CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA

UNIVERSIDADE PAULISTA

CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA

FRANCISCO EVENILSON PINHEIRO FILHO 2081924

Resumo

O presente projeto visa analisar diferentes aspectos sobre o Conselho Nacional de Justiça (CNJ), órgão integrante da estrutura do Poder Judiciário, e como é primordial para a administração da justiça no país, tendo a função de controle interno do Poder Judiciário (Atuação administrativa e financeira dos tribunais). Baseando-se nas disciplinas aplicadas durante o primeiro semestre do Curso Superior de Gestão Publica da Universidade Paulista - UNIP (Recursos Humanos na Administração Publica, Contabilidade e Estatística Aplicada), na disciplina de Recursos Humanos na Administração Publica, iremos tratar da importância da rede de Governo corporativa, e das competências do Órgão. Em Contabilidade, trataremos do balanço patrimonial. Já na disciplina de Estatística aplicada, utilizaremos gráficos, realizando comparativos com elementos específicos.

Palavras-chave: Administração. Estatística Aplicada. Recursos Humanos na Administração Pública.

Abstract

The present project aims to analyze different aspects about the National Council of Justice (CNJ), an integral part of the structure of the Judiciary Power, and how it is essential for the administration of justice in the country, having the function of the Judiciary's internal control (Administrative and of the courts). Based on the disciplines applied during the first semester of the Higher Course in Public Management at Universidade Paulista - UNIP (Human Resources in Public Administration, Accounting and Applied Statistics), in the discipline of Human Resources in Public Administration, it will be dealing with the importance of the network of Corporate governance, and the powers of the Body. In Accounting, we will deal with the balance sheet. In the discipline of applied statistics, we will use graphs, making comparisons with specific elements.

Keywords: Administration. Applied statistics. Human Resources in Public Administration.

Introdução

O projeto Integrado Multidisciplinar (PIM III) vem apresentar o Conselho Nacional de Justiça, integrante da estrutura do Poder Judiciário. O Órgão foi uma inovação trazida pela reforma do Judiciário (EC 45/2004), em que pese integrar o judiciario, não tem funções jurisdicionais. Trata-se de um órgão administrativo, a quem compete, salvo com relação ao STF, o controle da atuação administrativa e financeira do Poder Judiciário, e do cumprimento dos deveres funcionais dos juízes, além de outras atribuições que sejam conferidas por lei complementar.  

De forma simples, o CNJ foi escolhido para organizar o Poder Judiciário e estabelecer uma espécie de padrão de atendimento. No passado, por exemplo, dois ou três tribunais tinham implementado o processo judicial eletrônico - PJe, o resto continuava no papel.  

A resposta do Poder Judiciário para prestar um serviço célere e eficaz a uma sociedade cada vez mais ciente de seus direitos passa necessariamente pelos avanços do mundo digital. O Conselho Nacional de Justiça (CNJ) investe há anos na modernização do aparato tecnológico, na digitalização processual e em novos sistemas para facilitar a tomada de decisões. O trabalho desenvolvido ao longo desses anos fez do CNJ um órgão relevante tanto no âmbito do Poder Judiciário, como de toda a República.

RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Organograma

O organograma apresenta em forma de diagrama as relações hierárquicas entre as unidades do Conselho.

Organograma
CNJ CNJ (2020, p. 1)

Composição

Antes de tratar da composição e suas atribuições, faz-se necessário relembrarmos onde se localiza o Conselho, que por sua vez, residi na administração pública direta, que é formada por órgãos públicos, ou seja, partes de uma pessoa jurídica. São exemplos de órgãos do ente União Federal: os Ministérios, as Forças Armadas, a Receita Federal, e, inclusive, os próprios Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário.


A sua composição está prevista na Constituição Federal (Brasil, 1988), artigo 103-B, in verbis: "O Conselho Nacional de Justiça compõe-se de 15 (quinze) membros com mandato de 2 (dois) anos, admitida 1 (uma) recondução". O CNJ tem uma composição super interessante, não nos cabe analisar tudo, mas, é uma composição heterogênearioso, e é curioso notar a presença de dois cidadãos em sua composição, um escolhido pela Câmara dos Deputados e outro pelo Senado Federal. A Ordem dos Advogados do Brasil (OAB) também tem seus dois representantes presentes no Conselho, ou seja, a OAB participa das grandes decisões estruturantes do Poder Judiciário do país. O único membro nato é o Presidente do Supremo, que também preside o CNJ, os demais são nomeados pelo Presidente da República após aprovação do Senado Federal.

