A UTILIZAÇÃO DOS APLICATIVOS DE DELIVERY COMO VANTAGEM COMPETITIVA PARA PIZZARIAS NO ESTADO DE SÃO PAULO DURANTE A COVID-19

UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE

CCSA – CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

Administração com ênfase em comércio exterior

A UTILIZAÇÃO DOS APLICATIVOS DE DELIVERY COMO VANTAGEM COMPETITIVA PARA PIZZARIAS NO ESTADO DE SÃO PAULO DURANTE A COVID-19

BRUNO Rodrigues Pitta

Felipe Alcantara conde

hyun gu ji

thiago OCHSENDORF Pacheco

Orientador:
Prof.M.Sc. Carlos Monero

Resumo

Atualmente, os restaurantes tem tido que aumentar cada vez mais suas operações de entregas para se manterem competitivos. Além disso, pode-se dizer que em muitos casos, um sistema de entrega eficiente é a chave para o sucesso do restaurante. Apesar da constante evolução tecnológica, ainda existem restaurantes que não estão nessas redes de aplicativos. Com isso, restaurantes precisam fazer estudos diários sobre sua maneira de fazer entregas. Portanto, esse trabalho tem como principal foco de estudo identificar quais são as vantagens competitivas que podem ser identificadas entre os sistemas de entregas que as pizzarias do estado São Paulo podem escolher. Devo me manter com um sistema próprio de entregas ou acompanhar a migração para os aplicativos?

Palavras-chave: Vantagem Competitiva, Sistema de Entregas, Agregadores, Delivery, Pizzarias

Introdução

O ano de 2020 foi marcado por uma pandemia, o COVID-19, comumente chamado de “Corona Vírus”. Segundo o economista português Ricardo Paes Mamede (2020), em nosso contexto atual existem diversas razões para se acreditar que os impactos do COVID-19 devem afetar  a economia de maneira geral. O economista  ainda explicita: 

“Nos sectores mais expostos aos efeitos imediatos da crise (agências de viagens, transportadoras aéreas e transportes de passageiros em geral, bares e restaurantes, hotéis e alojamento local, comércio e serviços pessoais, actividades culturais e desportivas) as empresas começam a ter falta de liquidez para fazer face às suas obrigações (Mamede, 2020).”


De acordo com o economista lusitano, pode-se admitir que os impactos da pandemia ainda devem atingir as economias mundias. Com o cenário exposto acima, o grupo realizará uma pesquisa em um dos setores apontados por Mamede (2020) como um dos setores mais expostos para os efeitos imediatos da crise: Restaurantes e bares.

Antes da análise mais profunda a respeito do setor em questão, existem também previsões feitas pelo Banco Mundial, noticiado por Casal Jr. (2020), que haverá uma queda de aproximadamente 5% no PIB (Produto Interno Bruto) da América Latina e Caribe. Para o Brasil, a previsão é de uma queda de 5 pontos percentuais no índice. A plataforma TRADEMAP (2020)especializada em investimentos, noticia que o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) apurou que houve uma retração de 1,5% do PIB no primeiro trimestre de 2020 em comparação ao último trimestre de 2019. Isso posto, é possível analisar que a previsão do Banco Mundial pode estar se confirmando. Além de América Latina e Caribe, o Departamento De Comércio dos Estados Unidos da América aponta que houve um encolhimento 5% no PIB do trimestre de Janeiro a Março, como é noticiado pela TRADEMAP (2020). Portanto, a partir das análises e dados postos acima, pode-se concluir que  o PIB é um bom indicador de crescimento econômico, uma queda em seu percentual indica que uma região pode ter uma queda na quantidade de poder econômico da área o que pode acarretar no colapso de setores de produção e serviços.

