DESAFIOS E COMPETÊNCIAS DOS LÍDERES DE PRIMEIRO NÍVEL

FAI- CENTRO DE ENSINO SUPERIOR EM GESTÃO, TECNOLOGIA E EDUCAÇÃO

GESTÃO DE PESSOAS E LEGISLAÇÃO TRABALHISTA

DESAFIOS E COMPETÊNCIAS DOS LÍDERES DE PRIMEIRO NÍVEL

JÉSSICA RODRIGUES DE SOUZA

SARAHELEN GONÇALVES VILAS BÔAS

Orientadora: Prof. Claudia Marinho

INTRODUÇÃO

 O mundo passa por constantes mudanças: sejam tecnológicas, sociológicas, geracionais, comportamentais, econômicas e tantas outras que envolvem o dia a dia do ser humano. Sendo as organizações parte significativamente afetadas por esses processos de mudanças é preciso entender esses novos cenários e adaptar-se a eles, pois só assim tais organizações continuarão aptas para competir nesse mercado cada vez mais dinâmico.

Uma função dentro das empresas que é impactada constantemente por esses movimentos é o papel do líder, em razão de que ele está em contato direto com os sujeitos que vivenciam e fazem parte dessas mudanças. A definição dessa posição tem mudado muito ao longo do tempo, outrora a descrição de liderança era mais voltada a tarefas: cabia a ele cumprir metas e prazos. Nas últimas décadas o cargo se tornou mais multiforme, tendo como base a gestão das pessoas: o sucesso de cada líder será maior se ele compreender as limitações e potencialidades dos membros de sua equipe e trabalhar no desenvolvimento deles. Chiavenato (2004, p.98) descreve essa movimentação como o início da Abordagem Humanística.

“A Abordagem Humanística faz com que a preocupação com a máquina e com o método de trabalho e a preocupação com a organização formal e os princípios da Administração cedam prioridade para a preocupação com as pessoas e os grupos sociais – dos aspectos técnicos e formais para os aspectos psicológicos e sociológicos.” 

Haja vista que todo esse processo vem trazendo consequências diretas para a gestão de pessoas, este trabalho objetiva analisar, como esse novo papel do líder vem sendo trabalhado na realidade de uma empresa de Santa Rita do Sapucaí – MG. O foco principal é avaliar se as competências estabelecidas neste artigo, a partir de pesquisas sobre o tema, são realidade na rotina dos líderes de primeiro nível, neste contexto representado pelos líderes do setor de produção

O primeiro capítulo apresentará um breve embasamento conceitual sobre a importância do desenvolvimento dos líderes do setor de produção. Em seguida, no capítulo dois haverá uma explanação a respeito dos níveis hierárquicos que constituem uma organização. O capítulo três trará uma explicação a respeito do método de pesquisa escolhido para coleta de dados. O capítulo quatro apresentará a problemática encontrada para foco desta dissertação. Por sua vez o capítulo cinco mostrará as competências que foram estabelecidas para a pesquisa. No capítulo seis terá os dados coletados e as análises realizadas. Ao longo do penúltimo capítulo, será apresentada as soluções de melhorias e, por fim, as conclusões a respeito da realização desta dissertação e referencial bibliográfico.

Contexto histórico

Comumente pode-se observar que os seres vivos se organizam em grupos, sejam eles civilizados ou não. Dentro destes grupos, há uma divisão de tarefas que dizem respeito a rotina vivenciada por seus integrantes, onde cada um tem seu papel definido e a não execução de sua responsabilidade pode ocasionar consequências negativas. A fim de evitar que estas atividades não sejam realizadas, os grupos elegem um chefe responsável por administrar esta demanda. Muitas vezes esta escolha se dá de forma natural, pela via de imposição e, em outras, através de uma eleição.

Dentro das empresas este sistema de chefia foi utilizado por um longo tempo, a princípio de forma bem simples, com objetivos técnicos, assim como todas as áreas que faziam parte das organizações. Com o decorrer dos anos muitas das práticas realizadas dentro das indústrias se tornaram obsoletas, com o sistema de chefia não foi diferente, também precisou ser revisto.  As empresas foram se tornando cada vez mais importantes para a sociedade e então ganharam notoriedade entre os teóricos, sendo assim muitos estudos foram iniciados que objetivavam torná-las mais eficientes.

A Administração Científica defendida por Taylor (, pode ser considerada como o advento dos estudos focados em buscar melhorias dentro dos processos das indústrias. O estudo trazia a ideia essencial de um ambiente de trabalho organizado, onde a implementação de métodos científicos possibilitaria que as indústrias alcançassem resultados financeiros mais elevados.

