro sucesso do objeto em análise. 

Rodrigues (2010), em seu estudo, subdivide a avaliação do trabalho remoto em medidas de desempenho e atitudinais. O autor compreende as medidas de desempenho, como ponderadores do cumprimento do cronograma e qualidade sobre as tarefas acordadas. Já as medidas atitudinais exercem o papel de quantificar comportamentais dos colaboradores, como satisfação dos membros da equipe, confiança ou comprometimento com os resultados individuais e coletivos.

Os autores Patah e Vargas Neto (2016), em seu estudo conduzido com enfoque em equipes virtuais de projeto, classificam os indicadores de desempenho divididos em estratégicos, operacionais e atitudinais. Os Indicadores de desempenho estratégicos, são retratados como os relacionais ao sucesso dos clientes e performance organizacional, já os de desempenho operacional são os atrelados ao sucesso do projeto e/ou produto, sobre o aspecto qualitativo. Por sua vez os atitudinais seguem a mesma lógica mencionada anteriormente por Rodrigues (2010).


Definição de Indicadores de Desempenho Estratégicos
Definição de Indicadores de Desempenho EstratégicosAdaptado por Cabrera (2019)


Definição de Indicadores de Desempenho Operacionais
Definição de Indicadores de Desempenho OperacionaisAdaptado por Cabrera (2019)


Indicadores de Desempenho Atitudinais
Indicadores de Desempenho AtitudinaisAdaptador por Cabrera (2019)


Após análise da literatura, foram definidos, para este trabalho, os seguintes indicadores para avaliação de desempenho de equipes virtuais de trabalho:


  • Cumprimento do cronograma; 
  • Performance da equipe;
  • Desenvolvimento das atividades;
  • Liderança;
  • Motivação;
  • Colaboração;
  • Relacionamento entre os membros da equipe;;
  • Eficiência da comunicação;
  • Condições do ambiente de trabalho;
  • Satisfação da equipe.


METODOLOGIAS PARA O GERENCIAMENTO REMOTO

Na modalidade de trabalho home office, os gestores de pessoas precisam realizar suas atividades de gestão, coordenação e controle de maneira remota. O gestor nesse contexto, tem um desafio maior, realizar as atividades de gestão, tais como avaliação de desempenho, desenvolvimento, controle de atingimento das metas, motivação, planos de cargos e salários, entre outros aspectos, a distância.

Segundo Renato Grinberg, diretor geral da Tiger Consulting, o gerenciamento dos funcionários deve estar baseado nas métricas e mecanismos para avaliar se as metas estão de acordo com o esperado. Outro ponto a se considerar é o desenvolvimento da confiança entre líderes e subordinados, além de uma rotina de encontros de tempos em tempos para que não haja uma desconexão da equipe.

Uma equipe virtual de sucesso tem como características, de acordo com Lipnack e Stamps (1994): propósito claro (missão); pessoas independentes e comprometidas com a missão; sistema de interligação e redes de relacionamento (e-mail, chat, por exemplo); multiplicidade de líderes e interação entre diferentes níveis.

Conforme dito por Amigoni e Gurvis (2009, ebook, location 3117), para os trabalhadores remotos “a maior preocupação é estar fora da vista e fora da mente”, isto é, serem esquecidos ou talvez mal avaliados por aqueles que têm a responsabilidade que coordenar seu trabalho e sua carreira.

Na prática, é preciso destacar que essa modalidade remota, pode carregar uma subjetividade no processo de gerenciamento, contudo, considerando certos tipos de metodologias, é possível a conscientização e capacitação dos envolvidos no processo remoto.


One On One (1:1'S)

One-on-ones são reuniões de check-in entre o líder e um membro do time. São reuniões rápidas, em que o assunto é sobre o que está indo bem, e o que precisa de fato, mudar.

