ANÁLISE DO TRABALHO APLICADA À REDUÇÃO DO TEMPO DE FILA EM UMA INDÚSTRIA ELETRÔNICA

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS

ANÁLISE DO TRABALHO APLICADA À REDUÇÃO DO TEMPO DE FILA EM UMA INDÚSTRIA ELETRÔNICA

GABRIEL BORGES MERHEB

Gabriella lacerda de oliveira

Orientadores:
Ana Valéria Carneiro Dias e Francisco de Paula Antunes Lima

Resumo

O objetivo dessa monografia foi a realização de uma análise da organização do trabalho no setor de assistência técnica em uma fábrica de rastreadores veiculares, de forma a identificar as causas do longo tempo de espera dos equipamentos dos clientes por manutenção.

No decorrer do trabalho foi evidenciado que fatores como a capacitação dos trabalhadores, método de priorização das atividades, estoque de componentes internos, dentre outros, foram responsáveis pelo longo tempo de serviço e o consequente acúmulo de equipamentos. Dessa forma, foram propostas melhorias visando reduzir o tempo total do processo e, assim, contribuir para uma melhora da imagem da cliente frente seus clientes.

Palavras-chave: Organização do trabalho. Assistência técnica. Tempo de fila.

Abstract

The aim of this paper is to analyse the work organisation in the maintenance sector of an automotive tracker industry, in order to determine the causes of the accumulation of equipments waiting to be repaired.

During the project, it was found that factors such as employee training, mistakes in the prioritisation of activities, absence of inventory planning for components, and others were the main reasons for the stock of equipments in the sector. Therefore, improvements were proposed in order to reduce the time that equipments remain in the factory, contributing in the construction of a better image of the company by its clients.

Palavras-chave: Ergonomic Analysis, Work Organisation. Tacit Knowledge.

Introdução

Apresentação do problema  

A forma como uma organização e o trabalho de uma empresa são projetados têm impacto significante em sua performance e competitividade. Apesar deste ser um tema bastante debatido e contar com extensa literatura, grande parte dos executivos possuem, segundo Worley e Lawler (2010), dificuldades em projetar empresas eficientes para obter alta performance no curto prazo e, ao mesmo tempo, flexíveis com resultados sustentáveis. 

Essas dificuldades podem ser atreladas ao fato de que, muitas vezes, desconsidera-se o caráter sistêmico das organizações, no qual elementos como estratégia, processos e programas internos devem ser pensados de maneira interligada, considerando também o contexto em que a companhia opera. Outro fator relacionado consiste no desconhecimento da realidade da operação por quem determinada as mudanças organizacionais, resultando em medidas não adotadas no longo prazo. 

A empresa, objeto da presente análise, existe há mais de 18 anos e é líder no mercado brasileiro de rastreadores para diversos segmentos, tais como veículos de passeio, motocicletas, transporte de cargas e outros, produzindo tanto equipamentos padrões, quanto customizados, ou seja, que possuem configurações específicas que se adequam às necessidades do cliente.  

 Nos últimos anos, com a crescente competitividade, entrada de novos concorrentes e a atual recessão econômica, a referida organização tem passado por um amplo processo de reestruturação, cujo principal objetivo, estabelecido pela cúpula estratégica, foi melhorar sua imagem frente ao cliente. Diversas medidas poderiam ser adotadas com este propósito, sendo possível focar tanto em melhorias de produto quanto nos processos específicos relativos a interface empresa-cliente. Neste caso, os responsáveis pelo desenvolvimento de novos produtos foram designados para realizar melhorias nesse sentido. Já o responsável pela operação, foi indicado para realizar mudanças procedimentais e organizacionais, que serão abordados neste trabalho de graduação. 

Primeiramente, foi observado pela equipe que o contato com o cliente se dá em três vertentes principais: vendas, suporte e assistência técnica. Em seguida, foi avaliado o grau de criticidade de cada um desses processos para definir qual seria prioridade. O setor de assistência técnica foi então escolhido devido ao seu resultado insatisfatório, que será discutido em detalhe posteriormente, atrelado ao fato deste possuir uma estrutura independente do restante da fábrica, com funcionários exclusivos que executam todo o trabalho, desde o recebimento até a expedição dos equipamentos. Sendo assim, mudanças poderiam ser implementadas e, caso bem sucedidas, ampliadas para demais divisões da organização. 

Para melhorar o desempenho do setor, foi iniciado um projeto no começo de Agosto de 2016, com o intuito de aprimorar os processos para reduzir o tempo que os equipamentos ficam aguardando reparo e, com isso, evitar que eles se acumulem internamente. Portanto, o propósito desta monografia será analisar a situação atual do setor, a fim de identificar possíveis melhorias que contribuam para o referido objetivo.

Objetivos específicos

Conforme mencionado, o objetivo do presente estudo é reduzir o tempo que os equipamentos para reparo permanecem na empresa. Para tanto, será feita uma análise das atividades do setor para avaliar a organização do trabalho existente, bem como observações em conjunto com os membros do setor, garantindo a veracidade do relatado. Por fim, após o diagnóstico, sugestões de melhorias serão avaliadas, tendo em vista o resultado esperado e a possiblidade de adesão pela empresa.

Justificativa

 A empresa estudada passava por um período de mudanças com o escopo de se manter à frente no mercado. Nessa lógica, buscou-se aprimorar os produtos e fornecer tecnologia de ponta. Ademais, redefiniram-se os processos internos para construir um relacionamento de fidelidade com o cliente, sendo a assistência técnica o ponto de partida.

Para garantir a definição de mudanças aderentes às necessidades reais da organização, foi conduzido um estudo da atividade de trabalho no aludido setor que foi analisado sob aspectos tanto da organização do trabalho, considerando as estruturas que garantem o funcionamento e gestão da área, e da rotina de trabalho dos técnicos e estagiários do setor.

metodologia

A solução de um problema real em uma organização não é tarefa simples. A complexidade da análise, contemplando a interdependência dos diversos fatores que a compõem com a profundidade requerida, demanda pesquisa de campo guiada por uma metodologia apropriada e embasamento teórico complementar para a proposição de intervenções que sejam aderentes às necessidades organizacionais. Desse modo, para a condução da pesquisa de campo, optou-se pela utilização tanto de elementos da metodologia da pesquisa-ação, quanto técnicas da Análise Ergonômica do Trabalho (AET). 

A pesquisa-ação se caracteriza, segundo Martins, Mello e Turrioni (2009) como uma “pesquisa com ação, ao invés de pesquisa sobre ação”. Ou seja, é uma abordagem onde, a partir de embasamento científico, são realizadas intervenções visando a resolução de problemas significativos. Ademais, essas ações são executadas em conjunto com as pessoas envolvidas no setor abrangido por esses problemas como forma de projetar mudanças que englobem as reais necessidades da área. Segundo Tripp (2005), a pesquisa-ação é cíclica, sendo composta por fases de planejamento, implementação e avaliação, tanto no âmbito da prática, quanto da própria investigação. Sendo assim, o trabalho desenvolvido foi direcionado pela pesquisa-ação, mas contendo os elementos da AET descritos a seguir.

A AET apresenta três macro etapas que serão detalhadas em sete passos. Primeiramente, há construção de uma demanda inicial que pode ser identificada através de uma necessidade dos atores analisados. Em seguida, esta demanda deve ser analisada e reformulada através de diversos mecanismos, conforme se verá. O último passo é a elaboração de um plano de ação com resultados os esperados, meios para alcançá-los e os respectivos prazos, os quais deverão ser discutidos e reavaliados com os envolvidos (Guérin et al., 2001).

Assim como na etapa inicial da pesquisa-ação cujo objetivo é realizar um diagnóstico e traçar um panorama do setor, definiu-se a demanda inicial (conform proposto pela AET) a partir de conversas com o gerente geral de operações: “melhorar a imagem do setor de assistência técnica com o cliente externo”. Além desta definição inicial, os equipamentos de clientes, que já estavam em estoque, foram separados fisicamente e identificados com números (de ordens de serviço) diferentes dos que chegariam com o andamento do projeto. Essa separação foi realizada de forma a possibilitar a avaliação do impacto das mudanças que estavam sendo feitas e compreender o fluxo de equipamentos no setor. 

Após esta primeira definição, buscou-se assimilar o funcionamento da organização através de conversas livres com diferentes funcionários da empresa e da análise de documentos e dasdos disponíveis. A referida etapa realizou-se na presença física de um membro da equipe na organização e ao acesso livre fornecido a qualquer informação requisitada. Além disso, destaca-se que a escolha de membros de todos os setores para as entrevistas, como Recursos Humanos, Produção e Tecnologia da Informação, foi de extrema relevância para o andamento dessa fase da pesquisa. Esse contexto foi avaliado como crucial para uma primeira compreensão do histórico da empresa, seu momento atual e situar a importância do setor. 

A partir dessa análise, a demanda inicial foi considerada, a princípio, adequada, visto que estava condizente com a diretriz estratégica da empresa de melhorar sua imagem com o cliente e, também, por este setor entregar um nível de serviço insatisfatório, demonstrado pelo grande número de equipamentos de clientes externos em estoque por tempo muitas vezes superior à 12 meses. Além disso, pode-se, ainda, formular hipóteses sobre a demanda, entre as quais:

  • A insatisfação do cliente se deve à demora de entrega do equipamento reparado; 
  • Os equipamentos ficam estagnados em determinadas etapas do processo;
  • Falta de conhecimento técnico de alguns funcionários para realizar o reparo, demandando auxílio de outros trabalhadores para a conclusão do serviço;
  • O processo de análise é executado duas vezes, o que pode indicar retrabalho.

Após essa contextualização, foram feitas observações abertas, isto é, não sistemáticas na prática. O intuito, nesse momento, era ser menos analítico e mais descritivo, evitando-se suposições, ocasionadas por um exame não centrado nos fatos. Para tanto, foi necessário compreender a atividade e os mecanismos utilizados pelos membros do setor para lidar com as adversidades e atingir os resultados esperados através de anotações claras, constantemente revisadas para que fossem verificados elementos da demanda. Registra-se nesse ponto que todas as dúvidas dessa etapa puderam ser esclarecidas na situação de trabalho. Apesar da aparente simplicidade teórica desta etapa, vale ressaltar que, na prática, ela foi de difícil realização e este ponto será explorado no capítulo 7. 

Com a análise da atividade e das tarefas, a demanda foi reformulada do ponto de vista da atividade, tendo sido redefinida como: “reduzir o tempo que os equipamentos para reparo permanecem na empresa”. As constatações da etapa anterior permitiram a formulação de um pré-diagnóstico. Para isso, foram então levantadas as principais causas que foram relacionadas com a demanda definida que seriam o elevado work in progress (trabalho em andamento), que decorre, possivelmente, da falta de procedimentos e processos que não vão até o final e de conhecimentos técnicos.

Em seguida, elaborou-se um plano de observação, com o intuito de verificar e enriquecer o pré-diagnóstico. Dessa forma, as causas identificadas que possuíam relação com a demanda foram avaliadas para detectar pontos a serem observados por meio de entrevista ou de uma nova análise da atividade, além de dados que precisariam ser coletados. 

No que diz respeito à demanda definida, os dados advindos desse plano de observação formaram um diagnóstico da/ situação da empresa, conforme disposto no capítulo 5 do presente estudo. Nessa etapa, para melhorar a análise do que fora observado, utilizou-se referencial teórico complementar com o propósito de compreender melhor determinadas situações, o qual será devidamente examinado no capítulo 3. Nessa toada, os pontos de melhoria encontrados foram sistematizados e foi utilizada, novamente, bibliografia adequada para auxiliar na proposição de soluções (capítulo 6). O objetivo era propor as soluções de acordo com as especificidades do setor e também refinadas a partir das melhores práticas disponíveis. As soluções provenientes da aludida etapa, vale dizer, foram sistematizadas na proposta de intervenção, elencadas no capítulo 6.

Ademais, frisa-se que, conforme observado por Abrahão et al. (2009), a metodologia adotada não foi considerada como um “procedimento a ser seguido”, ela serviu apenas como diretriz e houve, por exemplo, a consulta de outras fontes teóricas, conforme dito anteriormente, com o objetivo de melhorar a análise.

Por último, os dados utilizados foram mascarados, mas mantendo-se a mesma proporcionalidade. Dessa froma as análises mantiveram-se fidedígnas e informações sigilosas da empresa em questão foram preservadas.

Referencial teórico

Como forma de embasar a discussão desenvolvida ao longo do presente projeto,  serão abordados tópicos relacionados à organização do trabalho, gestão de competências e sequenciamento da produção.