Muitas outras teorias foram defendidas objetivando otimizar os sistemas das indústrias e, sendo a posição de chefe um fator relevante para os resultados positivos, ela também ganhou seu campo de estudo. Ao longo dos anos a função precisou ser revista constantemente para acompanhar as demandas dos chefiados, reflexo de uma mudança social. Tamanha foi a modificação na forma de conduzir as equipes de trabalho que a nomenclatura "chefe" passou a ser vista como algo ultrapassado, dando então surgimento ao termo liderança. 

DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA

De acordo com Chiavenato (2010) a definição de líder pode ser descrita como aquele que detém o poder de influenciar outros indivíduos através de autoritarismo, democracia, liberalismo e participação. Do início dos estudos a respeito da liderança até os dias atuais muitas são as abordagens que se empenham para estabelecer quais são as condições básicas para que o líder desempenhe seu papel com sucesso ou não. O quadro a seguir apresenta de forma sistêmica as principais características das abordagens que mais se destacam nos estudos sobre o tema:

Figura 1 — Teoria de Referência das Principais Abordagens de Liderança
Figura - Teoria de Referência das Principais Abordagens de LiderançaRevista Brasileira de Administração Científica Junior et al. (2016)

Inicialmente entendia-se que a liderança era inata as pessoas. Tempos após uma nova teoria controversa surge apontando que os líderes podem ser identificados por comportamentos e não somente características pré-definidas. Os estudos a respeito da liderança, aponta para novos rumos, quando entende que a capacidade de um líder estaria ligada diretamente ao seu poder de barganha. Até que um novo conceito define que a liderança não pode ser definida de forma universal, o que ditará um líder eficaz será determinada situação.  Por fim, a liderança pode ser compreendida a capacidade de despertar em seus liderados o desejo de inovar e criar mudanças que trarão benefícios futuros para a empresa.   

Jim Collins (2013, p.37) desenvolveu um estudo em que seu principal objetivo foi o de identificar quais são os principais fatores que diferem uma excelente empresa de outra simplesmente boa. O fator preponderante identificado para esta diferença é a forma como os líderes desempenham seus papeis. Em sua visão, a excelência só é alcançada se dentro das organizações os líderes forem de nível 5. “Os líderes de nível 5 canalizam as necessidades do seu ego para longe de si mesmos e na direção da meta maior, que é construir uma empresa que prima pela excelência”.

Raw Charan (2008, p.49) por sua vez explica que a função está associada a gestão dos indivíduos dentro de um determinado grupo: “A liderança se baseia na capacidade de mobilizar os outros a concretizar uma visão, uma meta ou uma tarefa. Os líderes não podem fazer tudo; eles fazem com que as outras pessoas façam as coisas por meio do gerenciamento.”

Na perspectiva de Liz Wiseman e Greg McKeown, (2010, p. 10) a liderança está diretamente ligada a capacidade de desenvolvimento, fazendo com que os liderados ofereçam as empresas mais do que eles pressupunham que podiam oferecer, tal capacidade de potencialização foi chamada de Multiplicadores.

“Multiplicadores são criadores de gênios. Todos à sua volta se tornam mais inteligentes e capazes. As pessoas podem não se tornar gênios no sentido tradicional, mas os Multiplicadores sabem valer-se da inteligência única de cada pessoa para criar uma atmosfera de genialidade – inovação, esforço produtivo e inteligência coletiva.”

A definição da função do líder, embora embasada em muitos estudiosos, diz respeito diretamente a organização ao qual pertence, levando em consideração a cultura organizacional. Contudo, os fatores externos interferem e influenciam diretamente, uma vez que a organização reflete costumes de uma sociedade.

DEFINIÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Em um contexto generalizado, pode-se entender que competência se trata da capacidade de uma pessoa alcançar o êxito, em determinada situação. Dentro de um ambiente de trabalho, é válido dizer que um profissional que possui as competências para desempenhar sua função, a fará de forma mais satisfatória para a organização. Para que isso ocorra é necessário compreender de forma minuciosa a definição de competência. 