O objetivo é inserir o papel de cada colaborador no propósito do time e da empresa, através de uma comunicação eficiente, eficaz e efetiva. Uma ótima oportunidade para engajar pessoas, estabelecer um horário para falar de possíveis problemas existentes, fortalecer a relação com o time, entender o momento de carreira de cada membro, manter as pessoas alinhadas e focadas em relação a estratégia geral da empresa. Além disso, é possível saber sobre sua performance, fazer perguntas e discutir sobre pretensões de carreira, facilitando a avaliação do colaborador.

Segundo SOUZA (2005, p.63), “A carreira é uma coisa que se sonha, planeja e constrói. Ninguém nasce pronto. Cada qual, respeitadas as suas tendências, traz dentro de si potencial específico para desenvolver a própria carreira e alcançar sua realização até a plenitude”. 

A partir das definições citadas acima, é possível entender melhor que a metodologia one-on-ones facilita o caminho a ser trilhado por uma pessoa relacionado a sua vida profissional.

OKRs

OKR (do inglês, Objective and Key-Results), é um framework de definição e gerenciamento de objetivos. O framework tem dois componentes básicos: o objetivo (o que se quer alcançar) e um conjunto de resultados-chaves (como saber se estamos chegando lá) [Castro, 2015].

Os objetivos apresentam uma direção clara do que a empresa pretende conquistar, com o intuito de manter todos engajados na missão em questão. Já os Key results, servem de parâmetro para se determinar o quanto a empresa está perto de alcançar o objetivo, ou seja, são metas menores que ajudam diretamente na conquista do alvo principal.

O propósito do OKR é criar alinhamento na organização. Assim, objetivos ambiciosos e resultados-chaves mensuráveis são estabelecidos e precisam ser visíveis para todos os níveis da organização [Niven e Lamorte, 2016].

O OKR foi escolhido como referência fundamental, para promover, entre outros benefícios: comunicação mais precisa das organizações, alinhamento estratégico entre os diversos níveis organizacionais, foco e disciplina para gestão.


Avaliação 360°

O Método de Avaliação 360º é uma forma de avaliar o desempenho baseada, conforme Reis (2000, p. 60) ―em comportamentos observáveis: é um processo que envolve o levantamento das percepções que as pessoas têm a respeito de determinados comportamentos da pessoa que recebe o feedback. Participam deste processo desde o chefe e os colegas de trabalho até clientes e fornecedores da organização, tendo uma visão que abrange 360 graus do colaborador.

Os participantes do programa recebem simultaneamente feedbacks estruturados de seus superiores pares, clientes internos, subordinados e outros stakeholders. Tem como objetivo, contribuir para o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, demandados pela necessidade do cargo. Neste método de avaliação, o avaliador tem uma visão sistêmica desta rede de avaliadores, de como funciona a comunicação interna, o clima de cooperação ou competitividade e tem como objetivo contribuir para o crescimento da empresa e das pessoas avaliadas.

A avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes informações vindas de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionário às variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros. (CHIAVENATO, 2004, p. 228). 

De acordo com Reis (2000), deve-se preservar o objetivo do desenvolvimento da avaliação 360º, mas, utilizar seus recursos como entradas em sistemas de gerenciamento de desempenho, que negociam, monitoram e avaliam metas e resultados e, em paralelo, identificam as necessidades e compromissos do desenvolvimento de cada pessoa.


E-NPS

O Employee Net Promoter Score é uma métrica usada pelas empresas para avaliar lealdade de seus colaboradores. É uma ferramenta importante na área do envolvimento e da experiência dos funcionários. 

Consiste na utilização da pergunta única, do tipo: “Você nos recomendaria a um amigo ou colega para trabalhar?” As respostas devem ser dadas em uma escala de 0 a 10 e dessa forma os respondentes são classificados de acordo com a sua resposta em promotores, respostas entre 9 e 10, passivos ou neutros, respostas entre 7 a 8 e detratores, respostas entre 6 e 0 (REICHHELD; MARKEY, 2011). Ao subtrair a porcentagem de "detratores" da porcentagem de "promotores", obtém-se a   métrica denominada Net Promoter Score.