A partir de agora serão abordados dados e análises mais específicos do setor de bares e restaurantes. Em dados apurados pela CIELO (2020), o índice ICVA (Índice Cielo do Varejo Ampliado), “(…) índice que acompanha a evolução do varejo brasileiro e mensura a movimentação no mercado” (CIELO, 2020), indica que durante o período de 01/03/2020 até 11/04/2020, a expectativa é que as movimentações de mercado do ramo de bares e restaurantes tenham uma queda de 47,1% , como pode ser observado na figura abaixo:

Figura 1 — Índice ICVA de Restaurante e Bares
Índice ICVA de Restaurante e BaresCIELO

Com as informações acima propostas, o SEBRAE (2020) elaborou um artigo no qual expôs que entre diversas atitudes que as empresas podem tomar para minimizar os impactos do COVID-19, uma delas é a adoção de um sistema de entregas (Delivery) em sua operação.

“Por isso, o conselho é encontrar já alternativas para a baixa nas vendas. E já que o corona impede que as pessoas vão até o seu negócio, a solução é ir até elas. Já pensou em implementar um serviço de entrega no seu negócio? O mercado de delivery é diversificado e significa oportunidade para vários tipos de estabelecimento, desde restaurantes até pet shops, passando por lavanderias e farmácias” (SEBRAE, 2020).


 Vantagem Competitiva é quando uma empresa consegue produzir ou desenvolve uma característica  que  lhe da uma vantagem econômica em relação ao seus concorrentes e rivais  (BarneyHesterly, 2007). Sendo assim, pode-se admitir que a utilização de sistemas de entrega podem gerar vantagem competitiva entre as empresas do ramo de comida. Pois, como disse o SEBRAE (2020), a circulação de pessoas dentro do comércio e nas ruas vai cair abruptamente, fazendo com que as empresas tenham que pensar em diferentes métodos de fazer seus produtos chegarem até seus clientes.

Tendo em vista os estudos apresentados pela CIELO e SEBRAE (2020), concordando com o ponto de vista de Mamede e os dados expostos em relação ao cenário mundial atual, além de aplicar dos conceitos de Barney e Hesterly, fica o questionamento: Será que a utilização de delivery pelas empresas  realmente as fazem criar vantagem competitiva?

Para isso, o grupo propõe a realização de uma pesquisa a respeito do seguinte problema: Existe diferencial competitivo entre pizzarias que utilizam um sistema de entregas de plataformas tecnológicas em relação à aquelas que não  usam?

 Além do contexto exposto acima, a ABRASEL (Associação Brasileira de Bares e restaurantes), realizou um estudo no ano de 2019 no qual afirma que o mercado de entrega de alimentos (delivery) podem chegar a ter um faturamento anual de R$12 milhões. Sendo assim, o grupo compreende que existe a necessidade de se analisar quais as diferenças que as empresas mostram pela implementação de diferentes sistemas de entregas. Quais deles trazem mais benefícios?  

Como objetivo geral nessa pesquisa, o grupo pretende identificar e entender quais são as consequências da implementação de um sistema de entregas próprio ou por aplicativos em pizzarias do estado de São Paulo. Como objetivos específicos da pesquisa, o grupo vai: 1-) Delimitar o escopo de estudo para pizzarias do estado de São Paulo. 2-) Contatar diferentes pizzarias  para realizar as entrevistas. 3-) Identificar quais os pontos que levaram as empresas de optarem por usar um sistema de entrega próprio ou por aplicativo. 4-) Entender quais foram as consequências geradas por essas decisões.

O estudo terá como principal público alvo, pessoas que possuam cargos de gestão em  pizzarias, que tenham um sistema de entregas próprio ou por meio de aplicativos. Os resultados alcançados por este trabalho visam contribuir para pessoas com interesse no ramo e estudiosos do assunto.

Os procedimentos metodológicos que serão utilizados neste trabalho são entrevistas com roteiro semi-estruturado, podendo ser realizadas de forma presencial ou não. A respeito da utilização desta metodologia, existe uma seção que a explica mais profundamente.

 A seguir, será dado início a exposição de teorias para a fundamentação científica da pesquisa.