Segundo Maria Rita Gramigna (Levy-Leboyer)(2007, p.21) competências são "repertórios de comportamentos e capacitações que algumas pessoas ou organizações dominam melhor que outras, tornando-as eficazes em determinada situação" 

No contexto organizacional, competência é um conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) específicas para cada cargo, conforme apresentado por Rabaglio (2012), onde Conhecimentos se refere a formação acadêmica, técnico e especialidades necessários ao cargo; Habilidades são experiências práticas e domínio do conhecimento e Atitudes são valores, emoções e sentimentos expressos através do Comportamento Humano.

 A definição das competências básicas pode minimizar, de forma considerável, uma não adaptação a um determinado cargo. Porém se faz imprescindível que a organização tenha de forma clara as informações a respeito de seu universo cultural, compreendendo sua missão, visão, valores, estratégias, princípios, filosofias, objetivos e tudo mais que faz parte de sua rotina de trabalho. 

CoMPETÊNCIAS de liderança

Os estudos sobre liderança são extensos e abrangem vários pontos que influenciam o sucesso de um líder. Visando limitar o foco desta dissertação, na sequencia serão apresentadas onze das principais competências que contribuem para que a liderança seja desempenhada de forma excelente, de acordo com as autoras deste trabalho.  

Mentalidade líder (Everyone deserves a great manager)

O ponto primordial para o sucesso de um líder é sua compreensão sobre a importância que o cargo o qual ele ocupa tem. Uma vez que este entendimento é estabelecido, o comportamento do colaborador em cargo de liderança é transformado. Uma das mudanças que podem gerar um maior impacto é que, anteriormente, seus resultados eram avaliados a partir de seus resultados individuais, nesta nova vivência ele passa a ser avaliado a partir de tarefas desempenhados por outros, portanto cabe a ele os gerenciar para que estes resultados sejam positivos. Conforme aponta

Comunicação eficaz (Competências gerenciais – Princípios e Aplicações)

Esta competência requer que o líder seja capaz de emitir uma mensagem de forma clara e assertiva, sem ruídos e desentendimentos. Que seja compreendida em níveis hierárquicos diferentes. Cabe a ele incorporar as questões relevantes para seus liderados e transmiti-las a seus superiores e em contrapartida comunicar aos membros de sua equipe as abordagens adotadas pelos seus gestores. 

Coach de potencial (Competências Gerenciais – Princípios e Aplicações)

A função de liderança demanda a competência de potencializar os pontos fortes e desenvolver pontos limitantes dos membros de sua equipe. Como já dito, os bons e maus resultados do líder estão diretamente ligados a capacidade de produzir que sua equipe tem. É função do líder identificar os pontos de melhorias e desenvolvê-los para potenciar o indivíduo e consequentemente o resultado de todo grupo. 

Receptividade (Modelo de competências e gestão dos talentos)

Complementando a comunicação eficaz, é importante que o líder seja receptivo as colocações que forem a ele apresentadas e filtrá-las, pois estas podem melhorar os processos e até sua atuação no cargo. Neste sentido estar sempre em busca de aliados que dominam áreas por ele pouco exploradas, tratando-se especificamente de sua equipe ele deve estar sempre aberto a sugestões feitas por seus liderados, pois são eles que estão diretamente ligados aos processos produtivos.

Gestão do tempo (Competências gerenciais – Princípios e Aplicações)

Gerir o tempo é a capacidade de equilibrar as demandas de trabalho com as horas disponíveis, afim de que sejam alcançadas metas e prazos pré-estabelecidos sem necessidade de horas extras e desgastes emocionais, mantendo um fluxo de trabalho habitual.

Comprometimento (Modelo de Competências e gestão de talentos)

O líder deve estar sempre disposto a atender as demandas da organização. Quando não desenvolvida esta competência, é possível que haja um desequilíbrio dentro do sistema de produção e consequentemente este terá que ser recuperado por outros, gerando um ambiente de desarmonia e impactos na produção final e inclusive pode acarretar em gastos dispendiosos para a empresa ou, em casos extremos, contratos não cumpridos com clientes. 

Influência (Modelo de competências e gestão de talentos)

A influência é necessária, pois é ela que possibilita ao líder a capacidade de suscitar em sua equipe os resultados desejados. Quando um líder consegue ser uma influência para sua equipe, o sentimento de orgulho em pertencer ao mesmo grupo faz com que a conexão seja maior, o que facilita a aceitação de tarefas sem grandes questionamentos, apoio em momento de dificuldades e um maior compromisso por parte de todos.