A heterogeneidade de sua composição é expressa no texto constitucional (Brasil, 1988) artigo 103-B, in verbis:


I - o Presidente do Supremo Tribunal Federal; 

II - um Ministro do Superior Tribunal de Justiça, indicado pelo respectivo tribunal; 

III - um Ministro do Tribunal Superior do Trabalho, indicado pelo respectivo tribunal; 

IV -  um desembargador de Tribunal de Justiça, indicado pelo Supremo Tribunal Federal; 

V -  um juiz estadual, indicado pelo Supremo Tribunal Federal; 

VI - um juiz de Tribunal Regional Federal, indicado pelo Superior Tribunal de Justiça; 

VII - um juiz federal, indicado pelo Superior Tribunal de Justiça; 

VIII - um juiz de Tribunal Regional do Trabalho, indicado pelo Tribunal Superior do Trabalho; 

IX - um juiz do trabalho, indicado pelo Tribunal Superior do Trabalho; 

X - um membro do Ministério Público da União, indicado pelo Procurador-Geral da República; 

XI - um membro do Ministério Público estadual, escolhido pelo Procurador Geral da República dentre os nomes indicados pelo órgão competente de cada instituição estadual; 

XII - dois advogados, indicados pelo Conselho Federal da Ordem dos Advogados do Brasil;

XIII -  dois cidadãos, de notável saber jurídico e reputação ilibada, indicados um pela Câmara dos Deputados e outro pelo Senado Federal. 

Atribuições do CNJ

Quanto às atribuições do CNJ, temos algumas expressas no texto constitucional, assim como outras no próprio regimento interno do Conselho. Em especial, o artigo 103-B, CF/88, § 4º, inciso III, in verbis:  


III - receber e conhecer das reclamações contra membros ou órgãos do Poder Judiciário, inclusive contra seus serviços auxiliares, serventias e órgãos prestadores de serviços notariais e de registro que atuem por delegação do poder público ou oficializados, sem prejuízo da competência disciplinar e correicional dos tribunais, podendo avocar processos disciplinares em curso, determinar a remoção ou a disponibilidade e aplicar outras sanções administrativas, assegurada ampla defesa; (Brasil, 1988).


Mas, uma atribuição chama atenção, apesar de ser pouco conhecida, que é a de diagnosticar. O CNJ já faz isso à mais de dez anos, através do "Censo do Poder Judiciário". O censo foi a primeira pesquisa destinada a traçar o perfil de magistrados e servidores de todos os tribunais e conselhos que compõem o Judiciário Brasileiro. A pesquisa supre uma lacuna histórica por dados detalhados acerca das características pessoais e profissionais de magistrados e servidores. A pesquisa foi feita por meio de questionários eletrônicos aos magistrados e servidores espalhados em nosso país, buscando entender quem são e o que pensam os integrantes do Poder Judiciário.

Aspectos estatísticos do censo serão apresentados no tópico "Estatística Aplicada", mas, convém mencionar que o presente censo realizado no ano de 2013 trouxe um dado muito interessante, referente aos afastamentos de juízes e servidores no corrente ano, onde apresentou que cinquenta por cento de juízes e servidores se afastaram do trabalho por motivo de saúde. Isso acendeu uma luz vermelha no Judiciário como um todo, onde percebeu-se que não só de metas vive o órgão, e que atrás da figura do servidor, existe um ser de "carne e osso". Esses aspectos serão abordados logo mais.

As demais atribuições do CNJ presentes em nossa carta magna, revelam uma preocupação do constituinte em zelar pela autonomia do Poder Judiciário e pela apreciação dos atos praticados pelos membros e servidores, que podem ser apreciados "de ofício" ou mediante provocação.  

Gestão Participativa

Desde de 2009, o tema "Gestão Estratégica" foi institucionalizado na Resolução do CNJ nº 70, de 18 de março de 2009. A resolução institui princípios de gestão participativa e democrática na elaboração das metas nacionais do Poder Judiciário e das políticas judiciárias do Conselho Nacional de Justiça.