Referencial teórico

Nesta segunda seção do trabalho, o grupo irá expor quais foram as teorias encontradas por diversos autores para guiar o caminho da resolução do problema de pesquisa e na definição de teorias referente ao tema.

 Inteligência Competitiva

Inicialmente adotada durante as décadas de 1970 e 1980, a prática da Inteligência Competitiva se intensificou durante a década de 90, principalmente pelo fato das práticas comerciais terem se expandido globalmente e das inovações tecnológicas que alteraram o ambiente no qual as relações se dão (PASSOS; MARTINI; CUNHA, 2006)

Além disso, Dutka (1999) indica que devido ao aumento no número de oportunidades e a competitividade a nível global, além dos governos que passaram a adotar práticas de desregulamentação fizeram com que as empresas passassem a adotar novas formas de se manterem competitivas.

Por essa razão, para Starec, Gomes e Bezerra (2007), a informação se tornou uma ferramenta importante para que a sobrevivência das empresas fosse garantida, pois através delas é possível que sejam identificadas oportunidades e ameaças que uma organização poderá enfrentar, e que ela se adapte rapidamente as exigências dos mercados (GOMES; BRAGA, 2004).

De acordo com Prescott e Miller (2002), houve uma grande influência das estratégias militares para que a prática da Inteligência Competitiva se desenvolvesse nas empresas, de tal modo que muitos dos que iniciaram a prática da Inteligência Competitiva são oriundos de órgãos governamentais.

Dado isso, pela conexão com as táticas militares, o uso da Inteligência nas organizações é um fator fundamental que pode determinar o sucesso ou até mesmo o fracasso de uma empresa.

Para a ABRAIC (Associação Brasileira de Inteligência Competitiva), Inteligência Competitiva é um processo que tem como função levar à tomada de decisão que seja melhor para a organização, através do levantamento dos fatores que conduzem os negócios, de forma que os riscos sejam minimizados. Além disso, a Inteligência Competitiva deve auxiliar o tomador de decisão a agir antes da concorrência de modo a obter vantagem sobre ela. Por fim, para que ela seja realizada, deve-se coletar os dados necessários de maneira ética, através de fontes formais ou informais; analisar os dados obtidos e realizar a disseminação para a organização (PASSOS, 2007).

Starec, Gomes e Bezerra (2007), definem Inteligência Competitiva como um processo mais abrangente que envolve a coleta, tratamento, análise e disseminação de informações sobre as atividades dos concorrentes de uma organização, de seus fornecedores, dos clientes, das tecnologias e das tendências do negócio, de tal forma que sirvam de base para que sejam tomadas as decisões para e as metas sejam alcançadas. Para eles, ainda, esse processo deve seguir uma orientação estratégica, para que assim a organização que a praticar consiga vantagem competitiva.

Ao passo que Gomes e Braga (2004) definem Inteligência Competitiva como o processo realizado eticamente de identificação, coleta, tratamento, análise e disseminação de informações estratégicas, de tal forma que elas sejam utilizadas no processo decisório, além de servirem como auxílio para que tendências sejam identificadas. Além disso, ela permite ao executivo que ele tome decisões pois fornecem uma previsão sobre o que poderá impactar a organização.

Já de acordo com Passos, Martini e Cunha (2006), Inteligência Competitiva pode ser vista como um processo de obtenção e análise de informações sobre as atividades dos concorrentes de uma organização e dos negócios, de forma que as metas da empresa sejam atingidas. Ela permite às organizações, de qualquer porte, que decisões sejam tomadas com base em informações referentes ao ambiente externo e interno, principalmente no que diz respeito a pesquisa, comercialização e desenvolvimento, além de possibilitar que seja traçada uma estratégia a longo prazo.

West (2001) define Inteligência Competitiva como um processo no qual uma empresa toma conhecimento de todos os aspectos das atividades que seus concorrentes praticam, além das informações de performance deles. Para ele, a Inteligência Competitiva é importante pois através dela pode-se traçar estratégias não apenas envolvendo a área de marketing, mas também de outros setores como produção, recursos humanos, finanças e demais atividades que podem ser afetadas pelos concorrentes tanto diretamente quanto indiretamente.