Organização do trabalho 

O início dos estudos acerca da organização do trabalho tem origem no final do século XIX e início do século XX, sendo seu marco principal a obra “Princípios da administração científica” de Frederick Taylor (1911). A obra de Taylor surgiu em um contexto de avanço da ciência e difusão da abordagem positivista para o estudo de situações reais. A referida obra, integrada aos fundamentos de Henry Ford aplicados à indústria automobilística, é a base do que hoje é conhecido como Escola Clássica. Tais fundamentos foram predominantes no mundo até a disseminação do Modelo Japonês também conhecido como Sistema Toyota de Produção (STP).

Fragilizada pelo cenário pós 2ª guerra mundial, a indústria automobilística japonesa criou uma organização enxuta, pautada na redução de custos, no aumento da produtividade, no controle intensivo da qualidade e na redução de desperdícios, proporcionada por uma mão de obra qualificada e com maior autonomia.

No modelo desenvolvido por Taiichi Ohno e amplamente difundido após o sucesso nas fábricas da Toyota, são considerados sete tipos de desperdício: superprodução, transporte excessivo, processamento desnecessário, estoques, movimentações, defeitos e espera. Para eliminar esses desperdícios, o STP adota práticas como o Just in time (eliminação de estoque através da compra de produtos no momento necessário), a padronização e a melhoria contínua (Kaizen), o sistema de células de manufatura e o trabalho em equipes. 

Além desses pontos, outro fator do sucesso do sistema japonês, segundo Hirata e Zarifian (1991), está relacionado à estabilidade dos empregos e, consequentemente, ao trabalhador japonês que não encara a inovação na sua atividade de trabalho como uma ameaça. Essa estabilidade de empregos faz ainda com que grandes investimentos sejam feitos nos próprios funcionários, nos aspectos de formação e de desenvolvimento de competências.

Ainda sobre a relação entre estabilidade de empregos e o sucesso do modelo japonês, Hirata e Zarifian (1991) consideram que há um fator de organização do trabalho diretamente relacionado à “polivalência de funções”, com possibilidade de se combinar competências em diversos aspectos (controle de qualidade, manutenção, fabricação). Neste contexto, os trabalhadores também devem estar aptos a executar quaisquer atividades produtivas, possibilitando a rotatividade entre diferentes funções. Nesse sentido, Mintzberg (1995, p. 37) defende que “quando o trabalho é ampliado verticalmente ou ‘enriquecido’, não somente faz com que o trabalhador realize mais tarefas como, também, ele ganha controle sobre elas”.  Sendo assim, há ganhos de autonomia para o trabalhador que passa a independer de níveis hierárquicos superiores para certas ações e obtenção de informações.   

Tais ganhos de autonomia são relacionados, por Womack (1992), à maior responsabilidade por parte dos trabalhadores, o que requer que estes ajam de maneira mais proativa e menos responsiva em relação aos problemas encarados. Para que isso seja desenvolvido, é preciso criar um senso de valorização, no qual o trabalhador perceba que sua qualificação é valorizada e que há confiança nele depositada pela gerência. Uma das formas de investir na qualificação dos trabalhadores é através da adoção de sistemas de gestão de competências, aliados a um plano de carreira. 

Gestão de aprendizagem e competências  

Para Albuquerque (2002), a adaptação aos diferentes cenários que uma empresa pode enfrentar está diretamente relacionada à competência de seus funcionários. Segundo Fleury (2002), esta é definida por Zarifian (1999) como a capacidade do trabalhador de, não só exercer suas atividades prescritas de maneira satisfatória, mas também se adaptar às mais diversas situações que podem ocorrer. Ser competente, nesse sentido, constitui um “saber agir responsável” capaz de gerar “valor econômico à organização e social ao indivíduo” (FLEURY, 2001, p. 188). 

Tais definições auxiliam na compreensão das dimensões necessárias no processo de aprendizado do indivíduo, para que este venha a desenvolver um saber agir competente em determinada situação de trabalho. Entretanto, faz-se necessário que o aprendizado passe do âmbito pessoal para o do grupo de trabalho e, finalmente, seja expresso em artefatos organizacionais, orientando, assim, o saber agir de todos os membros da empresa (FLEURY, 2001). 

Sendo assim, em uma empresa é importante criar um ambiente que propicie tanto o aprendizado individual, quanto o organizacional. Por meio do aprendizado individual, o funcionário consegue desenvolver seu conhecimento tácito, ou seja, aquele que os seres humanos adquirem apenas por meio de experiências concretas e que, sendo assim, não pode ser transmitido de forma explicitada (RIBEIRO, 2012). Por sua vez, o aprendizado organizacional tem a função de desenvolver rotinas e padrões, por meio dos quais o aprendizado seja constante e possa ser  recuperado pelos membros da organização através de manuais e normas, o que pode ser denominado conhecimento explícito (FLEURY, 2001). 

Apesar dessa divisão para fins de análise, vale ressaltar que os dois tipos de conhecimento constituem parte de um todo. Segundo Ribeiro (2012), isso se dá devido ao fato de que todo conhecimento explícito é definido por regras que estão sujeitas à “regressão das regras”, ou seja, “as regras não contêm as regras para sua própria aplicação” (apud WITTGENSTEIN, 1976). Logo, todo conhecimento explicitado demanda um conhecimento tácito prévio para a sua compreensão e aplicação de forma situada na prática .

Em linhas gerais, pode-se concluir que uma organização que permite o desenvolvimento de competências, ou seja, que consegue gerir o conhecimento explícito e tácito e cria um ambiente adequado para o aprendizado, consegue melhorar seus resultados e tornar o trabalho de seus funcionários mais significativo, uma vez que ele precisa se sentir eficaz e valioso para a empresa, isto é, acreditar que possui as habilidades adequadas para desempenhar suas funções de forma a gerar valor para a organização (BAUMEISTER e VOH, 2002). 

O  conhecimento tácito é adquirido na prática, sendo determinado pelas situações vivenciadas e, portanto, caracterizado como um processo, muitas vezes, demorado. Todavia, há maneiras de acelerá-lo. Isso pode ser feito através de sua gestão, que consiste inicialmente em definir quais funcionários deverão trabalhar juntos em quais atividades e por quanto tempo. Para isso, faz-se necessário uma classificação dos indivíduos em estágios de aprendizagem, possibilitando a compreensão das necessidades de desenvolvimento de cada um, do grupo e da empresa como um todo. 

Estágios de aprendizagem     

Dreyfus e Dreyfus (1986) definem cinco estágios de aprendizagem: “novato”, “iniciante avançado”, “competente”, “proficiente” e “expert”

O processo de aprendizagem do “novato” começa com o auxílio de um instrutor, alguém mais experiente  que reduz o trabalho a padrões descontextualizados que ele é capaz de memorizar. Para lidar com esses padrões, são estabelecidas regras ao novato, que devem ser aplicadas independente da situação. Caso o aluno se atenha a estes padrões e regras, a sua performance será reduzida. Entretanto, ele poderá evoluir caso faça observações acerca dos erros e acertos ou receba feedbacks do instrutor.

O “iniciante avançado” é aquele que, através de um número considerável de experiências práticas ou com o auxílio de um instrutor, consegue verificar ou apontar fatos recorrentes que servem de parâmetro para a tratativa de futuras situações semelhantes. Esses fatos agora são aplicados de maneira situada e garantem uma compreensão melhor da tarefa. 

O “competente” possui um número ainda maior de situações vividas, o que faz com que ele perceba a impossibilidade de se criar regras para tratá-las. Nesse caso, ele deve se envolver com a tarefa a fim de definir qual postura específica tomar frente a situações semelhantes. Este envolvimento pode levar tanto a exaltações, ao atingir performances altas, quanto a decepções, ao tomar uma decisão errada e falhar.

Ainda segundo Dreyfus e Dreyfus (1986), somente essa atitude de envolvimento com a atividade é capaz de fazer o ainda iniciante evoluir no processo de aprendizagem. Sendo assim, o aprendizado que antes era por meio de regras e padrões, agora é substituído é agora substituído por julgamentos situacionais e seus respectivos resultados. Sendo assim, o “proficiente” adota essa postura de lidar com o mundo e, ao se deparar com determinada situação, consegue identificar os pontos relevantes e visualizar o que necessita ser feito, porém precisa parar e pensar em como agir. 

Por fim, o “expert”, além de identificar o que necessita ser feito, também consegue adquirir uma resposta plenamente intuitiva. Por não precisar parar para pensar durante o fluxo da ação, ele possui maior fluidez no curso de sua atividade e uma consequente maior produtividade que os demais. Sendo assim, consegue produzir maior valor econômico para a empresa.

Níveis de imersão 

Ao analisar os níveis de aprendizagem de Dreyfus e Dreyfus (1986) é possível constatar a centralidade da prática no processo de aquisição de expertise em determinada atividade. Entretanto, há outras formas de adquirir conhecimento sobre uma determinada área técnica antes de colocar “as mãos na massa”. Ribeiro (2013) defende diferentes “níveis de imersão” que o aprendiz passa e que podem ser vivenciados em conjunto ou separadamente, proporcionando diferentes fontes de aprendizagem. Sendo assim, a definição de níveis de imersão auxilia na escolha de diferentes formas de treinamento industrial para que um iniciante atinja estágios de aprendizagem mais elevados, chegando à deter expertise em um dado domínio. Os níveis de imersão propostos por Ribeiro (2013) são: “autodidata”, “socialização linguística”, “contiguidade física” e “imersão física”. No uso cotidiano, essas divisões se entremeiam e os exemplos nem sempre refletem casos puros de um determinado nível, carregando, muitas vezes, características de mais de um.

 O “autodidata” é o iniciante em uma nova área técnica que, sem orientação de um especialista, começa a adquirir conhecimento sobre o assunto. Em âmbito estritamente teórico, o autodidata puro seleciona seu próprio material de estudo. Entretanto, no contexto industrial, este poderia ser proporcionado por treinamentos online, leitura técnica e pesquisa em outras fontes, como internet, livros e revistas com o objetivo de acelerar o processo de aprendizagem. A “socialização linguística”, por sua vez, é a participação de discussões com experts em âmbito puramente linguístico, como em sala de aula, reuniões informais para o esclarecimento de dúvidas e discussões técnicas.  Na “contiguidade física” há a aproximação da prática na qual a mesma pode ser observada e analisada, exemplos de treinamentos seriam visitas técnicas. O último nível, a “imersão física”, se difere do anterior por permitir que o aprendiz execute a atividade de maneira autônoma ou semi autônoma, adquirindo, assim, senso de responsabilidade por seus atos e respectivos impactos. Neste caso, exemplos seriam treinamentos on the job (OJT) e tentativas e erro (RIBEIRO, 2013).  

Sequenciamento da produção  

Para Corrêa e Corrêa (2008), sequenciamento é a ordenação em que as atividades de produção serão executadas seguindo critérios pré-estabelecidos, com o objetivo de alcançar ganhos operacionais desejados. Além disso, quanto maior o número de variáveis envolvidas nessa decisão, maior é a dificuldade em se definir a melhor sequência.

Segundo Tubino (2007), o sequenciamento das atividades é uma atividade primordial ao bom desempenho de um sistema produtivo em lotes, já que o tempo de espera nesses processos representa a maior parte do lead time. Para ele, em um sequenciamento mal planejado, corre-se o risco de o tempo em que o produto espera para ser trabalhado representar 80% do tempo do lead time

Ainda segundo Tubino (2007), dentre os fatores que corroboram para que os tempos em espera (na produção em lotes) representem a maior parcela do lead time estão:

  • Espera divido à complexidade da programação; 
  • Filas de entrada nos recursos ou máquinas causadas por: desequilíbrio entre a capacidade do recurso e a carga definida pela programação, longos tempos de setup e processamento de lotes definidos como prioritários, assim como a necessidade de se produzir lotes maiores que o necessário, com o intuito de absorver possíveis problemas de qualidade. 
  • Espera causada pela necessidade de conclusão de todo o lote para que um item seja liberado. 