Um documento intitulado "Carta ao Judiciário" trouxe em seu corpo uma inovação para o Judiciário de todo o país: Pautam este compromisso na crença no  serviço público, na ética, na função  institucional do Poder Judiciário, na segurança  jurídica, no espírito público e de cooperação,  na transparência e identidade institucional, no  respeito às diferenças, na criatividade, na  proatividade, na eficiência, na economicidade e  na gestão democrática.

A menção à gestão democrática, ou seja participativa, por ocasião do I Encontro Nacional, foi lançada em conjunto com ideias, sobre o planejamento estratégico, um valor que não só foi sinalizado, como instituiu a gestão participativa por meio da resolução.

Mas o que é gestão participativa? A Gestão Participativa aplica-se a uma gestão democrática, em que funcionários e diretores participam conjuntamente das decisões.  (A Importância..., 2011Ulrich, 2002, p. 184) diz que: "envolvê-los em uma decisão geralmente significa dividir com eles o contexto e a justificativa para a decisão". A gestão participativa no Poder Judiciário, representa: participação efetiva de servidores e magistrados, no planejamento e execução estratégica e orçamentária, como garantia da execução da estratégia.

O tempo passou e o CNJ substitui o termo "Gestão Participativa" por "Rede de Governança Colaborativa", a nova terminologia foi ratificada pela Resolução Nº 198 de 01/07/2014. Em seu artigo 11, in verbis:  


Art. 11. À Rede de Governança Colaborativa do Poder Judiciário, coordenada pelo CNJ e com representação de todos os segmentos de justiça, compete apresentar propostas de aperfeiçoamento da Estratégia Judiciário  2020, bem como auxiliar a execução, o monitoramento dos trabalhos e a  divulgação dos resultados, sem prejuízo de outras atribuições definidas em ato normativo expedido pela Presidência do CNJ (DAS DISPOSIÇÕES..., 2014, p. 5).


A mesma resolução tratou de inserir a sociedade como participante das grandes decisões estruturantes do Judiciário. Em seu artigo 6º, que diz:


Art.6º Os órgãos do Poder Judiciário devem promover a participação efetiva de magistrados de primeiro e segundo graus, ministros, serventuários e demais integrantes do sistema judiciário e de entidades de classe, na elaboração de suas propostas orçamentárias e de seus planejamentos estratégicos, garantida a contribuição da sociedade.



Ou seja, garantindo não só a participação interna, como também externa. Tal evolução na gestão participativa consta também em seu artigo 7º: "A execução da estratégia é de responsabilidade de magistrados de primeiro e segundo graus, conselheiros, ministros e serventuários do Poder Judiciário".  Em outras palavras, é uma responsabilidade de todos. Confirmando o que foi introduzido pela resolução Nº 70.

A participação da sociedade em conjunto com o poder público é de suma importância, trazendo mais legitimidade, celeridade processual, funcional, e democracia, que é um tema extremamente atual, e como resultado, maior eficiência não só na prestação jurisdicional, como no orçamento que sustenta todo o órgão, focando em políticas estratégicas mais direcionadas.  


Metas Nacionais

Todo ano é escolhidos um rol de meta a ser perseguida, que são chamadas de metas nacionais. No ano de 2019, por ocasião do XIII Encontro Nacional do Poder Judiciário, foram aprovadas doze metas. Os presidentes ou representantes dos tribunais de todo o país, reuniram-se em Maceió/AL, nos dias 25 e 26 de novembro de 2019. Constam no rol (METAS..., 2019) , as seguintes metas:


Meta 1 – Julgar mais processos que os distribuídos (todos os segmentos) Meta 2 – Julgar processos mais antigos (todos os segmentos)

Meta 3 – Estimular a conciliação (Justiça Estadual, Justiça Federal e Justiça do Trabalho)

Meta 4 – Priorizar o julgamento dos processos relativos aos crimes contra a Administração Pública, à improbidade administrativa e aos ilícitos eleitorais (STJ, Justiça Estadual, Justiça Federal, Justiça Eleitoral e Justiça Militar da União e dos Estados)

Meta 5 – Impulsionar processos à execução (Justiça Federal e Justiça do Trabalho)

Meta 6 – Priorizar o julgamento das ações coletivas (STJ, TST, Justiça Estadual, Justiça Federal e Justiça do Trabalho)

Meta 7 – Priorizar o julgamento dos processos dos maiores litigantes e dos recursos repetitivos (STJ e Justiça do Trabalho)