Gestão de mudanças (Competências gerenciais)

As mudanças requerem da posição de líder a capacidade de manter um ambiente produtivo e pacífico em tempos de transições. As pessoas de um modo geral, quando saem de suas zonas de conforto tendem a apresentar um certo nível de medo pelo diferente. Então fica a preocupação com a própria mudança e também com suas consequências, como a não adaptação. O que também pode dificultar o processo de mudança, é a não aceitação por parte dos funcionários com maior tempo na ocupação, muitas vezes as mudanças representam para eles uma intromissão em algo que já possui um processo que flui bem. 

Autodesenvolvimento (Liderança – Uma questão de competência)

O autodesenvolvimento é importante, pois mostra que o líder assume sua responsabilidade sobre seu desenvolvimento pessoal e profissional. A busca constante por esta evolução possibilita que o líder entregue mais para a empresa e também adquira mais know-how o que consequentemente lhe possibilitará novas oportunidades. O autodesenvolvimento está diretamente ligado ao alcance da auto realização do colaborador. 

Autoconfiança (Liderança – Uma questão de competência)

A autoconfiança é uma competência que é sendo intrínseca ao autoconhecimento. O profissional que compreende seus pontos fortes e limitações é mais assertivo em suas atividades, pois sabe onde deve buscar desenvolvimento ou até mesmo terceirizar atividades. Caso o líder tenha domínio técnico sobre determinado assunto, porém não se sente confiante para se posicionar, o talento dele é perdido. 

Gestão de conflitos (Competências gerencias – Princípios e aplicações)

Gerenciar conflitos dentro de uma equipe, demanda que a posição de líder tenha equilíbrio emocional para intermediar as divergências de forma imparcial. Os conflitos, quando mal administrados afetam diretamente a harmonia da equipe e compromete o bom funcionamento dos sistemas. O papel do líder é restabelecer o cenário de trabalho em equipe e administrar para que impasses não comprometam a produtividade do grupo.

TREINAMENTO DE LIDERANÇA

Tendo entendido como se deu o processo de evolução da função dos líderes e sua relevância para os bons resultados, fica o questionamento se as organizações se dedicaram a buscar o desenvolvimento constante de seus colaboradores com o passar o tempo. Partindo deste ponto, este trabalho foi desenvolvido.

O enfoque deste trabalho é avaliar e propor melhorias para as principais dificuldades encontradas pelos líderes de primeiro nível, ou seja, profissionais que estão executando o papel de líder pela primeira vez em sua carreira. Com o adicional complicador, que é a transição de uma ocupação voltada para tarefas que exigem habilidades técnicas – operador, para outra – líder de produção, que junto com o domínio da técnica requer mais das habilidades interpessoais e conceituais.

Nesta mudança de posição muitos destes novos líderes cometem erros que comprometem a perenidade da organização. Partindo do ponto que a visão do trabalho é muitas vezes ainda vista somente pela ótica de um operador, deixando de lado a visão de um líder. Essas falhas surgem especialmente a partir de comportamentos do dia a dia, como ter foco mais em tarefas, falta de transparência e de relações de confiança, dificuldade no alinhamento da equipe com a estratégia da organização, centralização de processos e tarefas, baixa atenção ao engajamento e motivação da equipe, entre outros.

Desenvolver a liderança operacional muitas vezes representa grandes desafios para as organizações. Comumente a promoção se dá principalmente pelo domínio técnico que o colaborador tem dos processos relacionados ao trabalho, ficando uma lacuna a ser preenchida quando se trata de gerir equipes. Este despreparo traz resultados negativos, pois este tempo de aprendizado das novas habilidades impacta diretamente no resultado das empresas. Como, por exemplo, uma queda de produtividade de toda equipe.

Linda a. Hill (2007), salienta que esta inadequação vem de pessoas comuns lidando com problemas de adaptação comuns. Não se trata de uma empresa disfuncional ou de profissionais incapacitados. Apesar da dificuldade durante a transição, muitos líderes sobrevivem a este processo de mudança e aprendem a nova função. O ponto principal é que se este processo acontecesse de forma mais eficaz, seria menos traumático. (Tornando-se Chefe Harvard)

Uma vez que se tem estabelecido o conjunto de competências necessárias para que o líder desempenhe seu papel de maneira mais eficaz se faz necessário avaliar, mensurar e desenvolver cada uma delas. Principalmente se tratando de líderes de primeiro nível, que são colaboradores que passam por uma mudança significativa de função, deixando uma posição operacional para outra gerencial. Entendendo que gerir pessoas não se trata de algo simples, Rabaglio (2012, p.9) descreve:  

"Gerenciar pessoas não é uma tarefa fácil, que se possa exigir dos Gestores sem prepará-los, treiná-los e desenvolvê-los, fornecendo ferramentas consistentes, práticas e objetivas, para que possam fazer Gestão de Pessoas com qualidade, nivelando cultura organizacional e de lideranças. Em uma empresa onde a cultura de Gestão fica ao sabor do estilo de cada Gestor, a comunicação interna vira um "caos", pois cada um acaba trabalhando com seus próprios conceitos, métodos e valores, sendo indiferente e até mesmo incompatível aos outros." 