Como o eNPS é composto por poucas perguntas, o método acaba facilitando o entendimento da pesquisa por parte de quem responde. Com isso, melhora a frequência de monitoramento e traz mais rapidez para a tomada de decisão. 

O fato de ser uma pesquisa anônima, transmite mais segurança para que o colaborador passe um feedback honesto. Além disso, este retorno é capaz de entregar insights preciosos, quando complementado com perguntas mais abertas. É uma peça-chave para líderes e gestores identificarem se a companhia está viabilizando um clima positivo e produtivo.

Cálculo da notas apuradas do NPS
Cálculo da notas apuradas do NPSResultados Digitais (2018)

Satisfação dos Colaboradores (E-CSAT) 

A satisfação pode ser vista como uma comparação entre as expectativas profissionais individuais dos colaboradores e a situação atual do indivíduo. A satisfação é um conceito com várias facetas, incluindo a satisfação com os colegas de trabalho, a remuneração, as condições de trabalho, a supervisão, a natureza do trabalho e os benefícios (Caetano, 2007). 

De acordo com Julia Rozovsky (2014) do Google, que disserta sobre equipes altamente produtivas, não são as competências do colaborador que geram uma equipe de alta performance, mas sim a relação entre os funcionários, a clareza, o porquê e o papel do trabalho na sociedade.

Por fim, Chiavenato (2008) afirma que a satisfação dos colaboradores influencia diretamente a produtividade do quadro de colaboradores. Em um modelo onde se tem menor contato entre os colaboradores como o home office, isso deve ser monitorado. Para tanto, a metodologia do E-CSAT é uma ferramenta que possibilita esse monitoramento de maneira objetiva através de notas.

O método consiste em aplicar um questionário em que o colaborador aplica uma nota em um questionário com perguntas objetivas sobre situações ou tributos específicos atreladas a satisfação do cliente. Depois segue-se o cálculo do NPS citado acima onde se tira o número de detratores dos promotores. Mas nesse caso o mais importante é a mudança dessa da nota atribuída após a implementação de um projeto com a finalidade de melhorar pontos sensíveis.


Campo de Pesquisa

Como análise da hipótese de um modelo de gerenciamento que entregue uma melhor eficácia no gerenciamento e avaliação de performance sobre o colaborador no ambiente remoto, será utilizado como campo de estudo a empresa Kenoby. A empresa mencionada é uma startup localizada em São Paulo, que atua como fornecedora de um software de RH, categoria denominada como RH Tech, que viabiliza seus clientes ganhem eficiência e eficácia na contratação de talentos através da oferta de uma plataforma cloud com testagem psicométrica e aplicação de Inteligência Artificial.

 Esta empresa desde o início de 2020 faz uso de metodologias para o gerenciamento de colaboradores, concatenadas em um software denominado Qulture Rocks. Este software tem como intuito facilitar a operacionalização das práticas de gestão como reuniões periódicas entre liderados e líderes, acompanhamento de entregas no formato OKR's, desenvolvimento e acompanhamento dos planos de desenvolvimento individual e a aferição em periodicidade semanal da satisfação dos colaboradores sobre clima e qualidade do trabalho apresentado.

Dentre as possíveis opções de escolha para campo de estudo, a Kenoby se mostrou a melhor opção pela maturidade dos métodos de gestão de colaboradores já aplicados e pela distribuição de colaboradores em trabalho remoto. Desde 2015, ano em que sua fundação foi realizada por Marcel Lotuffo (atual CEO), a empresa conta com os membros da área de tecnologia atuando em formato 100% remoto localizados em todo território nacional, e com um dia de home office por semana para demais departamentos. Durante o período pandêmico, todo o quadro de colaboradores passou a operar remotamente, seguindo as mesmas premissas do gerenciamento do quadro atuante na área de tecnologia.