Meta 8 – Priorizar o julgamento dos processos relacionados ao feminicídio e à violência doméstica e familiar contra as mulheres (Justiça Estadual) Meta 9 – Integrar a Agenda 2030 ao Poder Judiciário (STJ, Justiça Estadual, Justiça Federal, Justiça do Trabalho e Justiça Militar da União e dos Estados)

Meta 10 – Promover a saúde de magistrados e servidores (Justiça do Trabalho e Justiça Militar da União e dos Estados)

Meta 11 – Promover os direitos da criança e do adolescente (Justiça do Trabalho)

Meta 12 – Impulsionar os processos relacionados com obras públicas paralisadas (Justiça Federal e Justiça Estadual)


Desde o censo do Judiciário de 2013, o tema "Saúde e Motivação" ganhou uma nova ótica dentro do órgão. Percebeu-se que um número alarmante de integrantes haviam se afastado por motivo de saúde e que os motivos do afastamento tinham relação com o trabalho. No caso dos magistrados, os números eram ainda mais expressivos.

Gráfico 1 — Afastamento por motivo de saúde com relação da doença ao trabalho
Afastamento por motivo de saúde com relação da doença ao trabalhoCNJ (2014, p. 60)

  O Poder Judiciário como um todo percebeu que não só de metas se vive o órgão, e que atrás dos balcões, haviam servidores sofrendo, não só pelo nível de decisões que tinham que tomar, mas também em como lidar com elas no ambiente interno e externo. Diante do cenário preocupante, entra em cena a gestão de pessoas.  

Gestão de Pessoas 

A forma de enxergar os indivíduos dentro da organização vem mudando com o tempo. No início da Administração, tinha-se a visão do homem como "máquina", no segundo momento, passa-se entendê-lo como parte da organização, em que o administrador busca a satisfação do indivíduo no trabalho, para que a produtividade e desempenho da organização seja elevada.  

Idalberto Chiavenato, nascido no interior de São Paulo, é um famoso autor com amplo conhecimento em administração de empresas e recursos humanos. Podemos extrair de suas obras soluções de como manter a qualidade de vida no trabalho, tornando a organização um ambiente apropriado e desejável. Para que isso seja possível, é necessário aprimorar as experiências de trabalho em todas as suas esferas: liderança, autonomia para tomar decisões, ambiente tranquilo, segurança, horas trabalhadas e atividades importantes. 

Motivação

A motivação é um assunto extremamente importante e relativo, visto que aquilo que motiva determinado indivíduo, não necessariamente, tem o mesmo valor a outrem. Portanto, antes de mencionar potenciais soluções ao problema em evidência (afastamento de magistrados e servidores por motivos de doença com relação ao trabalho), é necessário trazer a tona alguns autores e suas teorias que buscam explicar a motivação.  

Diversas discussões já foram travadas por estudiosos sobre o funcionamento da motivação. Enquanto uns argumentavam que a motivação era um processo extrínseco ao indivíduo (ou seja, elementos externos é que gerariam a motivação nas pessoas, tais como os reforços e punições – a Teoria de Skinner explica bem esses pontos), outros falavam que a motivação era um processo eminentemente intrínseco (interno a cada pessoa, os elementos externos podem até funcionar como gatilhos, mas a motivação só acontece dentro de cada pessoa, dependendo exclusivamente dos seus processos mentais e emocionais internos, não sendo mero reflexo de elemento externo), posteriormente, ficou claro que a motivação de fato é algo interno.

Convém ressaltar as diferenças nesse contexto entre: motivação e estímulo. A motivação é um fenômeno interno, ao passo que, o estímulo é externo. Um exemplo de estímulo é o salário, embora um professor receba um salário irrisório, é perfeitamente possível lecionar por anos e permanecer motivado. Por outro lado pode ser desestimulado pela forma que os responsáveis pelos alunos encaram a importância da educação contínua no ambiente familiar, que potencialmente reflete no ambiente escolar. Assim como as suas relações com colegas no ambiente de trabalho, por vezes, difíceis, podem trazer uma queda de potência (desestimular). Seja como for, é notável a diferença entre a motivação e o estímulo.