É importante que a empresa assuma sua responsabilidade perante este processo de transição na vida laboral do colaborador, pois uma má adaptação impacta em resultados negativos para a própria organização. 

METODOLOGIA

Este estudo tem por finalidade compreender de forma mais profunda a importância do processo de desenvolvimento dos líderes de primeiro nível dentro das organizações.  Para que este objetivo fosse alcançado inicialmente utilizou-se de um estudo de caso.

Um estudo de caso pode ser caracterizado como um estudo de uma entidade bem definida como um programa, uma instituição, um sistema educativo, uma pessoa, ou uma unidade social. Visa conhecer em profundidade o como e o porquê de uma determinada situação que se supõe ser única em muitos aspectos, procurando descobrir o que há nela de mais essencial e característico. O pesquisador não pretende intervir sobre o objeto a ser estudado, mas revelá-lo tal como ele o percebe. O estudo de caso pode decorrer de acordo com uma perspectiva interpretativa, que procura compreender como é o mundo do ponto de vista dos participantes, ou uma perspectiva pragmática, que visa simplesmente apresentar uma perspectiva global, tanto quanto possível completa e coerente, do objeto de estudo do ponto de vista do investigador (FONSECA, 2002, p. 33).

Como fonte primária, foi utilizado um questionário elaborado pelas autoras deste artigo, tendo como embasamento os textos científicos - fontes secundárias, relacionados ao tema e a solicitação da própria empresa, através da coordenadora de recursos humanos. É composto por doze questões fechadas com escala de resposta que possui uma ascendência de opções estabelecida de: “Nunca”, “Raramente”, “Às vezes”, “Muitas vezes” e “Sempre”, no qual somente uma opção poderia ser marcada e também de três questões abertas permitindo maior liberdade de respostas aos entrevistados. Na data da aplicação da pesquisa, a empresa tinha em seu quadro de funcionários seis colaboradores ocupando o cargo de líder de produção e foi aplicado pela Coordenadora de RH. 

As respostas obtidas foram analisadas de forma quantitativa e qualitativa. Quantitativa quando a partir das questões fechadas foi possível mensurar os dados coletados para apontar a realidade vivida dentro de uma amostra pré-estabelecida e qualitativa quando através das questões abertas foi possível permitir, de forma mais ampla, que os líderes apresentassem suas percepções sobre a definição do papel de liderança e suas dificuldades.

Apresentação dos dados

A seguir será apresentado um gráfico de colunas com a demonstração dos resultados obtidos com o questionário aplicado.

Figura 2 — Dados coletados
Figura - Dados coletadosElaborado pelas autoras (2021)

A pergunta “Quando algum problema ou conflito ocorre, converso com meus liderados de forma tranquila, procurando entender as causas e procurar soluções” procura entender como os líderes tem lidado com o Gerenciamento de Conflitos. Apenas três líderes declararam ter alto desenho nesta competência, demonstrando que há oportunidades de melhoria nesta questão. O conflito, quando bem gerenciado pode trazer benefícios, já que expõe um problema em diferentes pontos de vista e assim encontrar a melhor solução.

A questão “Me sinto confiante para expor o que penso, sugerir mudanças e propor ideias” procura mensurar sua autoconfiança e autoconhecimento dos entrevistados. Apesar da maioria dos líderes afirmarem se sentirem confiantes “Muitas vezes”, um entrevistado manifestou se sentir “as vezes”. A falta desta competência reprime a criatividade impedindo o surgimento de ideias inovadoras que pode ser um fator competitivo da empresa.

A pergunta “Busco me capacitar mais para desempenhar melhor minha função” procura avaliar o Autodesenvolvimento dos respondentes. A maioria dos líderes declarou buscar se capacitar “Muitas Vezes”, porém este quesito pode ser melhorado através de ações da Empresa que estimulem a busca por desenvolvimento contínuo.

A questão “Tenho facilidade em aceitar mudanças e transmiti-las de forma segura para minha equipe” tem como objetivo mensurar como os líderes veem seu desempenho do gerenciamento de mudanças. Quatro respondentes julgam ter alto desempenho nesta competência, não vendo como um problema.