Sendo, então, o sequenciamento uma atividade fundamental na produção por lotes, é necessário o estabelecimento de regras para realizá-lo. Para Slack et al. (2002) há regras de sequenciamento extremamente complexas, envolvendo informações de diferentes tipos, porém igualmente úteis ao ordenar atividades. Dentre as regras destacadas pelos autores, tem-se:

  • Restrições físicas, com a ordenação do trabalho ocorrendo segundo a natureza física dos materiais; 
  • Prioridade, onde há consumidores ou produtos mais importantes (por aspectos como tamanho) e que têm seus produtos sequenciados prioritariamente;
  • Data prometida, onde ele é feito de acordo com a data de entrega dos produtos; 
  • Último a entrar-primeiro a sair (Last In First Out ou LIFO); 
  • Primeiro a entrar-primeiro a sair (First In First Out ou FIFO); 
  • Operação mais longa primeiro; 
  • Operação mais curta primeiro.

No que diz respeito aos tipos de regras, Tubino (2007) afirma, ainda, que uma classificação possível é quanto à sua complexidade, podendo ser diferenciadas entre regras de prioridade simples, combinação de regras de prioridade simples com índices ponderados (formam um índice para que se definam as prioridades) e heurísticas (utilizam informações que não estão vinculadas diretamente à atividade específica). 

Em relação às regras simplificadas descritas acima, Tubino (2007) considera que muitas empresas as utilizam em detrimento de modelos matemáticos desenvolvidos a partir de técnicas de Pesquisa Operacional. Isso acontece pois se torna difícil adequar a variabilidade dos dados de produção e do sistema produtivo com a atualização dos parâmetros do algoritmo otimizador, devido a sua complexidade.

Ainda segundo Slack et al. (2002), ao definir a regra de sequenciamento devem ser utilizados critérios como:

  • Respeitar os prazos acordados com o consumidor (confiabilidade); 
  • Reduzir o tempo total em que o trabalho acontece (rapidez); 
  • Reduzir os estoques enquanto o trabalho é processado (relacionado a custos); 
  • Reduzir o tempo em que os centros de trabalho não estão operando (também relacionado à custos).

Descrição do caso

Conforme apontado anteriormente, o setor de assistência técnica possuía um tempo de serviço elevado, comprometendo a satisfação do cliente.

Para apresentar o caso, primeiramente serão apresentados o organograma e a população do setor para uma visão geral dos envolvidos no processo. Em seguida, serão apresentados os dois indicadores do setor, as famílias de equipamentos da empresa e o layout da área, elementos considerados importantes para entender as causas do problema analisado. Após essa breve contextualização, as interfaces do setor e o processo serão descrito.

População do setor

O trabalho no setor de assistência técnica é organizado de acordo com o organograma apresentado na figura 1. Na tabela 2 são descritas as principais funções de cada cargo e nos quadros  2 e 3 o corpo técnico (técnicos e estagiários nível técnico) é apresentado. No quadro 2 são descritos oito técnicos, entretanto um desses (técnico 3) saiu da empresa em dezembro de 2016 e outro (técnico 7) é da assistência técnica interna, mas ocasionalmente auxilia o setor. Optou-se por manter o técnico 3 na tabela devido ao impacto do seu trabalho no número de equipamentos reparados e que, sendo assim, influenciam nas análises feitas neste trabalho.

Organograma do Setor
Organograma do SetorOs autores (2017)

Funções dos cargos da assistência técnica

CargoFunção
Gerente de Operações– Coordenar e assegurar o resultado de todas as atividades da fábrica: Estoque de matéria prima, Produção, Estoque e expedição de produtos acabados e Assistência Técnica;                 – Garantir a comunicação entre a fábrica e as áreas de  Administrativo, Desenvolvimento, Compras e Vendas.   
Planejamento e Controle (PCP)– Coordenar e assegurar o resultado da área de assistência técnica;                                                – Comunicação direta com os clientes do setor: cobranças e envio de orçamento                       – Definição de prazos e responsáveis e acompanhamento das atividades da área.
Recebimento e Expedição– Receber equipamentos para reparo, separar equipamentos por tipo, inserir informações de entrada no sistema e organizar equipamentos em paletes;                                                               – Expedir equipamentos (reparados e não reparados).
Técnico (6)– Realizar análise dos equipamentos;                                                                                                   – Reparar equipamentos e inspecionar (atividade principal);                                                          – Realizar pedido de componentes;                                                                                    – Cuidar da limpeza e organização da área.
Estagiário nível técnico (2) – Realizar análise dos equipamentos (atividade principal);                                                             – Reparar equipamentos e inspecionar;                                                                                     – Cuidar da limpeza e organização da área.  

Os autores (2017)

Dados referentes a população de técnicos do setor de Assistência Técnica

 Técnico 1Técnico 2 Técnico 3 Técnico 4Técnico 5 Técnico 6 Técnico 7 **Técnico 8 
Curso técnico N/AConcluídoConcluído  N/AConcluído ConcluídoConcluído Concluído 
Curso superior (Enge-nharia) Controle e automação em andamentoElétrica em andamentoElétrica em andamentoElétrica concluídoN/A Elétrica concluídoN/ASoftware em andamento
Função anteriorN/AN/AN/AN/AManutenção em placa de computadorManutenção em multímetroProdução na própria empresaAssistência técnica interna
Tempo na função2 anos5 anos3 anos1,5 anos4 anos6,5 anos4 anos0,5 anos

Os autores (2017)

Dados referentes a população de estagiários do setor de Assistência Técnica

 Estagiário 1Estagiário 2
Curso técnicoConcluídoConcluído
Curso superior (Engenharia)Computação em andamentoAeronáutica em andamento
Função anteriorN/AN/A
Tempo na função1 ano2 anos

Os autores (2017)

* Saiu da empresa em dezembro de 2016

** Assistência técnica interna

Medidas de desempenho 

O gerente de operações e a diretoria da empresa determinam as metas da área como sendo a eficiência financeira e tempo de permanência de equipamentos no setor, descritas abaixo:

  • Tempo de permanência total do equipamento na empresa: Tempo médio em que o equipamento permanece na Assistência Técnica durante todo o processo. Ou seja, é o tempo decorrido entre a entrada e saída do equipamento da empresa, excluindo-se o tempo de espera pelo pagamento.
    Meta: inferior à 21 dias

  • Eficiência financeira: Razão entre receita e despesa da Assistência Técnica
    Meta: superior à 1 

Além desses indicadores, outras métricas de desempenho são monitoradas como, por exemplo, o número de equipamentos recebidos, reparados e expedidos. Todos esses resultados são acordados e acompanhados pelo Planejamento e Controle. Entretanto, não é feito o repasse por completo destas informações para os níveis hierárquicos mais baixos que, muitas vezes, possuem apenas uma informação parcial sobre o andamento do setor. 

Por sua vez, os técnicos e estagiários possuem como meta os prazos de reparo que são acordados com o cliente, que é definido pelo Planejamento e Controle considerando-se um valor de referência genérico e universal que as vezes não é possível de ser cumprida, no processo descrito no item 4.5.3 deste trabalho. 

Família de equipamentos 

Os equipamentos reparados pela assistência técnica podem ser divididos em três famílias que são regularmente vendidos e demais equipamentos em fim de vida, denominados internamente “trade in”. Estes últimos a empresa não produz mais e repara apenas para alguns clientes específicos. Estes compraram o equipamento recentemente ou possuem algum contrato formalizando a obrigatoriedade do reparo. 

Uma família é um grupo de produtos que passa por etapas semelhantes e utilizam equipamentos e componentes comuns nos processos de assistência técnica. No caso, considerou-se o fato dos processos de análise e reparo serem similares e técnicos e estagiários estarem aptos a repararem todos os equipamentos de uma mesma família.

Produto 1

O Produto 1 é o equipamento mais antigo, lançado em Abril de 2008, e constitui um terminal de dados que possui tecnologia embarcada e permite a interação do usuário com o sistema de controle no qual estará integrado, através de um dispositivo de rastreamento, possibilitando diversas modalidades de mensagens e funções. 

Produto 2

A família do Produto 2 é composta por rastreadores veiculares com função básica de fornecer a localização do usuário. É, atualmente, o equipamento mais vendido pela empresa e seus diferenciais são a robustez em relação à proteções elétricas, impermeabilidade e o preço competitivo. 

Produto 3

A família do Produto 3 é a mais recente, lançada em Novembro de 2013, e é composta por rastreadores com inteligência embarcada que permitem ao usuário fazer todas as verificações, sem a necessidade de comunicação com a central de controle. Sendo assim, ele é ideal para o gerenciamento de sistemas logísticos possibilitando monitoramentos do consumo de combustível, paradas, gasto de embreagem e outros. 

Layout do setor

Os membros do corpo técnico do setor ocupam bancadas compartilhadas nas quais são realizados tanto os processos de análise quanto de reparo, podendo ter técnicos ou estagiários diferentes executando processos distintos. As bancadas são ocupadas por até quatro pessoas, o que possibilita a troca de informações, conforme representado na figura 5.  A maioria possui sua própria mesa (em preto), com exceção do técnico 4 e dos estagiários, que ficam predominantemente em um local, permutando ocasionalmente caso seja necessário (em cinza).

Os equipamentos da família do Produto 1 podem passar pelos testes da análise em qualquer computador. O mesmo acontece com a família do Produto 2, entretanto nas bancadas 13 e 14 há uma estrutura que permite testar quatro equipamentos simultaneamente o que reduz o tempo do processo. Por fim, os equipamentos da família Produto 3 precisam de uma estrutura de teste especifica, sendo assim este processo pode ser feito apenas nas bancadas 1, 2 e 3.

Distribuição dos técnicos e estagiários nas estações de trabalho
Distribuição dos técnicos e estagiários nas estações de trabalhoOs autores (2017)

Atividade de reparo 

Como forma de melhor descrever a atividade de reparo, foram feitas entrevistas com funcionários da manutenção e observações da atividade que possibilitaram a elaboração do fluxograma da figura 6. O mesmo é dividido em atividades externas (executadas pelo cliente) e internas (a cargo dos membros do setor). 

Fluxograma simplificado de assistência técnica
Fluxograma simplificado de assistência técnicaOs autores (2017)

Além do fluxograma foi elaborado um mapa de fluxo de valor simplificado, figura 7, para compreender o processo atual de ponta a ponta. Neste modelo é possível verificar o tempo médio que o equipamento passa em cada etapa, o lead time para a compra dos componentes eletrônicos utilizados no reparo e também uma estimativa de quanto tempo seria necessário para consumir o inventário de equipamentos aguardando análise (primeiro triângulo assinalado com I  na figura). No final é calculado o lead time total e o tempo em processo, que consiste no tempo que o equipamento fica em análise e em reparo. 

Com isso, percebe-se que, desconsiderando o tempo gasto para a compra de matéria prima e tempo para acabar com o estoque interno já existente, o lead time total seria de 31 dias. Sendo o tempo de processo 3 dias, tem-se que este representa apenas 10% do tempo total. Vale ressaltar que esse tempo foi calculado é um estimativa utilizando valores médios, sendo que, em muitos casos, o equipamento fica mais do que os dias determinados em cada etapa, o que ocasiona o não cumprimento da meta estabelecida.

Mapa do fluxo de valor
Mapa do fluxo de valorOs autores (2017)

Recebimento de equipamentos 

Caso seja identificado algum problema com o equipamento comprado ou alugado, o cliente pode enviá-lo diretamente para a empresa ou, em caso de dúvida, entrar em contato com o consultor de vendas ou com a assistência técnica. No site da empresa há uma área contendo as instruções de envio detalhadas.

Conferência e cadastro    

Quando os equipamentos chegam na empresa o primeiro passo é a conferência do documento fiscal de entrada feito pelo Recebimento e Expedição que, em seguida, realiza o cadastro dos equipamentos no sistema. Dessa forma é criado um número de identificação (ordem de serviço). Este número é definido para cada conjunto de equipamentos da mesma família  e pertencentes a um mesmo cliente. Sendo assim, a quantidade de equipamento em uma mesma ordem de serviço é variável.

Uma vez que os prazos de reparo são diferentes para o clientes, os equipamentos são então divididos e segregados fisicamente conforme tipo de equipamento:

  • Locação: equipamentos de propriedade da empresa e alugados ao cliente final;
  • Garantia: ainda possuem garantia de fábrica ou assistência técnica;
  • Fim de vida: não são passíveis de reparo ou que já encerraram seu ciclo de vida;
  • Demais equipamentos.

Após o recebimento, os equipamentos ficam em paletes que são verificados diariamente pelo Planejamento e Controle que é responsável por alocar estagiários ou técnicos (estes são alocados apenas caso seja extremamente necessário) para realizar a análise. Neste processo o sequenciamento acontece seguindo critérios de “Prioridade” e “FIFO” (definidos no capítulo 3).  Como a mão de obra disponível para análise é também utilizada para realizar o reparo que é considerado prioridade principal, os equipamentos para análise ficam aguardando até que haja uma quantidade suficiente para ocupar um dia, ou mais, de trabalho de um técnico/estagiário. Estes equipamentos são, então, sequenciados de acordo com os melhores pagadores e em seguida os piores são ordenados de acordo com a data de chegada, os mais antigos são analisados primeiro. 