Teoria das necessidades de Maslow     

De longe, a teoria mais conhecida, o ser humano está constantemente buscando saciar suas necessidades, que podem ser classificadas na seguinte ordem, das mais básicas para as mais elevadas:

Figura 1 — Hierárquia das Necessidades de Maslow
Hierárquia das Necessidades de MaslowO autor (2020)

Os pontos centrais da Teoria motivacional de Maslow são:

  • Existem necessidades mais básicas do que outras, formando uma pirâmide;
  • Primeiro as necessidades mais básicas devem ser atendidas para que necessidades mais “avançadas” passem a motivar o comportamento; 
  • Quanto mais forte uma necessidade maior a motivação para atendê-la; As necessidades não satisfeitas influenciam o comportamento, enquanto necessidades satisfeitas não motivam o comportamento;  
  • As necessidades requerem um processo motivacional mais rápido à medida que se desce na hierarquia, em direção as mais básicas; Autorrealização nunca é saciada, ao menos, totalmente;
  • Caso o gestor não supra as necessidades básicas, ou seja, fisiológicas e de segurança, não adianta o gestor estar preocupado com a estima. O gestor deve primeiro identificar em que nível o profissional estar na pirâmide.


Naturalmente, a teoria de Maslow foi alvo de críticas. Nadler & Lawler (1979) criticaram os seguintes aspectos da teoria de Maslow : todos os funcionários são iguais; todas as situações são semelhantes; a teoria tem uma ordem muito rígida sem a possibilidade de inversão ou troca de necessidades. Outros autores também seguiram linha crítica de Nadler & Lawler, principalmente pela teoria considerar que todas as pessoas são iguais.  

Atualmente, e apesar das críticas, esta teoria continua a ter uma contribuição significativa para sistemas de TQC (Total Quality Control) especialmente em empresas, no setor de recursos humanos, onde procuram seguir a ordem da teoria de forma a garantir o desenvolvimento e bem-estar dos funcionários. Contudo, já existem outros novos modelos de teoria emocional como Motivation-Hygiene de Herzberg, ERG de Alderfer, teoria de x e y de McGregor e a das três necessidades de McClelland. E, apesar desses teóricos, aparentemente, proporem diferentes teorias universais ou modelos de necessidades, a maioria delas apresenta semelhança com a teoria da hierarquia das necessidades.

Teoria dos Dois Fatores de Herzberg 

Alguns, consideram a teoria de Herzberg (fatores Motivacionais e Higiênicos), uma versão mais dinâmica comparada a Maslow. Basicamente, Herzberg considera:  

Figura — Dois Fatores de Herzberg e Hierárquia das Necessidades de Maslow
Dois Fatores de Herzberg e Hierárquia das Necessidades de MaslowO autor (2020)

 Necessário entender que, para a Teoria dos Dois Fatores, a satisfação não é o oposto da insatisfação. Na verdade, na ausência de fatores higiênicos haveria a insatisfação, enquanto na sua presença se chegaria a um “ponto neutro”, chamado de não-insatisfação.  

Enquanto isso, na ausência de fatores motivacionais haveria, quanto a esses fatores, um estado de não-satisfação. Se eles estiverem presentes, haveria um estado de satisfação. Herzberg conclui que os fatores de satisfação são distintos dos fatores de insatisfação profissional.

Robbins (2010) destaca que essa teoria não recebeu respaldo na literatura, havendo várias críticas, como o procedimento utilizado por Herzberg para criar essa teoria teve limitações metodológicas. Mesmo com críticas, a teoria é bastante aceita pelos gestores.

Teoria da Expectativa

A Teoria da Expectativa (também chamada de Expectância), de Victor Vroom, é uma das teorias da motivação mais amplamente aceitas para o contexto organizacional atual, sendo de natureza contingencial, ou seja, a motivação depende de cada situação.

Assim, as relações que influenciam a motivação do funcionário na organização são as seguintes:


1. Relação esforço-desempenho (Expectância): trata-se da crença do funcionário de que seu esforço gerará o desempenho esperado e que esse resultado será percebido pela organização em sua avaliação de desempenho;  

2. Relação desempenho-recompensa (Instrumentalidade): trata-se da crença de que ao atingir os objetivos fixados para si, o funcionário receberá recompensas da organização, como remuneração variável, bônus, folgas, etc.;  

3. Relação recompensa-metas pessoais (Valência): trata-se do grau em que as recompensas que o funcionário recebe da organização servem para que ele possa atingir suas próprias metas pessoais.