A pergunta “Consigo direcionar minha equipe para alcançar as metas estabelecidas” procura entender se os líderes conseguem manter uma comunicação eficaz com os liderados e se são influenciadores. As respostas coletadas foram satisfatórias já que quatro entrevistados responderam “Sempre”.

Buscou-se fazer a análise do Comprometimento dos líderes através da questão “Cumpro os prazos combinados com meu gestor”. Apesar da maioria dos entrevistados dizer cumprir os prazos “Muitas vezes”, fica evidente que existe uma falha neste quesito, pois existe a ocorrência de não cumprimento de prazos. Diante deste fato, é necessário que a empresa faça uma investigação para entender a origem destas falhas, pois, além de poder estar relacionado a falta de comprometimento, pode também estar associado a problemas na gestão de Tempo ou necessidade de mão de obra. O não cumprimento de prazos pode comprometer a imagem da empresa perante seus clientes.

Com relação a questão “Passo a maior parte do meu dia de trabalho preocupado com questões urgentes”, é notório que os líderes exprimem dificuldades em gerenciar seu tempo, pois estão constantemente ocupados tratando de questões urgentes. Porém para se fazer um diagnóstico mais preciso seria necessário entender se a falha é com relação à gestão do tempo dos próprios líderes ou se é um problema relacionado à dinâmica da empresa (se os líderes já recebem as atividades em atraso). O fato é que esta evidência traz grandes preocupações, pois não permite que as atividades sejam realizadas de forma mais eficiente, podendo gerar impactos negativos nos resultados da Organização.

A pergunta “Valorizo a opinião da minha equipe para alterar procedimentos e propor melhorias” busca entender se o líder é receptivo às opiniões de sua equipe, fazendo assim com que se sintam valorizados e estimulando a participação de todos na melhoria dos processos. Fica evidente, diante das respostas apresentadas, que os líderes consideram importantes as opiniões da equipe para a condução das atividades, o que gera um ambiente de cooperação na Empresa, além de possibilitar melhores resultados.

A questão “Oriento e aconselho minha equipe quando não correspondem a desempenho esperado” busca entender se os líderes estão atentos ao desempenho de seus liderados, buscando o constante desenvolvimento de seus talentos, atuando como coach de talentos. Os respondentes declararam ter alta performance neste quesito.

A pergunta “Minha equipe me procura para pedir ajuda quando surgem dúvidas na execução de suas tarefas” busca entender se o líder inspira confiança na sua equipe. Os liderados devem se sentir à vontade para expor suas dúvidas evitando, assim, a ocorrência de erros. Diante das respostas apresentadas pode-se concluir que os líderes são vistos como confiáveis, pois são constantemente procurados pelos liderados para pedir ajuda, o que mostra uma liderança mais participativa e acolhedora.

A questão “Tenho apoio e liberdade para pedir orientações ao gestor” foi proposta pela Coordenadora de RH para entender se os líderes se sentem apoiados pelo seu gestor direto para a realização de suas atividades. Fica evidente, diante das respostas coletadas, que o gestor tem se mostrado acessível à sua equipe dando o suporte necessário, e os líderes se sentem confortáveis em pedir orientações. Este dado é de grande relevância, pois a empresa deve dar o suporte necessário para que os funcionários consigam alcançar seu alto desempenho e o gestor direto é peça chave neste processo.

A pergunta “O Cargo de Líder de produção é importante para o sucesso da empresa”(gráfico acima) bem como a primeira questão aberta “A partir de sua experiência, cite 5 funções que são responsabilidade do líder” tem como objetivo entender se o entrevistado compreende seu novo papel dentro da Organização.

Figura 3 — Compreensão do papel do líder
Compreensão do papel do líderElaborada pelas autoras

Percebe-se, pelas respostas coletadas, que os entrevistados entendem que seu papel está mais voltado ao gerenciamento de pessoas, porém com relação a importância de seu cargo na empresa ainda não é muito claro. Apenas duas pessoas entendem ser “sempre” importante e duas pessoas deixaram sem resposta. O não entendimento de seu propósito pode comprometer a autoconfiança, o comprometimento e a busca por autodesenvolvimento.

A terceira questão do questionário solicita que os entrevistados informem quais são as principais dificuldades que encontram no desempenho do seu papel.