Metodologia de Pesquisa

Toda pesquisa científica necessita definir seu objeto de estudo e, a partir daí, construir um processo de investigação, delimitando o universo que será estudado (Magda Maria Ventura, 2007). 

Para basear a pesquisa, será utilizado a metodologia de estudo de caso, que visa investigar um fenômeno especifico, a partir de uma experiência real (Miguel, 2007). Mesmo não existindo uma ligação explicita entre as duas realidade, o estudo de caso busca por si, fazer uma relação entre as decisões tomadas com os resultados alcançados. 

A principal tendência em todos os tipos de estudo de caso, é que estes tentam esclarecer o motivo pelo qual uma decisão ou um conjunto de decisões foram tomadas, como foram implementadas e com quais resultados alcançados (YIN, 2001). 

Trata-se de uma análise aprofundada de um ou mais objetos (casos), para que permita o seu amplo e detalhado conhecimento (GIL, 1996; BERTO; NAKANO, 2000). Seu objetivo é aprofundar o conhecimento acerca de um problema não suficientemente definido (MATTAR, 1996), visando estimular a compreensão, sugerir hipóteses e questões ou desenvolver a teoria. Os estudos de casos podem ser classificados segundo (YIN, 2001; VOSS et al., 2002): seu conteúdo e objetivo final (exploratórios, explanatórios, ou descritivos) ou quantidade de casos (caso único – holístico ou incorporado ou casos múltiplos – também categorizados em holísticos ou incorporados).

Condução do estudo de caso

Souza (2005) afirma que um estudo de caso longitudinal investiga o presente de certa forma superando as limitações do estudo de caso retrospectivo. O autor também define que a grandeza longitudinal aplicada ao estudo será variável mediante objetivos da pesquisa, como, por exemplo, se o pesquisador pretende descrever uma mudança em um processo de implantação de dada prática organizacional. 

Existem situações em que um estudo de caso único se torna uma opção válida para determinar se as proposições de uma teoria são corretas ou também quando o caso permite acesso a informações com baixa disponibilidade, casos reveladores (Stake, 2000).

A condução do trabalho como estudo de caso único, segundo (SOUZA, 2005), permite uma melhor compreensão durante o processo investigativo e também é comumente utilizado de forma combinatória à pesquisa longitudinal. 

O presente trabalho utilizará a estrutura de condução do estudo de caso, referenciada por Miguel (2007). 

Para conduzir o estudo de caso, o referencial teórico apresentado até aqui irá fundamentar toda parte analítica conceitual do trabalho e complementado ao conceito do método AHP que irá nortear as conclusões que serão explicitadas ao fim de todo projeto.

Com a parte teórica fundamentada, o trabalho começa a ganhar formato prático e então o planejamento das ações deve ser definido para uma melhor condução das análises. Junto da equipe de recursos humanos da empresa Kenoby, serão levantados dados internos dos funcionários para que seja montado um banco de dados de aplicação, com o intuito de correlacionar com as referências teóricas apresentadas.

De acordo com os métodos definidos, a coleta de dados será realizada afim de captar o máximo de informações possíveis.

Figura 8 — Etapas para condução do estudo de caso
Etapas para condução do estudo de casoAdaptado por Autores. Miguel (2007)



Método de Pesquisa

Este trabalho visa viabilizar o processo decisório que utilizará a técnica analítica de hierarquização Analytic Hierarchy Process (AHP), além de contribuir para à identificação das razões do bom ou mau desempenho dos colaboradores analisados neste estudo. Saaty (1991) reforça a efetividade desta técnica para análise de problemas de múltiplos critérios qualitativos e quantitativos. Houve motivação para aplicação do método AHP pela sua capacidade de priorizar os multicritérios relevantes ao gerenciamento do capital humano, referenciado por (Silva, 2007), favorecendo a busca pela excelência do gerenciamento e da qualidade das políticas do RH.  