Os equipamentos ficam nessa etapa do processo, aguardando análise,  em média 8 dias, o segundo maior tempo do processo, seguido apenas do tempo aguardando pagamento. 

Análise

Na fase de análise é feito o levantamento dos módulos de falha que define o orçamento a ser enviado para o cliente. Esta atividade pode ser executada tanto integralmente por um mesmo técnico ou estagiário quanto divididas entre duas pessoas em etapas menores que eles mesmos determinam. Este trabalho em dupla acontece com frequência menor e, na maioria dos casos, acontece quando os mesmos foram alocados para trabalhar em uma mesma ordem de serviço (que pode acontecer quando uma ordem de serviço possui uma quantidade muito grande de equipamentos).

O processo de análise é simplificado no fluxograma da figura 8.  

Processo de análise – simplificado
Processo de análise - simplificadoOs autores (2017)

O primeiro passo é a inspeção visual, na qual são detectados problemas perceptíveis a olho nu como, por exemplo, a oxidação do equipamento. Em seguida é feita a troca do firmware para o apropriado para o teste (no caso do Produto 3) ou a atualização do mesmo (no caso dos Produtos 1 e 2), que neste último “resolve boa parte dos problemas” (técnico 6). 

Depois é feito um teste para verificar as funcionalidades de hardware, processo executando utilizando um instrumento chamado jiga de teste. Nesse teste o software indica quais são os módulos com defeito, como GPS, entrada e saída e outros. O resultado obtido é associado à uma categoria de reparo, que pode ser básica (troca de poucos componentes baratos) ou avançada (troca de muitos componentes ou componentes caros). Para cada categoria e família há um valor pré estabelecido que é utilizado para gerar o orçamento a ser enviado ao cliente.

O tempo médio de duração do teste é de 5 minutos, sendo assim, após iniciar o processo cada ordem de serviço fica em média 1 dia em processo na análise.

Pagamento do orçamento e planejamento do reparo 

Uma vez gerado o orçamento, o Planejamento e Controle define o prazo de reparo baseado na fila existente e informa o mesmo ao cliente. Para cada família de equipamento é considerado um tempo médio padrão no qual em um dia de trabalho um técnico consegue reparar 20 Produtos 2 ou 10 Produtos 3 ou 10 Produtos 1.  Sendo assim, o cliente terá um prazo de 30 dias para efetuar o pagamento e, caso o ultrapasse, outro cliente poderá ocupar seu lugar na fila. 

O tempo médio que as ordens de serviço ficam  aguardando o pagamento do cliente é de 14 dias. Confirmado o pagamento, o Planejamento e Controle libera os equipamentos aprovados para reparo e os recusados para expedição. 

Após os equipamentos serem liberados no sistema para reparo eles são priorizados pelo Planejamento e Controle, considerando a fila existente, a capacidade de reparo de cada técnico e se há muitos equipamentos na fila. Caso haja poucos equipamentos na fila o técnico escolhido para realizar o reparo será um com menor expertise no reparo daquela família de equipamentos. 

Reparo de equipamentos 

Os equipamentos são, então, entregues ao técnico que inicia o reparo, conforme representado na figura 9. 

Processo de reparo – simplificado
Processo de reparo - simplificadoOs autores (2017)

 A primeira etapa desse processo é a identificação do defeito do equipamento, feita através do teste de funcionalidade (mesmo teste utilizado no processo de análise). É importante notar que o teste é realizado pela segunda vez,  visto que o resultado do mesmo na etapa de análise tem a única função de gerar o orçamento e esta informação não é registrada em nenhum lugar. Além disso, apesar do teste ser a principal fonte de informação sobre o defeito do equipamento muitas vezes, segundo os técnicos 4, 6 e 8, ele pode apresentar um resultado falso. “Acontece de fazer o teste e passar e aí a placa voltar ou de dar um defeito e depois dar outro. Tem dias que a jiga (instrumento usado para testar o Produto 3) não ajuda.” (técnico 6). Sendo assim, devido à instabilidade do teste os técnicos optam por realiza-lo novamente e, na maioria dos casos, ele é repetido mais de uma vez para validar o resultado.

Conforme já mencionado, o teste identifica quais são os módulos de falha, indicando assim por qual circuito o técnico deve iniciar o processo de reparo. A partir do resultado ele pode tanto realizar uma análise do esquema elétrico do equipamento quanto ir direto em um determinado componente e trocá-lo.

No primeiro caso, o esquema elétrico (esquemático) é o desenho do circuito elétrico do produto utilizado para entender como o mesmo funciona, sendo assim possibilita uma análise profunda do equipamento. Estes são extremamente detalhados e mostram as tensões de entrada e saída. A figura 10 apresenta um diagrama esquemático, podendo ser notada a presença de ligações dos componentes eletrônicos, onde estes são devidamente nomeados e simbolizados. Sendo assim, ao saber qual o circuito com defeito o técnico deve medir as tensões para saber qual componente defeituoso e realizar a substituição do mesmo.

O técnico 1 relata que dificilmente utiliza o esquemático ao executar seu trabalho:“Eu vou ser sincera com você, eu nem olho o esquemático e já vou direto.” Por sua vez, segundo o técnico 6, “eu uso o esquemático mais quando é um equipamento que eu não conheço ou não reparo há muito tempo, ah…ou se é uma coisa que eu não sei também”. 

 O segundo caso acontece quando no teste funcional é acusada uma falha que é majoritariamente ocasionada pelo defeito de um componente. Sendo assim, através de sua experiência o técnico determina qual componente trocar. 

Exemplo de esquemático
Exemplo de esquemáticohttp2.mlstatic.com

Caso ao longo do processo haja alguma dificuldade para detectar o defeito é possível solicitar a ajuda de um outro técnico.“Se der, as vezes não dá e as vezes é um problema que só o desenvolvimento ia poder ajudar, mas aí eu peço ajuda pro pessoal mesmo. Aí se o técnico 6 não pode eu vou no técnico 7 ou no técnico 5, se for um problema de Produto 2”  (Técnico 4).

No final do processo o técnico realiza o teste novamente e, quando não é acusada nenhuma falha, o equipamento é encaminhado para a limpeza e inspeção. 

O tempo médio desta etapa é de 50 minutos por equipamento, podendo ser maior ou menor dependendo da complexidade do reparo e do número de vezes que o teste funcional precisa ser realizado para a identificação do problema.

Limpeza e inspeção

Por último o equipamento segue para a limpeza, que consiste em atividades como troca de carcaça, bateria e etiqueta. Em seguida é feita a inspeção de qualidade, executada em todo o lote reparado. Estas duas atividades são feitas pelos estagiários, técnicos ou por um operador da produção, caso haja mão de obra ociosa. Se for encontrado algum problema nos testes, o mesmo é reencaminhado para o técnico sem que haja um controle desta informação. Quando aprovados no sistema, os equipamentos são encaminhados para a expedição.

Expedição

Na expedição, os equipamentos são embalados e ficam aguardando a coleta dentro do horário agendado com a transportadora ou com o próprio cliente. 

interfaces com outros setores 

Conforme já evidenciado no organograma da figura 1, o setor analisado possui estrutura de funcionamento praticamente independente do restante da fábrica que gerencia  a maior parte dos processos que envolvem desde a entrada até a saída de equipamentos reparados. Entretanto, há interface com outros setores da empresa seja por questões burocráticas, como questões fiscais, ou por dependência para a continuidade do processo. Nesta monografia apenas estas últimas serão discutidas, visto que impactam diretamente no tempo de fila. Logo será destacada a relação com três setores: estoque, engenharia industrial e desenvolvimento.  

Setor de estoque

O setor de estoque realiza a gestão de toda a matéria prima da empresa. Para o reparo, o setor de assistência técnica possui um pequeno estoque interno e o técnico 5 faz o requisito de novos componentes, caso necessário, em horários pré determinados (até às 09:00, 12:00 ou 15:00). Para isso ele verifica antes desses horários a quantidade de componentes que cada técnico/estagiário precisará para, assim, fazer a requisição no sistema.  

A atividade de determinar a quantidade de componentes a ser pedida, bem como executar o pedido, fica a cargo do técnico 5, por ser considerado um técnico “organizado e metódico” por parte do responsável pelo Planejamento e Controle. A projeção do material necessário é baseada na família de equipamentos e para cada família é requisito, segundo os técnicos, os mesmos componentes, conforme mostrados no quadro 4 com seus respectivos códigos. A quantidade a ser pedida de cada componente dependerá da quantidade do mesmo no estoque interno, pequeno estoque de material que fica disponível para utilização dos técnicos da assistência técnica (representado na figura 5). 

Componentes requisitados por família

Produto 2Produto 3Produto 1
Carcaça frontal e traseira: CAX01 e CAX02Carcaça frontal e traseira: CAX03 e CAX04Carcaça frontal e traseira: CAX05 e CAX06
Cabo: CAB01Bateria: BAT01Membrana: TEC01
Antena: ANT01Conector: CON01Cabo: CAB02
Bateria: BAT01Processador: CIN05Processador: CIN06
Adesivo da antena: DIV01Memória: CIN01Circuito integrado de comunicação: CIN04
Memória: CIN01Circuito integrado Onewire: CIN03Circuito integrado auxiliar de comunicação: CIN07
Processador: CIN02Indicador de abertura: DIV02 
Transistor de saída: TRA01  
Borracha de vedação: DIV03  

Os autores (2017)

Em seguida, o responsável pelo Planejamento e Controle analisa e aprova tais requisições que são entregues pelo estoque nos horários citados acima. 

O processo de reparo é interrompido caso a empresa não tenha o componente em estoque ou a previsão de pedido seja insuficiente para o trabalho no tempo intermediário aos horário pré-determinados. O primeiro caso pode acontecer pela indisponibilidade do componente no mercado e também pela demanda da assistência técnica não ser considerada pelo estoque na requisição de compra de componentes. Por sua vez o segundo caso pode acontecer por erro de planejamento dos técnicos ou pela entrega de uma ordem de serviço para reparo em um horário que não há como requisitar componentes. 

Os componentes solicitados pelo setor foram analisados e no período de doze meses foram requisitados 262 componentes diferentes, excluindo etiquetas, caixas de papelão e parafusos. Destes 13 itens representam 70% da demanda total, conforme mostrados na tabela 2. Nesta tabela é possível perceber que os itens citados pelos técnicos como mais pedidos realmente condizem com os de maior demanda. Exceto em alguns casos específicos como o componente RES01 que foi utilizado para um retrabalho de um lote de produtos com um defeito isolado e o DIV04 que segundo o técnico 5 “é a braçadeira do Produto 1, deve ter vindo muito de uma vez aí por isso esse número”

Itens mais requisitados pela assistência técnica

ComponenteFamília de equipamentosPercentualPercentual Acumulado
DIV01Produto 211%11%
BAT01Produto 2 e Produto 310%21%
ANT01Produto 29%30%
DIV03Produto 27%37%
CAB01Produto 27%44%
CAX02Produto 26%49%
CAX01Produto 26%55%
RES01Produto 3 retrabalho3%64%
CAX05Produto 11%65%
CON01Produto 31%67%
DIV05Fim de vida1%68%
DIV04Produto 11%69%
CAX06Produto 11%70%

Os autores (2017)

Engenharia industrial 

A engenharia industrial é responsável por promover o suporte para a linha de produção, atividade principal, e para a assistência técnica. Na assistência técnica essas atividades se resumem a atualização dos softwares de teste para que os mesmos estejam na versão mais recente e também na manutenção dos instrumentos de teste (jigas de teste), sendo essa última crítica por poder ocasionar o atraso ou a parada no processo de análise ou reparo. 

Caso haja um problema nas jigas de teste da assistência técnica, seja falha total ou parcial, este será solucionado apenas após a linha de produção ser atendida. Segundo os técnicos esse é um problema considerável que atrapalha no processo de manutenção do Produto 3, visto que a jiga de teste apresenta instabilidade que, faz com que uma falha seja identificada em um determinado momento e em seguida não.

Desenvolvimento 

Por fim, o setor de desenvolvimento é responsável por projetar todos os equipamentos da empresa, dispondo de informações técnicas a respeito dos mesmos, por exemplo, o funcionamento dos testes e do esquema elétrico do equipamento. Sendo assim, este teria um papel importante para contribuir com o nível de conhecimento inicial que os técnicos possuem para reparar os equipamentos, principalmente quando é lançada uma nova família.