Aplicando a teoria:  


  • Se acreditar que o esforço de estudar fará com que faça boas provas (esforço- desempenho); 
  • Se acreditar que, fazendo uma boa prova, estará concorrendo em um concurso justo, sem fraudes, e que isso levará à nomeação e consequente recepção de benefícios do trabalho como renda e férias (desempenho-recompensa);
  • Se acreditar que, uma vez nomeado, terá recompensas organizacionais (renda, férias, etc.) o suficiente para atingir a meta pessoal de realizar ao menos uma viagem internacional por ano (recompensa-metas pessoais).

A solução, inicia-se com uma reflexão 

Após esse panorama sobre motivação, qual seria uma solução para o problema apontado pelo censo do Judiciário 2013? Após considerações, percebe-se que os dados não são suficiente para diagnosticar quais são, de fato, as doenças, embora seja presumido que sejam relacionadas ao estado emocional (psicológico) dos servidores.  

Quando refletimos sobre a figura do juiz, que tem tamanho poder em suas mãos, devendo emitir uma decisão no caso concreto que afeta a vida de inúmeras pessoas, ou, os auxiliares de Justiça, os quais têm o papel de dar o suporte necessário a esse fim, percebemos, que seja na solidão da decisão de um juiz, quer seja, os servidores que se inserem nas dificuldades de lidar com as pressões internas e externas, faz-se necessário o olhar cada vez mais humano em relação às pessoas, dentro e fora do seu ambiente de trabalho.

A motivação e a qualidade de vida no trabalho devem esta sempre em evidência, a fim de reduzir os índices de danos causados aos profissionais, seja na esfera pública ou privada.  

Por fim, é evidente a importância da gestão de pessoas segundo Chiavenato. Tal modalidade da administração permite a colaboração eficiente dos profissionais e, quando colocada em prática, dispõe de um local de trabalho, no qual não só a organização é favorecida, como também os colaboradores.

Contabilidade

Balanço Patrimonial

Balanço Patrimonial é a demonstração contábil destinada a evidenciar, qualitativa e quantitativamente, em determinada data, a posição patrimonial e financeira da entidade. Os elementos diretamente relacionados com a mensuração da posição patrimonial financeira são ativos, passivos e patrimônio  líquido (NORMAS..., p. 2).

No balanço patrimonial, as contas deverão ser classificadas segundo os elementos do patrimônio que registrem e agrupadas de modo a facilitar o conhecimento e a análise da situação financeira da empresa.

De acordo com o § 1º do artigo 176 da Lei 6.404/76, as demonstrações de cada exercício serão publicadas com a indicação dos valores correspondentes das demonstrações do exercício anterior, para fins de comparação.

Figura 3 — Balanço Patrimonial
Balanço PatrimonialCNJ (2018, p. 2,3)

 A conta Caixa e Equivalente de Caixa encerrou o ano de 2017 com o saldo de R$ 88,3 milhões e o ano de 2018 com R$ 104,9 milhões. Ocorrendo uma variação positiva de 19% em relação ao final do exercício anterior. Uma das razões para o aumento do saldo em caixa é a elevação de cotas financeiras recebidas do Tesouro e via Termos de Execução Descentralizadas – TED´s.

Patrimônio Líquido

O patrimônio líquido é um indicador contábil que representa a diferença entre o ativo e o passivo da organização. Ou seja, o PL demonstra a subtração entre os bens e direitos que uma empresa possui em relação às suas obrigações. De modo geral, o Patrimônio Líquido corresponde à riqueza de uma organização.

Sabendo disso podemos calcular a partir da fórmula: PL = ativo - passivo. O Resultado Acumulado em 2018 foi R$ 141 milhões em 2018 e está composto da seguinte forma:  

O Resultado de Exercícios Anteriores consta em R$ 131 milhões; Os Ajustes de Exercícios Anteriores se referem ao reconhecimento de Despesas de Exercícios Anteriores (DEA) e registro de doação de bens de exercícios anteriores (R$ 1,6 milhões).  

O Resultado do Exercício apurado na Demonstração das Variações Patrimoniais, que compõe o PL, foi positivo em R$ 11,5 milhões. Esse resultado foi possível pois as despesas liquidadas foram menores do que a cota financeira recebida no período.