Meyer (2003) enfatiza como uma opção efetiva para decisões que envolvam a análise de múltiplos critérios, a simplificação da medição. O autor ressalta que as medidas por sua natureza apresentam um certo grau de imperfeição e portanto não se faz necessário acrescer o volume de variáveis à análise, apenas estudar uma forma que corrobore à um plano de ação eficiente.  

Grandzol (2005) afirma que o método envolve comparações redundantes para melhorar a validade destas. O autor ressalta que a tolerância de inconsistências não é um fator limitante, mas um retrato da realidade e logo conclui que a aplicação do AHP inclui e mede todos os fatores importantes, qualitativa e quantitativamente mensuráveis, sejam eles tangíveis ou intangíveis, para aproximar-se de um modelo realista. 

O método AHP

O Analytic Hierarchy Process (AHP), segundo (Grandzol, 2005) é um dos principais modelos matemáticos para apoio à tomada de decisão disponíveis estudados na academia. É uma análise matemática de multicritérios que consegue utilizar itens tangíveis e intangíveis que se reduz a uma sequência de comparação feita por pares entre os níveis. Essa metodologia foi criada por Thomaz C. Saaty na década de 70 que utilizou conceitos de diversas áreas como psicologia, matrizes e seus autovetores.  

O Decision Support Systems Glossary (DSS, 2006) define AHP como uma aproximação para tomada de decisão que envolve estruturação de multicritérios de escolha numa hierarquia. O método avalia a importância relativa desses critérios, compara alternativas, e determina um ranking total das alternativas. Ao se avaliar como as organizações decidem sobre os projetos, percebe-se que sempre existe um desejo de construção de critérios claros, objetivos e matemáticos (HAAS; MEIXNER, 2005).  

De acordo com Ricardo Vargas (2010), o AHP transforma as comparações, em relações numéricas que são processadas e comparadas numericamente. O peso de cada um dos fatores permite a avaliação de cada um dos elementos dentro da hierarquia definida que varia de 1 a 9. No instante em que as comparações foram efetuadas e os pesos entre os critérios foram definidos, a probabilidade numérica de cada uma das alternativas é calculada. Essa probabilidade determina a chance que a alternativa tem de atender a meta estabelecida.


Planejamento do estudo de caso

Em um ciclo de avaliação de colaboradores da Kenoby, são utilizadas algumas metodologias para coletar diversas informações sobre a saúde dos mesmos.

A primeira etapa deste ciclo consiste na elaboração dos OKRs (Objectives and Key Results), um sistema de metas coletivas e individuais, os quais são definidos a cada quadrimestre. Um OKR é composto por um objetivo qualitativo, acompanhado de alguns key results quantitativos e mensuráveis. A partir dos OKRs estabelecidos, são definidas metas individuais para os colaboradores, as quais são acompanhadas até o fechamento do quadrimestre. Essa avaliação quantitativa gera um aproveitamento percentual, que vai de 0% e pode superar 100%.   

Semanalmente também é disparada uma pesquisa aos colaboradores, a qual é utilizada para obter a sensação de satisfação dos mesmos, capaz de medir a experiência sobre a semana trabalhada, onde os funcionários podem responder através de emoticons (dentro da faixa de muito triste a muito feliz), gerando uma nota de 1 a 5.  

Outra ferramenta utilizada é o E-nps (Employee Net Promoted Score), uma metodologia de satisfação dos colaboradores desenvolvida para avaliar o grau de fidelidade dos mesmos com a empresa, onde a cada quadrimestre é disparada uma pesquisa, onde o funcionário realiza uma avaliação que tem como resultado uma nota de 0 a 10, respondendo o quanto ele recomendaria a um amigo trabalhar na Kenoby.  

Também iremos monitorar a quantidade de one-on-one realizados, que consistem em reuniões periódicas entre o gestor e seu liderado. 

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