 

Análise Do caso

Como forma de direcionar a análise das causas do elevado tempo de permanência dos equipamentos na empresa, primeiramente o setor será avaliado em um nível geral, considerando-se pontos como a demanda por reparo, a capacidade de reparo do setor, a quantidade de equipamentos acumulados e outros pontos para entender a situação geral da área. Em seguida, será feita uma análise especifica do tempo que o equipamento fica em cada estágio do processo a fim de identificar possíveis causas do problema do tempo de fila.

FLUXO DE EQUIPAMENTOS NO SETOR

Um ponto importante a ser analisado é o fluxo de equipamentos no departamento. Para isso, primeiramente será analisado a demanda por reparo e em seguida a capacidade de reparo, por fim estes dados serão comparados, a fim de verificar o andamento do setor.

Demanda por reparo 

A demanda por reparo foi analisada em um período de 17 meses utilizando como base o número total de equipamentos que chega no setor, conforme apresentado na figura 8. No gráfico observa-se uma tendência na diminuição do total de equipamentos a serem reparados o que foi relacionado, pelo Planejamento e Controle, como resultado da diminuição nas vendas de equipamentos.

Demanda mensal por reparo
Demanda mensal por reparoOs autores (2017)

Contudo, como o reparo varia de acordo com o modelo de equipamento, este dado também precisa ser considerado para analisar-se a demanda adequadamente. Sendo assim, o gráfico da figura 9 apresenta a participação percentual de cada família de equipamentos na demanda mensal por reparo. 

Participação percentual de cada família de equipamentos na demanda mensal por reparo
Participação percentual de cada família de equipamentos na demanda mensal por reparoOs autores (2017)

No gráfico da figura 9 é possível perceber a grande participação de equipamentos em fim de vida (trade in) no total de equipamentos para reparo, cerca de 24% nos últimos 6 meses avaliados. Apesar destes equipamentos não serem mais produzidos, ainda existem alguns disponíveis em estoque para venda (o que pode ser verificado no gráfico da figura 10, no qual houve a venda de fins de vida, inclusive nos últimos 6 meses), nos quais a empresa realiza a manutenção ou a substituição por equipamentos novos. Entretanto, conforme já mencionado no item 4.3, na maioria dos casos, eles não são reparados (em cerca de 98% das vezes), devido à falta de componentes eletrônicos.

Ainda no que diz respeito ao gráfico 9, é possível notar a predominância de equipamentos da família do Produto 2, aproximadamente 50% da demanda total no período analisado e cerca de 68% no último semestre, o que pode ser associado ao alto percentual de venda deste equipamento mostrado na figura 10. 

Percentual de cada família nos equipamentos vendidos
Percentual de cada família nos equipamentos vendidosOs autores (2017)

Capacidade de reparo  

O gráfico da figura 11 mostra a quantidade de equipamentos reparados segmentado por mês e por família de equipamentos, visto que a capacidade de reparo dependerá tanto da força de trabalho disponível no mês quanto do modelo de equipamento em reparo. 

Total de equipamentos reparados por mês
Total de equipamentos reparados por mêsOs autores (2017)

Inicialmente, será feita a análise das horas trabalhadas pelos técnicos destinadas ao reparo por mês. Na tabela 3 constam os dados correspondentes a cada mês observado por técnico, dos quais foi possível calcular o percentual da força de trabalho máxima empregada a cada mês, gráfico da figura 12. Para isso, utilizou-se o número de 6 técnicos trabalhando 8 horas diárias e as horas de trabalho dos estagiários foram desconsideradas, pois estes ficam a maior parte do tempo executando funções auxiliares. Sendo assim, considerou-se 960 horas como a força máxima de trabalho que pode ser empregada. 

Análise de horas trabalhadas em reparo por mês no setor

Técnico/ Horas trabalhadas por mês OutubroNovembroDezembroJaneiroFevereiro
Técnico 1136128011272
Técnico 27206412872
Técnico 310440000
Técnico 4808808096
Técnico 510413612812888
Técnico 601049615240
Técnico 70886400
Técnico 8072112112128
TOTAL DE HORAS TRABALHAS NO MÊS496656464712496

Os autores (2017)

Porcentagem da força de trabalho utilizada
Porcentagem da força de trabalho utilizadaOs autores (2017)

Analisando-se os gráficos da figura 11 e o número de horas trabalhadas apresentados na tabela 3, obtém-se a capacidade de reparo do setor em equipamentos por hora em cada mês, conforme mostrado na figura 13.  Nota-se que a capacidade é de aproximadamente 1,50 equipamentos por hora. Entretanto, no mês de outubro o resultado foi bastante superior (3,35), tal fato foi assunto de entrevista com o Planejamento e Controle e com os técnicos que revelaram desconhecer o que ocasionou tal discrepância, mas acreditam que um possível motivo foi este mês ter sido o início do controle da quantidade de equipamentos reparados, logo pode ter ocorrido algum erro durante o preenchimento. 

Equipamentos reparados por hora
Equipamentos reparados por horaOs autores (2017)

Passando para a análise da capacidade de reparo por família, tem-se que, conforme citado no item 4.3, o equipamento mais rápido de ser reparado é o Produto 2. Tal fato pode ser associado a este possuir um alto fluxo no setor, logo os técnicos estão mais habituados com sua estrutura e conseguem realizar o reparo sem utilizar o esquemático na maior parte das vezes. Segundo o técnico 6, “no Produto 2 eu já vou e troco, mas o técnico 4 que faz mais Produtos 3 usa mais, acho que é porque acaba que eu já sei né?! Vem muito Produto 2 aqui.”.  Esse fato é também evidenciado no gráfico da figura 14, no qual é possível verificar que os técnicos que reparam majoritariamente este equipamento conseguem ter uma capacidade produtiva muito maior que os demais.

Total de equipamentos reparados por cada técnico (out/2016 a fev/2017)
Total de equipamentos reparados por cada técnico (out/2016 a fev/2017)Os autores (2017)

Ademais, vale mencionar que, na maior parte dos casos, esse equipamento, que apresentava defeito no cliente, ao ter suas configurações retornadas para as de fábrica, no processo de atualização de firmware, volta a funcionar. Quando isso acontece é necessário fazer apenas e troca de carcaça, bateria, cabo e antena GPS. A tabela 4 apresenta o percentual desse tipo de reparo (chamado manutenção preventiva) realizados por cada técnico. 

Percentual de manutenção preventiva

Técnico 1Técnico 2Técnico 4Técnico 5Técnico 6Técnico 7Técnico 8Estagiário 1Estagiário 2
Manutenção preventiva       45     26       5      46       9       1       5         1         1
Total Reparado       58     32      23      59      15       9      11        12        4
Percentual de manutenção preventiva     78%       82%     21%     79%      60%     12%     45%       6%      25%

Os autores (2017)

É interessante notar, também, que enquanto alguns técnicos realizam um percentual bastante expressivo de reparo básicos, para outros esse percentual não chega a um quarto do total reparado. Isso se deve, principalmente, ao tipo de equipamento que está sendo reparado. Técnicos que reparam a família do Produto 2 costumam realizar essa atividade mais vezes.

Comparando a família do Produto 2 com a do Produto 3, tem-se que o último é mais demorado, tanto por ser uma estrutura considerada mais complexa quanto por ser um equipamento com menor demanda por reparo, logo os técnicos possuem menos prática em repará-lo. Já na comparação entre a família do Produto 2 e a do Produto 1, pode-se fazer uma outra observação importante. Apesar de os Produtos 1 serem os equipamentos mais antigos (os primeiros da empresa) e com poucos componentes, é reduzido o número de  técnicos que conseguem repará-los. 

Ainda sobre o gráfico da figura 14, registra-se que é importante ser observado que o técnico 6, com mais anos de experiência, é alocado nos reparos mais complexos (segundo responsável pelo Planejamento e Controle) e também auxilia constantemente os demais técnicos nos defeitos que eles não conseguem solucionar, principalmente durante o reparo do Produto 3, logo ele acaba produzindo um número relativamente menor que os demais técnicos.

Em suma, a capacidade de reparo de um determinado técnico dependerá da complexidade do reparo e também da sua prática em reparar determinada família, ou seja, do seu nível de expertise neste tipo equipamento. Para definir o nível de competência de cada técnico pode-se utilizar os cinco “níveis de aprendizagem” de Dreyfus (1986), capítulo 3. Esse conceito foi utilizado de forma simplista, uma vez que não foi feita uma análise aprofundada da atividade de reparo em si para diferenciação dos tipos de julgamentos feito por cada nível. Para essa classificação foram realizadas, então, entrevistas com todos os membros do setor e os conceitos foram apresentados. Em seguida, eles se auto classificaram e apresentaram aos demais, que fizeram ajustes. Sendo assim, a classificação final encontra-se no quadro 5.

Vale mencionar, nesse ponto, que  os técnicos, segundo o Planejamento e Controle, são alocados, preferencialmente, para reparar uma família que possuem domínio e, caso a fila esteja menor, eles são alocados para trabalhar em um com menor experiência ou que tenham um interesse em particular. Isso faz com que esse quadro tenda a se manter constantemente desta forma. Esse fato se torna mais crítico pensando em equipamentos recentemente lançados e que nenhum técnico possui expertise.

Classificação dos técnicos nos estágios de aprendizagem de Dreyfus


Técnico 1Técnico 2Técnico 4Técnico 5Técnico 6Técnico 8Estagiário 1Estagiário 2
Produto 2CompetenteExpertCompetenteExpertExpertExpertInicianteIniciante
Produto 3InicianteCompetenteExpertCompetenteExpertExpertInicianteIniciante
Produto 1InicianteCompetenteCompetenteExpertExpertCompetenteCompetenteCompetente

Os autores (2017)

Fluxo de equipamentos 

O próximo passo, na construção de uma análise acerca da capacidade da assistência técnica de dar vazão ao volume de equipamentos que entra no setor, é a comparação entre esse valor e o total de equipamentos reparados. No gráfico presente na figura 15, tem-se a comparação dos dados de entrada presentes na figura 11 – no período entre outubro de 2016 e fevereiro de 2017 – com os dados do total de equipamentos reparados e das saídas no mesmo período. É importante incluir o dado relacionado ao volume de saída, pois nem todo o equipamento que chega ao setor é reparado. Além disso, uma análise inicial dessa comparação entre o volume de entrada e o total que foi reparado parece indicar que a assistência técnica não consegue atender na maior parte dos meses todo o volume de equipamentos que chega ao setor. Contudo, é importante frisar que os meses no qual a demanda foi maior que o total reparado (dezembro e fevereiro) coincidem com o período de férias de alguns funcionários do setor, conforme gráfico da figura 12 que apresenta o percentual da força de trabalho empregada.

Comparativo entre entradas, saídas e equipamentos reparados
Comparativo entre entradas, saídas e equipamentos reparadosOs autores (2017)

Tempo no processo 

Conforme já mencionado, o principal objetivo do presente trabalho é reduzir o tempo que os equipamentos ficam aguardando assistência técnica devido a este ser um dos determinantes da satisfação do cliente, objetivo principal da empresa em estudo. 

Para esta análise foi avaliado, primeiramente, o tempo que o equipamento fica em cada etapa do processo, descrito no item 4.2.1 (Atividade de reparo). Agora, esses dados serão observados de maneira mais detalhada, a fim de determinar identificar possíveis problemas que afetem no objeto em estudo. Os dados considerados são de Janeiro, Fevereiro e Março de 2017. 

Tempo aguardando análise 

Segundo Abrahão et al. (2009), ao realizar uma análise ergonômica do trabalho, deve-se atentar não apenas ao valor dos dados, mas à sua diversidade ou homogeneidade, que fornecem elementos importantes para a compreensão da atividade. Desse modo, os dados foram observados focando não somente em valores como média e mediana, mas na distribuição dos dados. 

Após o equipamento ser recebido, a primeira etapa é aguardar a análise para que sejam gerados os orçamentos. Os dados coletados para este tempo englobam, também, o tempo de análise dos equipamentos, uma vez que o dado em si é de quando o orçamento foi enviado ao cliente e não de quando a análise foi iniciada (vide sessão 5.2.2).