Figura 4 — Principais dificuldades apontadas
Principais dificuldades apontadasElaborada pelas autoras

As dificuldades mais apontadas pelos líderes foram sobre o gerenciamento de conflitos e gerenciamento de mudanças. Apesar de não apresentarem um mal desempenho de modo geral conforme respostas coletadas nas questões fechadas, os líderes declaram ser funções desafiadoras. Foi apontado também como dificuldade a estabilidade da linha produtiva, falar m público, desrespeito por parte da equipe e controle de emoção.

Por fim, a última questão aberta do questionário tem como objetivo dar a oportunidade do líder expor mais alguma informação que considere importante que não tenha sido abordado nas questões. Apenas um colaborador respondeu dizendo entender que a liderança se faz junto com a equipe, que as metas e funções devem ser transmitidas de forma clara e que o papel do líder não é só cobrar, mas sim estar junto com a equipe para alcançar os objetivos.

É importante ressaltar que não foi possível realizar um segundo levantamento de dados com o gestor direto dos líderes para confirmar, ou não, as informações retratadas e entender se os resultados apresentados representam o cenário a qual a empresa está inserida ou se, exclusivamente, o domínio de cada líder. A vivência na função possibilitou que eles desenvolvessem um bom entendimento a respeito do cargo que eles ocupam.

De modo geral os resultados da pesquisa apresentaram que os líderes não enfrentam grandes problemáticas no dia a dia de suas rotinas, o que para efeito de análise, fica estabelecido que os voluntários são bons líderes. Porém, para que a empresa alcance sua excelência é fundamental que seus líderes sejam ótimos e não somente bons, para isso se faz necessário que as pequenas brechas identificadas sejam eliminadas.

Soluções propostas

As soluções apresentadas foram elaboradas também a partir de uma visão sistêmica, partindo da premissa que dentro uma organização não é possível alcançar a excelência melhorando um único nível hierárquico.

Difundir uma consciência organizacional

Gerar o sentimento de consciência organizacional significa oferecer estímulos aos colaboradores que corroborem o fato que cada um é parte importante para a excelência da organização. Criar um vínculo - empresa e funcionário - de comprometimento, uma vez que este elo é estabelecido os comportamentos dentro do ambiente de trabalho tendem a ser mais coerentes com o compromisso antes firmado.

No cenário atual da empresa, questões apontadas pelos líderes como desrespeito, conflitos e dificuldades de assimilar mudanças, serão minimizadas e caso não haja influências externas, podem até deixar de existir. Abaixo, alguns exemplos de atividades que podem auxiliar a criar esta consciência organizacional:

Comunicação interna efetiva: 

 Criar um canal direto com todos os membros da organização, onde sejam disseminados informações úteis como Comunicados importantes; Missão, visão e valores da Empresa; informações relacionadas à qualidade de vida e bem-estar dos colaboradores, entre outras, através de canais como jornal, e-mails, TV's e quadros de Comunicação, etc.

Pequenas reuniões estratégicas: 

Realizar reuniões breves com as equipes para abordar assuntos como, segurança, saúde e politicas da empresa, gerando uma maior integração da equipe e oportunidades dos colaboradores exporem seus pontos de vista e evitar boatos e dúvidas por falta de comunicação.  

Desenvolver um programa de valorização:

Implantar programas e atividades que demonstrem que gerem um sentimento de valorização nos funcionários, como exemplo: promover café com os membros do nível estratégico, comemoração com os aniversariantes do mês ou folga no dia do aniversário, brindes por metas alcançadas, reconhecimento por anos de trabalho e etc. 

Desenvolvimento dos líderes

Neste ponto serão apresentadas as sugestões ligadas diretamente ao desenvolvimento da liderança de produção. 

Avaliação de desempenho 360:

 A implementação deste tipo de avaliação, por meio de uma visão geral dos stakeholders relacionados ao líder e também sua auto avaliação, possibilita identificar quais competências devem ser desenvolvidas para que a excelência seja alcançada. 

Plano de desenvolvimento individual (PDI):

O profissional responsável por desenvolvimento, estabelecerá junto com o líder um plano que vise elaborar ações que auxiliam no aprimoramento de determinada competência. Para seu sucesso, é importante que sejam realizadas reuniões constantes para acompanhar a evolução e realização de possíveis ajustes. Este plano pode também ser utilizado para estabelecer estratégias de promoções.