Figura 4 — Notas Explicativas Consolidadas CNJ 2018
Notas Explicativas Consolidadas CNJ 2018CNJ (2018, p. 18)


O caixa do CNJ terminou 2018 positivo em R$ 104 milhões. Considerando que foram inscritos em Restos a Pagar para 2019 o montante aproximado de 18 milhões e reinscritos outros R$ 915 mil, então, há folga financeira na execução da despesa.  

Basicamente, o CNJ só possui aportes financeiros de duas fontes: Tesouro e TED´s recebidos. A arrecadação com multa é irrisória quando comparado ao orçamento do Órgão.


EstaTÍSTica Aplicada

A palavra estatística é do latim e significa“estado”. Este termo provém do primeiro uso da estatística e tinha como função o registro de dados.


A estatística fornece-nos as técnicas para extrair informação de dados, os quais são, muitas vezes, incompletos, na medida em que nos dão informação útil sobre o problema em estudo, sendo assim, é objetivo da Estatística extrair informação dos dados para obter uma melhor compreensão das situações que representam.

Suas fases são: Definição do problema; Planejamento; Coleta de dados; Apuração dos dados; Apresentação dos dados; Análise e interpretação dos dados, por meio de linguagem matemática (Pereira, p. 18).

O CNJ conta com o "Sistema de Estatística do Poder Judiciário" (SIESPJ) que foi regulamentado pela Resolução-CNJ n. 15/2006. O SIESPJ, coordenado pela Comissão de Gestão Estratégica, Estatística e Orçamento do CNJ com o apoio operacional do DPJ, tem como principal objetivo a coleta de informações e indicadores estatísticos precisos, padronizados e confiáveis que possibilitem comparações, diagnósticos, análises estatísticas, mensurações e avaliações de desempenho ou produtividade de órgãos, unidades, magistrados e servidores, para subsidiar a tomada de decisões no processo de planejamento e gestão estratégica das instituições do Judiciário.

A análise de dados é extremamente importante para a administração do CNJ, principalmente por ter instituído o programa Justiça em números.

O presente instrumento localizou que o percentual de servidores da área judiciária no primeiro grau de jurisdição deveria seguir a proporção dos casos novos, ou seja, de 87%. No entanto, o percentual em 2017 foi de 85,3%, com aumento de 0,4 ponto percentual em relação ao ano de 2016, restando, ainda, avançar em 1,7 ponto percentual para atingir a equivalência. Tal diferença implica em uma necessidade de transferência de 6.414 servidores do 2º para o 1º grau, ainda por ser realizada.

Figura — Proporção de casos novos, servidores da área judiciária, cargos em comissão e funções comissionadas no primeiro grau de jurisdição, por ramo de Justiça, em 2017
Proporção de casos novos, servidores da área judiciária, cargos em comissão e funções comissionadas no primeiro grau de jurisdição, por ramo de Justiça, em 2017CNJ (2017)


Em questão de rotatividade de pessoal, por ser um órgão de cúpula do Judiciário, somado a uma boa gestão em que é empregado a gestão participativa, acaba diminuindo a rotatividade dos servidores. Nesse ponto, para uma grande parte da sociedade, o serviço público representa um grande atrativo por conta da estabilidade que acompanha o cargo.  

Embora atraente, a "rotatividade involuntária" tem deixado o judiciário tenso. Pela previsão legal, os gastos do Judiciário federal deste ano precisam cair 2,2% ante 2019. Os maiores ajustes têm de ser feitos pela Justiça do Trabalho, que vem cortando até estagiários para se adequar a um orçamento R$ 1 bilhão menor, e pelo Supremo Tribunal Federal.  


Conclusão

Fica evidente que o CNJ é um órgão ímpar em matéria de gestão, seja gestão de pessoas ou das suas atividades funcionais. O gestor em formação, deve adquirir e desde já, praticar a sensibilidade do órgão em relação aos administrados, sejam eles, internos ou externos, e desenvolver instrumentos para auxiliar na tomada de decisões, bem como, conhecer os pontos fortes e fracos da organização, reconhecendo iminentes oportunidades para alavancar o desempenho. 

A proposição do planejamento estratégico na organização veio para adotar uma postura pró-ativa de gestão, tornando-se mais precisa e flexível quanto às mudanças enfrentadas na administração da justiça. Os dados estatísticos obtidos pelo CNJ, auxiliarão não só para desenvolvimento de soluções, mas também para um órgão público cada vez mais transparente.


Referências

feito

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