Dias aguardando análise (por O.S.)
Dias aguardando análise (por O.S.)Os autores (2017)

Na Figura 19, nota-se a distribuição dos tempos em que as Ordens de Serviço ficam “aguardando análise”. Nela, é mostrado que o tempo médio de permanência das Ordens de Serviço (OS) no estágio de “aguardando análise” é de, aproximadamente, 13,11 dias. Como o desvio padrão é de 25,5 dias, tem-se que os eventos nos quais os equipamentos ficaram 107 dias na empresa são considerados outliers. Portando, devem ser excluídos os outliers, de forma a desconsiderar o efeito destes dados na média. 

Para entender o motivo dos eventos supramencionados, realizou-se uma entrevista com o responsável pelo Planejamento e Controle, o qual relatou que os equipamentos são sequenciados para análise e reparo seguindo regras de “Prioridade” e, em seguida, “FIFO”, conforme abordado no capítulo 4. Entretanto, nestes casos, e também nos casos em que o tempo de permanência foi de 35 e 50 dias, havia muitos equipamentos já analisados destes clientes, que aguardavam pagamento. Logo, eles deveriam ser analisados apenas após o pagamento dos que já estavam na fila de reparo. Ademais, um outro ponto relatado como motivo de atraso na análise foi o tempo que o cliente demorou para realizar o reparo em situações anteriores. Segundo o entrevistado, estas informações são registradas em uma planilha e servem como critério para o sequenciamento da análise e consequentemente do reparo. Apesar da frequência destes dados, tanto de 35 quanto de 107 dias terem sido superior a 1, os itens haviam sido enviados no mesmo dia e pelo mesmo cliente, constituindo apenas ordens de serviço diferentes por se tratarem de equipamentos diferentes. 

Desconsiderando-se os outliers, o tempo médio aguardando análise para as Ordens de Serviço se reduz para cerca de 7,7 dias, com um desvio padrão de 10,50 dias. Nesse caso, a moda também é de 1 dia. Com isso, poderia-se concluir que muitas vezes os equipamentos são analisados quando chegam e que não há uma fila de espera muito grande para isso. Entretanto, em conversa com o responsável pelo Planejamento e Controle, foi levantado que “pensando em O.S (ordem de serviço) de pequena quantidade pode ser rápido. Os estagiários 1 e 2 estão sempre fazendo análise e pode ocorrer deles ficarem a semana toda fazendo análise, mas acho que neste caso esse número engana. Se você pegar a moda de outra época vai encontrar um número bem diferente. Não que seja errado usar ela, mas aqui você sabe como é (…). Nem sempre é rápido assim, pois tem outras atividades de reparo, limpeza, inspeção”. Dessa forma, é possível constatar que a equipe da assistência técnica é responsável por executar todas as etapas do processo, logo a alocação desta em determinadas atividades, como por exemplo no reparo, implica em menos pessoas disponíveis para executar uma outra função como a de análise. Como, segundo ele, o reparo é prioritário, caso hajam equipamentos na fila de reparo, a etapa de análise será postergada. Além disso, uma outra estratégia adotada é “deixar os equipamentos acumularem pra ficar um dia só fazendo isso”.

Nesse sentido, como forma de determinar o tempo médio “aguardando análise” para os equipamentos, foi utilizada a quantidade de equipamentos em cada OS, fazendo uma média ponderada. Obteve-se, inicialmente, que cada equipamento fica “aguardando análise” em média 20,46 dias. Retirando-se os outliers, chegou-se a uma média de 8,16 dias para cada equipamento, valor próximo ao tempo médio em que as Ordens de Serviço permanecem “aguardando análise”.

Tempo em análise

Com o propósito de calcular o tempo que cada ordem de serviço fica em análise, realizou-se uma média da quantidade de equipamentos analisados em um mesmo dia por um período de uma semana e, em seguida, este valor foi dividido pela média de equipamentos em uma ordem de serviço.

Cada técnico ou estagiário consegue, em um dia de serviço, analisar cerca de 6,8 Produtos 2, ou 4,3 Produtos 3 ou 3,75 Produtos 1. A média de equipamentos contidos em uma mesma ordem de serviço é de, aproximadamente, de 30 equipamentos. Destarte, conclui-se que uma ordem de serviço é analisada em no máximo 1 dia, informação validada em entrevista com o Planejamento e Controle. 

Ressalta-se, ademais, que um fator determinante neste tempo de análise é o funcionamento das jigas de teste. Uma vez que, caso alguma delas não esteja funcionando ou funcione apenas parcialmente, o tempo dessa etapa pode ser até quatro vezes maior. 

Tempo aguardando pagamento  

Após enviar o orçamento para o cliente, a próxima etapa é aguardar o pagamento.

Dias aguardando pagamento (por O.S.)
Dias aguardando pagamento (por O.S.)Os autores (2017)

Na figura 20, percebe-se a distribuição do tempo, em dias, aguardando pagamento por OS. Apurando a média de tempo em que essas ordens de serviço permanecem “aguardando pagamento”, encontrou-se o valor de 14,31 dias. Além disso, observou-se que o maior tempo que o equipamento fica na empresa é justamente aguardando o pagamento do cliente e esse ponto foi abordado em entrevistas com o Planejamento e Controle: “A gente cobra, mas depende do cliente pagar. Mas, as vezes, pode ser por estar caro pra ele aí tem que ver o porque que ele não tá pagando”. Pelo desvio padrão percebe-se que a amostra em si não é homogênea, segundo o responsável pelo Planejamento e Controle isso acontece pois “o tempo de pagamento muda de cliente pra cliente, uns são mais demorados pra pagar mesmo”. Ainda segundo ele, apesar dos dados de 54, 64, 66 e 69 nesta amostra poderem ser considerados outliers essa análise seria falha uma vez que “não é um número tão atípico assim, nessa época que temos dados sim, mas antes não”. Logo estes dados serão considerados na análise.

Em relação à média de tempo com que um equipamento permanece na empresa, doi construída uma média ponderada considerando a quantidade de equipamentos nas ordens de serviço. Sendo assim, foi obtido o valor de 13,83 dias para cada equipamento.

Tempo em Reparo

Uma das formas de se calcular o tempo em reparo para cada ordem de serviço é partir da média de equipamentos em cada OS, dividido pela média da quantidade de equipamentos reparados por cada técnico por dia. Cabe aqui uma ressalva: o volume de equipamentos reparados depende do tipo de equipamento. Sendo assim, foi calculado o volume de equipamentos reparados por cada técnico, de acordo com o tipo.

Sendo assim, foi traçada a média de quantos equipamentos cada técnico conseguiria reparar para as famílias do Produto 2, Produto 3 e Produto 1. Foi calculado também o desvio padrão para essas amostras e, como forma de eliminar os outliers, todos os valores das amostras que estavam acima ou abaixo de dois desvios-padrão da média foram retirados. Com isso, foram obtidas as novas médias de quantidade de equipamentos reparados por dia por cada técnico (tabela 5).

Média de equipamentos reparados por dia por cada técnico

Família de equipamentosMédia de equipamentos reparados por dia por cada técnico (em dias)
Produto 2                                          0,82 
Produto 3                                          0,49  
Produto 1                                          0,344  

Os autores (2017)

Por sua vez, na tabela 6, é apresentada a quantidade média de equipamentos por ordem de serviço.

Número de equipamentos por ordem de serviço

Família de equipamentosQuantidade média de equipamentos em cada ordem de serviço
                 Produto 2                                          0,80  
                 Produto 3                                          0,81  
                   Produto 1                                          0,74  

Os autores (2017)

Ao dividir-se a quantidade média de equipamentos em cada ordem de serviço pela quantidade média reparada por cada técnico por dia, obteve-se o tempo em reparo para as Ordens de Serviço (tabela 7).

Tempo que as ordens de serviço ficam em reparo

Família de equipamentosTempo médio em reparo (em dias)
                             Produto 2                                          1,00
                             Produto 3                                          2,00  
                               Produto 1                                          2,20  

Os autores (2017)

Segundo os técnicos, apesar do resultado observado acima, em geral o equipamento que mais demora para ser reparado é o Produto 3 e os tempos obtidos podem ter sido devido a falta de algum componente para o reparo do Produto 1. Eles afirmam que reparo do Produto 3 é mais demorado por este equipamento ser mais complexo e ter sido um lançamento mais recente que os demais e portanto são menos os técnicos proficientes ou experts em seu reparo (quadro 5), se comparado aos demais equipamentos. 

Esse ponto abordado à respeito do equipamento ser mais recente é importante e foi destacado em outra entrevista. No mês de Maio de 2017 foi acompanhado o lançamento de um produto. Neste lançamento dois técnicos da assistência técnica, técnico 5 e 6, foram convidados para acompanhar as etapas de produção do equipamento e os testes. Segundo o técnico 5 “o teste é o que a gente precisa saber de um equipamento ai o resto a gente vai pegando”. Entretanto, segundo o técnico 6, “deu alguns problemas mais frequentes aí eu fui perguntando pro membro do desenvolvimento pra gente entender junto o que poderia ser, algumas coisas eu vi o que era aí a gente já ia trocando tipo componente virado, então ele tá aqui ajudou muito”. 

A partir de tais verbalizações poderia ser concluído que o aprendizado sobre os equipamentos da forma que é feita atualmente consegue auxiliar atender o setor de forma satisfatória, entretanto em entrevista sobre as famílias de equipamentos, ao falar sobre o Produto 3 o técnico 2 disse que “ainda estamos tentando desvendar ele (Produto 3), igual fizemos com o Produto 2” sugerindo que o processo de aprendizado sobre os equipamentos é dado na prática e de forma lenta, visto que o equipamento já foi lançado há mais de 3 anos. 

Quando questionado sobre o que poderia ser feito para melhorar esse processo o técnico 5 relatou que “seria bom, no começo, um documento pra gente ir anotando os problemas e como que a gente resolveu. Mas assim, isso não é pra ser usado como uma coisa do tipo da isso então é isso sabe?! Isso aí é erro, é mais pra orientar mesmo. Porque aí quando você começa a reparar e não sabe por onde começar se você já tem esse documento você sabe quais circuitos avaliar. Acho que ia ajudar muito.”

Ainda sobre o Produto 3, um outro problema frequentemente encontrando durante o reparo é com as jigas de teste. Foi observado que, devido a frequência de problemas apresentados por este instrumento de teste, os técnicos adotaram a postura de executar o teste funcional duas vezes no processo de reparo, conforme destacado no item 4.5.4 e caso o mesmo erro seja identificado é testado o módulo de falha isoladamente. Sendo assim, o processo que levaria em média 5 minutos, tempo de um teste completo, passa a levar em torno de 15 minutos por equipamento. Além disso, caso o erro identificado seja diferente do primeiro é feito o processo novamente em um outro computador, sendo assim o processo pode levar cerca de 25 minutos. 

Segundo os técnicos esses problemas acontecem tanto nos instrumentos de teste da assistência técnica quanto nos da linha de produção, entretanto há uma jiga na assistência técnica interna (responsável pelo retrabalho das placas defeituosas da produção) que não apresenta muitos problemas de falsa falha. O técnico que utiliza essa jiga foi entrevistado com o intuito de entender o que levaria essa jiga a ter performance superior. Segundo ele “geralmente é o cabo que tá velho”, além disso os técnicos poderiam analisar as jigas e identificar os problemas, “muitos sabem montar também, ai é só pegar o esquemático da jiga com o membro da engenharia industrial que eles conseguem…eles são técnicos. Qualquer técnico consegue. Eu posso ajudar eles no começo, mas tem que querer reparar né?!”.

Tempo aguardando Expedição

Por último, tem-se o tempo aguardando expedição, onde os equipamentos ficam aguardando para serem enviados ao cliente.  Através de dados de Ordens de Serviço antigas, conseguimos calcular a média de dias (com outliers devidamente excluídos) para a expedição dos equipamentos (por OS). O resultado foram 5,76 dias em média. É interessante frisar que algumas O.S tiveram tempo de expedição muito maior que a média (14 dias ou mais) devido ao fato de que não há expedição de equipamentos na última semana de cada mês.

Síntese da Análise

A análise foi construída, primeiramente, observando-se o fluxo de equipamentos no setor. Para isso, foi utilizada a demanda por reparo e, posteriormente, a capacidade de reparo e o fluxo de equipamentos (entrada e saída). Sendo assim, foi possível verificar que o setor de manutenção possui capacidade de reparo suficiente para dar vazão aos equipamentos que nele chegam. Entretanto, ao analisar os dados do tempo por etapa do processo foram identificados diversos problemas que aumentam o tempo de permanência total. 