Treinamentos específicos:

 Oferecer treinamentos voltados a atender às demandas do cotidiano, identificados pelas avaliações de desempenho ou de novidades relacionadas ao exercício da função. Os treinamentos podem ser realizados dentro da Instituição no horário de trabalho ou por meio de parcerias com Instituições que ofereçam este serviço em que a empresa conceda uma ajuda de custo total ou parcial e ofereça um adicional financeiro para treinamentos realizados.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O trabalho desenvolvido partiu da premissa que muitas vezes o processo de adaptação a um cargo de liderança pode ser traumático, principalmente para quem ocupa a posição pela primeira vez eu sua vida profissional, especialmente para profissionais que antes desempenhavam um papel que demandava em sua maioria habilidades técnicas, como representado nesta dissertação pelos líderes de produção.

Foi fundamental para o desenvolver deste trabalho compreender a importância que o líder de produção ocupa dentro das organizações. Uma vez que sua posição estratégica influencia diretamente a produtividade de toda empresa e no clima organizacional, pois são eles que estão em contato direto com quem representa, muitas vezes, a maioria dos colaboradores.

Buscou-se entender, pela ótica dos próprios líderes, como eles enxergam o papel da Liderança, se eles possuem as competências necessárias para desempenhar seu papel e quais são os principais desafios enfrentados.

Verificou-se que, de modo geral, os líderes não têm enfrentado grandes problemas na execução de suas atribuições e que eles entendem que seu papel vai além do gerenciamento de tarefas, sendo, principalmente, o gerenciamento de pessoas. Porém, pode-se observar também que existem lacunas a serem melhoradas como, por exemplo, a consciência da importância do seu papel dentro da Organização, o Gerenciamento de Conflito, Gestão do Tempo e o Autodesenvolvimento.

Os resultados desta pesquisa poderão servir como ponto de partida para a implantação de ações e programas que ajudarão os líderes a desenvolverem seus pontos limitantes e dar destaque para seus pontos fortes. Foram sugeridos pelas autoras a implantação de ações de fortalecimento da Consciência Organizacional e Desenvolvimento da Liderança.

Conclui-se que o presente trabalho se mostrou de grande valor para a empresa, objeto de estudo, pois conhecendo o cenário atual, poderá traçar planos e melhoria e, então, alavancar seus resultados. E também foi de grande valor para as autoras, pois tiveram a oportunidade de entender quais são os principais desafios enfrentados por estes líderes no dia a dia e, assim, aplicarem os conhecimentos adquiridos em sala de aula em uma experiência prática.

Referências

CharanRam O Líder Criador de Líderes. Tradução Cristina Yamagami. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. Tradução de: Leaders at all levels.

ChiavenatoIdalbertoComportamento organizacionala dinâmica do sucesso das organizações. 2 ed. São Paulo: Elsevier Editora Limitada, 2010.

ChiavenatoIdalbertoIntrodução à teoria geral da administração. 7 ed. São Paulo: Elsevier, 2004.

CollinsJimEmpresas feitas para vencerPor que algumas empresas alcançam a excelência... E outras não. Tradução Maurette Brandt. 1 ed. São Paulo: HSM, 2013. Tradução de: Good to great.

FonsecaJoão José Saraiva da Metodologia da Pesquisa Científica. Fortaleza: UEC, 2002.

GramignaMaria RitaModelo de competências e gestão dos talentos. 2 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

JuniorAloir Pedruzzi et alLeitura da evolução das teorias sobre liderançaRevista Brasileira de Administração Científica. 2016. Disponível em: https://sustenere.co/index.php/rbadm/article/view/SPC2179-684X.2016.001.0017. Acesso em: 29 mar. 2021.

MillerScott Jeffrey; DavisTodd; OlssonVictoria RoosEveryone Deserves a Great ManagerThe 6 Critical Practices for Leading a Team. Simon & Schuster, 2019.

oliveiraJayr Figueiredo de; MarinhoRobson M. Liderança Uma questão de Competência. São Paulo: Saraiva, 2011.

QuinnRobert E. et alCompetências Gerenciais Princípios e Aplicações. Tradução Cristiana de Assis Serra. São Paulo: Elsevier, 2003. Tradução de: Becoming a master manager.

RabaglioMaria OdeteGestão por Competências. 2 ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012.

TaylorFrederick WinslowPrincípios de administração científica. 8 ed. São Paulo: Atlas, 1990.

WisemanLiz; McKeownGregMultiplicadoresComo os bons líderes valorizam você. Rio de Janeiro: Editora Rocco, 2010.

Use agora o Mettzer em todos
os seus trabalhos acadêmicos

Economize 40% do seu tempo de produção científica