Começando pelo status de  “aguardando pagamento”, pode-se concluir que este é o estágio do processo que o equipamento permanece por mais tempo. Entretanto, este não impacta no indicador da área por ser dependente de um fator externo, ou seja, da velocidade que o cliente leva para executar o pagamento. Por não ser considerado na meta da área este não impacta no problema definido neste trabalho e não foi portando analisado a fundo. Porém, observou-se, conforme mostrado neste capítulo, que podem haver também causas internas. Sendo assim, uma sugestão seria averiguar as causas deste problema e algumas sugestões para como iniciar essa análise serão feitas no capítulo 6. 

O segundo maior tempo que o equipamento fica na empresa é na etapa “aguardando análise”. Um ponto importante observado é que, mesmo sendo processos separados, por possuírem mão de obra compartilhada, um elevado tempo de permanência dos equipados “em reparo” implica em menos tempo disponível para análise gerando um tempo maior do equipamento “aguardando análise” e vice e versa. Logo, os problemas apontados em ambos os casos estão relacionados, contribuindo ao mesmo tempo para o aumento do tempo do equipamento aguardando análise e para o tempo aguardando reparo. Entretanto, como o reparo é prioritário o impacto é significativamente maior no tempo “aguardando análise”, conforme mostrado anteriormente nesse capítulo. Sendo assim, pode-se concluir que: problemas durante o reparo levam à um elevado tempo dos equipamentos “aguardando análise” o que é intensificado pelo método de sequenciamento adotado utilizando como regra a priorização do reparo. Ao longo da análise apresentada neste capítulo foram levantados os principais problema que dificultam o processo de reparo. Sendo assim, a figura 21 apresenta uma síntese desses pontos.

Problemas e causas analisadas
Problemas e causas analisadasOs autores (2017)

Por fim, um problema genérico detectado e que comprometeu inclusive a análise foi a falta de dados sobre a área. O sistema interno utilizado possui poucos dados úteis para uma análise básica do andamento do setor o que dificulta a sua gestão. Alguns exemplos de dados importantes seriam o número de equipamentos reparados por técnico e por dia, tipo de reparo realizado, componentes trocados, estimativa de tempo para reparar cada equipamento e outros. Além disso, muitas informações são armazenadas em planilhas online nas quais há a ausência de padronização o que dificulta em muito a recuperação das informações. Um outro ponto é que, em muitos casos, a informação é pouco confiável visto que não há uma efetiva obrigatoriedade para o seu preenchimento. Um ponto positivo neste sentido é o fato da empresa estar implementando um novo sistema que pretende solucionar este problema. 

 PROposta de intervenção

O Quadro 6 foi criado como forma de sintetizar os principais problemas detectados durante a análise do caso. Em seguida, cada problema será exposto, a fim de serem propostas possíveis soluções. 

Propostas de intervenção

ProblemasDescrição
Jigas com mau funcionamento ou paradas esperando manutençãoMuitas
vezes as jigas apresentam intermitência em seu funcionamento. Tal fato faz com que  seja detectada uma falha inicialmente e, em seguida, seja constatada a ausência dela, ou vice versa. Nesses casos, os testes são repetidos, aumentando o tempo total despendido para esta função. Além disso, se a jiga estragar,
os técnicos precisam esperar que um membro de outro setor realize a manutenção. 
Manutenção preventiva ocupa grande parte do tempo dos técnicosOs técnicos destinam grande parte do tempo de serviço para a realização de manutenção preventiva, enquanto poderiam fazer o reparo de equipamentos realmente defeituosos. Por manutenção preventiva, entende-se a troca de carcaça, cabo, antena GPS e atualização do firmware.
Curva de aprendizado para o reparo de novos modelos de equipamentoQuando um novo modelo de equipamentos é lançado, nota-se uma curva de aprendizado pra que os técnicos adquiram o conhecimento necessário para realizar o reparo e, com isso, percebe-se uma queda de desempenho momentânea.
Falta de expertise de alguns membros da equipe no reparo de certas famílias de equipamentoApesar dos técnicos estarem aptos a reparar todos os equipamentos, eles acabam se especializando, em geral, no reparo de uma determinada família. Logo, caso eles necessitem ser alocados para reparar outro modelo o desempenho é, muitas vezes, inferior ao esperado. 
Tempo de espera elevado por componentes para reparoO planejamento dos componentes utilizados no setor é feito baseado na demanda diária, o que pode gerar um problema de fila, caso algum componente não esteja disponível.
Método de sequenciamento utilizadoPor vezes, os equipamentos ficam muito tempo aguardando análise, pois o reparo é tido como prioridade. 

Os autores (2017)

Jigas com mau funcionamento ou paradas esperando manutenção  

A função principal dos técnicos e estagiários do setor, conforme relatado, é realizar a análise e o reparo dos equipamentos, além de limpeza e inspeção, estas últimas quando não há um auxiliar da produção disponível. Por sua vez, a função de manutenção das jigas de teste utilizadas fica a cargo da engenharia industrial. Com isso, quando há mau funcionamento ou parada total, os técnicos, em geral, prosseguem com a função, mesmo sem o rendimento adequado, ou fazem outra tarefa e aguardam para que um membro desse departamento realize o reparo para que eles prossigam com o que estavam fazendo.

Apesar dessa aparente dependência por parte do setor de assistência técnica da engenharia industrial, foi destacado pelo funcionário da assistência técnica interna que “muitos sabem montar também, ai é só pegar o esquemático da jiga com o membro da engenharia industrial que eles conseguem…eles são técnicos. Qualquer técnico consegue. Eu posso ajudar eles no começo, mas tem que querer reparar, né?!”. Ou seja, o conhecimento técnico não constitui um empecilho para que a própria área execute o reparo. 

Nesse sentido, destaca-se que o modelo japonês de organização do trabalho propõe a “polivalência de funções”, ou o “enriquecimento” de cargos como estratégia, por meio da qual o trabalhador executa um maior número de tarefas, como organização e manutenção, e, com isso, ganha um maior controle sobre elas (MINTZBERG, 1995). Assim, eles teriam que agir de maneira mais proativa frente às adversidades.

Considerando as atividades dos técnicos em seu dia-a-dia, percebe-se que, muitas vezes, eles agem de maneira reativa frente às situações. Isso se deve à própria definição de suas funções, que não envolvem atividades de suporte, ficando reféns da disponibilidade de membros de outros setores.

Como forma de reduzir o lead time do processo de reparo, sugere-se uma redefinição nas atividades dos técnicos, com a inclusão da atividade de manutenção preventiva e regular das jigas de teste. Além da redução no tempo, tal ampliação da atividade possibilita a construção de um senso de responsabilidade e permite que os funcionários, que hoje fazem a manutenção das jigas, tenham mais tempo pra a sua atividade principal de suporte a linha de produção. 

Para que essa mudança de atividades seja possível, é preciso que todos os técnicos possuam o conhecimento necessário. Portanto, é necessária a adoção de uma série de medidas que foram pensadas seguindo o modelo de “níveis de imersão” apresentado, no capítulo 3, conforme os ensinamentos de Ribeiro (2013).

Pensando no que os técnicos poderiam fazer de maneira autônoma, isto é, sendo “autodidatas”, é sugerido que sejam disponibilizados os diagramas esquemáticos dos instrumentos de teste para todos os técnicos, de forma que eles consigam consultá-lo, sempre que necessário. Assim, ao analisar o esquema elétrico eles poderiam solucionar eventuais dúvidas com a engenharia industrial ou com os funcionários da assistência técnica interna. Através dessa “socialização linguística”, eles, portanto, conseguiram adquirir uma melhor compreensão de como funciona da jiga.

Outra medida, pensando na “contiguidade física”, seria o técnico do setor observar um funcionário mais experiente realizando o reparo de tais instrumentos. Além disso, outra solução, e talvez a mais eficiente delas, seria que os técnicos fossem acompanhados por membros desses setores durante o reparo, auxiliando-os efetivamente, sendo um treinamento on the job

Manutenção preventiva ocupa grande parte do tempo dos técnicos  

Durante o processo de análise, o primeiro passo é carregar o firmware de teste ou retorná-lo para as configurações originais de fábrica. No caso do Produto 2, conforme já mencionado, ao realizar esta atualização o equipamento volta ao funcionamento normal, na maioria das vezes, não apresentando nenhum problema no teste funcional. 

Nesses casos apesar de já ter sido “reparado”, apenas com essa atualização, é gerado um orçamento contemplando itens que configuram manutenção preventiva (carcaça, antena GPS, cabo e bateria), para obstar que estes equipamentos retornem para a empresa por um outro motivo. Em seguida, estes são guardados juntamente com os demais, sem nenhum tipo de diferenciação e passados para o técnico responsável pelo reparo. Após receber o equipamento, o teste funcional é realizado novamente, o que pode ser considerado como “processamento desnecessário”, um dos desperdícios de acordo com o modelo japonês. Em seguida, ele troca os itens da manutenção preventiva e encaminha o equipamento, juntamente com os demais, para o posto de limpeza e inspeção. 

Esse reparo, por mais simples que seja em termos de execução, demanda uma parcela significativa do tempo dos técnicos e gera desperdício, conforme destacado acima. Pensando nisso, e de forma a diminuir a formação de filas, uma primeira sugestão seria a identificação dos problemas encontrados, ou da ausência deles, durante o teste funcional.  Uma forma de fazer isso seria no próprio sistema interno do setor ou, caso não seja possível, através de etiquetas coladas nos equipamentos.  

Essa medida, primeiramente facilitaria o reparo dos equipamentos que, após terem um aval técnico, poderiam ser finalizados, inclusive, por membros da produção, que ocasionalmente auxiliam o setor. 

Curva de aprendizado para o reparo de novos tipos de equipamentos  

Quando um novo equipamento é lançado, alguns técnicos da assistência técnica externa são escolhidos para acompanhar o lançamento com o intuito de conhecer o software de teste e auxiliar na solução de problemas encontrados nas primeiras produções. Apesar deste aprendizado inicial, a atividade de reparo em si só é aprendida pelos técnicos quando os equipamentos chegam para as primeiras manutenções, pois espera-se que apenas depois de um certo tempo em campo eles comecem a apresentar defeitos (o prazo esperado é de, no mínimo, um ano).

Quando esses equipamentos chegam no setor, os técnicos não possuem nenhuma experiência no seu reparo, não sabendo por qual circuito iniciar a análise, sendo o aprendizado feito majoritariamente de maneira individual e por tentativa e erro. Logo, eles podem ser classificados, de acordo com os níveis de aprendizagem de Dreyfus e Dreyfus (1986), como “novatos” para esta atividade de manutenção.

Tal aprendizado auxilia inicialmente na formulação de guidelines que indicam, dependendo do problema, por qual circuito os técnicos devem começar a análise. Tais guidelines com o tempo são constatados insuficientes, pois não possuem validade para problemas mais complexos que demanda uma compreensão do funcionamento do equipamento como um todo. Por tanto, para melhorar o desempenho e conseguir prosseguir com o reparo, os técnicos devem desenvolver um saber agir mais autônomo, tornando-se “experts”.

Algumas sugestões foram definidas visando melhorar o processo de aprendizado com o objetivo de reduzir o tempo para que os técnicos se tornem especialistas no reparo destes equipamentos e que, assim, sejam mais eficientes no reparo. A primeira sugestão seria manter  o acompanhando das primeiras produções dos novos equipamentos por parte dos membros do setor. Entretanto, é sugerido que parte do aprendizado adquirido seja sistematizado de forma a orientar todos os membros do setor. Sendo assim, os técnicos teriam uma fonte de aprendizado que poderia ser utilizado de forma autônoma. Uma forma de realizar tal registro seria em uma planilha compartilhada na qual fossem relatados os problemas e as soluções encontradas, além de outros aprendizados julgados relevantes. 

Uma outra sugestão seria que, ao iniciar seu processo de aprendizagem na prática, os técnicos continuassem preenchendo este documento e desenvolvessem outros que venham a ser relevantes, por exemplo um com valores de tensão que são sempre medidos, porém não são apontados no esquemático (alguns técnicos fazem isso para alguns equipamentos, porém esses documentos são de uso individual, o objetivo seria tornar coletivo).  

Falta de expertise de alguns membros da equipe no reparo de certas famílias de equipamento 

Conforme apresentado no quadro 5, apesar dos técnicos estarem aptos a reparar todos os equipamentos, em geral eles acabam se especializando em uma determinada família. Sendo assim, caso eles necessitem ser alocados para reparar uma família diferente da de costume o seu desempenho é, muitas vezes, inferior ao esperado. 

Sendo assim, uma vez que já é uma medida da empresa adotar o “enriquecimento” de cargos como estratégia, faz-se necessário pensar em formas de melhorar o desempenho dos técnicos ao reparar um equipamento que eles possuam menor expertise. Uma das alternativas seria uma alteração do layout utilizado com o intuito de facilitar a comunicação entre os técnicos e melhorar o aprendizado no setor, figura 5 . 

Pensando nisso foram levantados os problemas do layout atual (que contemplam também outros pontos além da aprendizagem) e possíveis soluções, ambos estão na tabela 8. 

Problemas do layout atual e possíveis soluções

ProblemasSoluções
 Os estagiários, que possuem menos experiência na área que todos os outros técnicos, ocupam mesas isoladas do restante.Posicionar os estagiários mais próximos do técnicos para que esses possam compartilhar aprendizados e solucionar possíveis dúvidas.
O teste utilizado no reparo da família IDP (apesar deste ser fim de vida, a empresa ainda realiza muitos reparos) é muito instável. Esse teste está atualmente no mesmo computador utilizado para a etapa de inspeção o que, segundo os técnicos, pode aumentar a instabilidade por ter muitos programas instalados no computador e também dificulta a execução da inspeção, caso algum técnico esteja reparando um IDP. Separar o teste do IDP da inspeção.
 Alguns equipamentos necessitam da utilização de uma solda convencional que pode contaminar outros equipamentos por possuir chumbo. Atualmente essa solda fica livre para ser utilizada em qualquer posto. Criar um posto específico para a utilização dessa solda.
O técnico 4 não possui um local fixo, entretanto na maior parte das vezes ele fica isolado dos demais técnicos, dificultando a discussão de problemas encontrados no reparo que poderiam melhorar seu aprendizado no reparo de outras famílias de equipamentos.Posicionar o técnico 4 próximo aos demais técnicos. 

Os autores (2017)

Sendo assim, o layout apresentado na figura 22 foi proposto, em conjunto com os técnicos, com o intuito de otimizar a aprendizagem no setor e solucionar os problemas levantados acima. Vale ressaltar que o técnico 1 e 6 não fazem mais parte do setor e, por isso, não são identificados na figura 22. Nesse layout é possível perceber que todos os técnicos e estagiários estão sentados em mesas próximas o que facilita a comunicação entre eles.

Proposta de layout
Proposta de layoutOs autores (2017)

Tempo de espera elevado por componentes para reparo 

Conforme já mencionado, a quantidade de componentes solicitados ao setor de estoque é definido de acordo com a demanda momentânea e com uma revisão periódica do estoque interno. Com isso, caso ocorra a falta de um componente necessário, é possível que um equipamento permaneça aguardando reparo e, consequentemente, forme-se uma fila.

Como forma de evitar o referido problema, propõe-se duas medidas. A primeira delas é a criação de um estoque de segurança que seria utilizado para reduzir os impactos dos erros de previsão de demanda e atrasos na entrega de materiais, uma vez que absorve tais variações e, neste caso especifico, evita a falta de componentes. Para o dimensionamento desse estoque de segurança, é possível utilizar dados obtidos na análise do caso.

De acordo com os dados utilizados entre os meses de novembro de 2016 e fevereiro de 2017, representados nos gráficos das figuras 12 e 17, foi obtida uma média dos valores diários de equipamentos reparados no setor: 25 equipamentos da família do Produto 2, 15 da família do Produto 3 e 10 da família Produto 1. Ademais, pelo quadro 4 é possível identificar quais são os componentes mais utilizados em cada manutenção. Sendo assim, é proposto seja mantido um estoque de segurança suficiente para cobrir 

Juntamente com essa medida também é recomendado que o setor seja considerado na compra de componentes. Para isso é possível utilizar a quantidade de equipamentos total reparadas em três meses (lead time para a compra de componentes) e os principais componentes utilizados, tabela 6. Em seguida, os valores definidos devem ser revisados com o setor de estoque para que seja comprado apenas o necessário, ou seja, os componentes que a empresa não possui estoque interno. 

Método de sequenciamento utilizado

Como o reparo dos equipamentos é prioritário, há a formação de filas para equipamentos em análise. Com o intuito de minimizar esses tempos e, consequentemente, a reduzir a formação de filas, uma primeira ideia foi criar uma priorização dos equipamentos destinados aos estagiários através da utilização de índices ponderados, conforme sugerido por Tubino (2007). Contudo, com a definição das variáveis envolvidas, foi percebido por parte da equipe do projeto que era possível criar um sequenciamento a partir de uma simples relação entre quantidade de equipamentos aguardando a análise, dias aguardando a análise e a capacidade diária de análise por parte dos técnicos e estagiários. 

Em relação à capacidade diária, apresentada na sessão 5.2.2, tem-se que, em um dia, é possível fazer a análise de 190 equipamentos da família do Produto 2, ou 120 da família do Produto 3 ou 105 da família do Produto 1.

Na sessão 4.2, a meta de “Tempo de permanência total do equipamento na empresa” é de 21 dias. Sendo assim, o planejamento do sequenciamento a ser adotado deve considerar essa restrição.

Considerando os dados discutidos anteriormente e apresentados na figura 7 (mapa do fluxo de valor), o tempo médio de análise por Ordem de Serviço é um dia, o tempo de reparo é de dois dias e o tempo de expedição de seis dias. A partir disso, “restam”, em média, cerca de nove dias até que se cumpra a meta de vinte e um dias. Sendo assim, foi estipulado um tempo máximo de 12 dias para que o equipamento permaneça aguardando análise. Considerando uma margem de erro será usado um prazo de 10 dias. 

Como forma de auxiliar o Planejamento e Controle a definir se os estagiários farão análises, foi criada uma planilha que alerta quando uma ordem de serviço excedeu os 10 dias e também quando a quantidade de equipamentos aguardando análise excede a capacidade diária de análise, pois há ganho de produtividade quando se é destinado um dia inteiro para análise. Esta estratégia já é adotada pelo Planejamento e Controle será mantida. Ou seja, foi criada uma priorização que envolve uma mistura entre as regras citadas por Slack et al. (2002) de FIFO (primeiro a entrar, primeiro a sair), data prometida e prioridade de produto. Uma imagem dessa planilha está presente nos Anexos deste trabalho.

O primeiro critério usado na planilha foi a contagem de dias em que os equipamentos da Ordem de Serviço estão à espera de análise. Assim como discutido anteriormente, os equipamentos que chegarem a 10 dias na espera por análise ficarão em destaque na planilha e serão reparados.

Restrição relacionada à capacidade de análise
Restrição relacionada à capacidade de análiseOs autores (2017)

A figura 23 apresenta a equação relacionada ao segundo critério: indicar ao estagiário para priorizar as análises. Nela encontram-se as seguintes variáveis:

  • X:  equipamento da família do Produto 2 e da Ordem de Serviço i;
  • Y: equipamento da família do Produto 3 e da Ordem de Serviço i;
  • Z: equipamento da família do Produto 1 e da Ordem de Serviço i;
  • i: Número da Ordem de Serviço;
  • m: Última Ordem de Serviço cadastrado;

Além disso, os respectivos denominadores representam o volume máximo de equipamentos daquela família que um técnico consegue fazer em um dia de análise (conforme a sessão 5.2.2).

Caso o valor encontrado na equação seja maior ou igual a um, a planilha sinaliza que o estagiário deve priorizar a análise. Isso ocorre pois esse resultado indica que a capacidade total de análise em um dia foi atingida ou, até mesmo ultrapassada. Ou seja, o Planejamento e Controle pode manter a prática atual de designar o estagiário para ficar um dia trabalhando somente na análise e, assim, diminuir ou eliminar as filas.

Conclusão

Este último capítulo traz a conclusão geral do trabalho realizado, que será dividida em duas partes: uma revisão crítica e uma previsão da contribuição do trabalho para a empresa.

Revisão crítica 

Durante a realização do trabalho uma das principais falhas foi na condução da metodologia de pesquisa, que usou elementos da AET, mas não pode ser configurada como uma. Após a etapa de “Compreensão do funcionamento da organização”, foi feito um pré-diagnóstico que levou a elaboração de um plano de observação, conforme determinado. Entretanto, por acreditar-se que o problema a ser tratado havia sido encontrado, o plano de observação foi demasiadamente direcionado pelo pré-diagnóstico o que fez com que as observações e as entrevistas conduzidas a partir deste fossem mais para comprovar o pré-diagnóstico que para enriquece-lo (o que seria o adequado, conforme proposto por Guérin et al. (2001).   

Tal fato fez com que os dados advindos da presença em campo fossem direcionados pelo que tentava-se provar no intuito de utilizar uma teoria estudada pelos pesquisadores. Este erro pode ser atribuído à falta de experiência dos mesmos em lidar com o método utilizado que, apesar de ser metodologicamente fácil de compreender, na prática é extremamente complexo. Felizmente, esse erro pôde ser contornado com instruções adequadas dos orientadores que recomendaram o retorno ao campo para observações mais abertas e uma análise mais detalhada dos dados coletados.

Sendo assim, uma sugestão para pesquisas futuras que utilizem a ferramentas da Análise Ergonômica do Trabalho como orientação seria evitar apegar-se à ideias ou problemas verificados em estágios iniciais. Esse apego limita o que pode-se vir a concluir dos dados de campo e levar a detecção e finalmente solução de problemas que apesar de gerarem melhorias, não representam a causa raiz do problema em análise e, sendo assim, poderiam haver outras soluções que gerassem um impacto maior na organização. No processo de AET a teoria deve funcionar apenas como suporte, tornando alguns pontos mais relevantes para o pesquisador e não como centro da análise, uma vez que, conforme Pastré (2011 apud Antipoff, 201) “a prática não é uma aplicação da teoria”.

Essa falha fez com que poucas sugestões pudessem ser de fato implementadas pelo setor o que impossibilitou a avaliação da efetividade destas. Além disso, em alguns casos as melhorias esperadas serão atingidas apenas no longo prazo por serem mudanças que envolvem aprendizagem e desenvolvimento dos funcionários.

Por último, a falta de validação, tanto de parte dos dados quanto das próprias recomendações devido à, entre outros fatores, falta de tempo hábil para tal acabou por dificultar a percepção real impactos das melhorias propostas e, até mesmo, se elas estão de acordo com as expectativas dos agentes envolvidos no setor. 

Previsão da contribuição do trabalho

O objetivo do presente trabalho era a determinação das causas do elevado tempo de espera dos equipamentos de clientes por manutenção. Dessa forma, a análise construída possibilitou a identificação de sete causas do problema identificado. A partir dessas causas foram elaboradas melhorias visando saná-las.

Devido à mudanças em relação ao próprio método de análise durante o desenvolvimento do presente trabalho, as melhorias acabaram sendo propostas sem que fosse possível implementá-las e, consequentemente, mensurar seus resultados. Dessa forma, todas as intervenções aqui presentes deverão ainda ser aprovados pelo Gerente de Operações e pelo Planejamento e Controle.

Caso as melhorias sejam aprovadas, sugere-se classificar as propostas de intervenção utilizando três critérios simples: investimento monetário, tempo despendido e dificuldade de implementação. Sendo elas classificadas, é preciso construir um plano de ação com o intuito de formalizar prazos e definir os responsáveis diretos pela implementações, ficando a cargo destes a coleta de dados para avaliação de seu impacto.

Implementadas as mudanças espera-se resultados, não só relacionados à redução das filas de equipamentos acumulados no setor, como também maior engajamento dos funcionários. Em relação às filas, sua diminuição e a consequente redução do tempo em que os equipamentos permanecem na empresa tendem a melhorar a imagem da empresa frente a seus clientes (principal objetivo definido pela cúpula estratégica). Já em relação aos ao engajamento dos funcionários, um maior acúmulo de responsabilidades, bem como uma definição mais clara das atividades tende a contribuir significativamente para a satisfação dos próprios trabalhadores.

Referências

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MintzbergHenryCriando organizações eficazes: Estruturas em cinco configurações. Tradução Prentice-Hall, Inc.. 1. ed. São Paulo: Atlas S.A., 1995.Tradução de: Structure in five: designing effective organizations.

mlstatic.com. Disponível em: <https://http2.mlstatic.com/esquema-eletrico-notebook-D_NQ_NP_698801-MLB20434548312_092015-F.jpg>. Acesso em: 2 Nov. 2016.

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SlackNigelChambersStuartJohnsonRobert Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

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ZarifianPhilippeObjetivo competência. São Paulo: Atlas, 2008.

ANEXO A — Planilha de sequenciamento

feito

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