Combs e Moorhead (1992), por outro lado, definem Inteligência Competitiva como a seleção, coleta, interpretação e distribuição de informações com importância estratégica. Para eles, esse processo tem como objetivo detectar ameaças, a eliminação ou minimização de surpresas, o aumento de vantagem competitiva através da redução no tempo de reação e a busca por novas oportunidades.

Já para West (2001), a Inteligência pode ser utilizada por uma organização para que ela possa se posicionar, ou até mesmo se reposicionar, de modo a ganhar negócios de seus concorrentes.

Porém, para que o processo de Inteligência Competitiva se dê de maneira completa, não basta que seja feita apenas a coleta das informações. Para Miller (2002), quando os dados coletados são organizados, eles se tornam informação; já quando a informação é analisada, se transforma em inteligência.

Para Gomes e Braga (2004), apenas ter muitas informações não é suficiente para que o processo se dê de maneira satisfatória. A vantagem está na seleção das informações e na análise, consequentemente na geração de inteligência. Por isso, é fundamental ter um Sistema de Inteligência Competitiva que consiga transformar os dados em informação e estas em inteligência ativa de maneira eficiente.

Porém, como temos uma diversidade de informações e de fontes atualmente, é preciso que os praticantes da Inteligência Competitiva saibam identificar a real necessidade da organização e o que irá atender essa demanda, sendo esse um dos desafios da Inteligência Competitiva (PASSOS; MARTINI; CUNHA, 2006). Por isso, quanto maior o entendimento entre a necessidade e a informação que é concedida, melhores serão as possibilidades de decisões acertadas serem tomadas (BEUREN, 2000).

Para que esse processo seja realizado de maneira satisfatória, quatro etapas devem ocorrer, conforme considerou Kahaner (1998). O primeiro passo é o planejamento e direção, no qual as necessidades de inteligência dos responsáveis pela tomada de decisão são identificadas.

O segundo passo é o da coleta de informações, que deve ser feita de maneira ética e legal, e seu processamento e armazenamento de modo que elas possam ser acessadas facilmente depois. Nessa etapa, podem ser utilizadas fontes impressas, orais ou eletrônicas ou então fontes primárias ou secundárias. Fontes primárias são as que fornecem os originais da informação, enquanto as secundárias são originárias de uma primária, mas que sofreram alguma alteração, como uma opinião ou análise, por exemplo (FULD, 1995).

Já o terceiro passo consiste na análise da informação, e é onde ela se transforma em inteligência, que é também o mais complexo de ser realizado. Nesse, o analista observa as tendências e padrões no que foi coletado e as complementa de acordo com seu julgamento pessoal e auxílio de ferramentas analíticas como análise SWOT.

O quarto e último passo é a disseminação da inteligência para os tomadores de decisão. O resultado deve ser comunicado de forma compreensível e pode ser feito de diversas maneiras, como por meio de relatórios ou apresentação e reuniões com os responsáveis pelas decisões envolvendo a organização e que irão demonstrar se será necessária uma reorientação do negócio.

Apesar dessas quatro etapas, a Inteligência Competitiva pode ser praticada por todas as organizações, independente se for de pequeno ou de grande porte, visto que o acesso à informação se dá da mesma maneira para todas. Por isso, aquelas que souberem como melhor transformá-la em inteligência terão vantagem competitiva sobre as demais, sendo o diferencial para competidores que ofertam o mesmo produto em condições semelhantes de operação (FULD, 1995).

Por isso, de acordo com Combs e Moorhead (1992), a Inteligência Competitiva é uma atividade que é praticada há muito tempo, porém sem que se tenha o conhecimento sobre sua prática que está disponível atualmente, sendo que sempre houve maneiras de se encontrar as informações que eram necessárias.

Para Passos (2007), qualquer atividade praticada por um funcionário, por imperceptível que seja, já pode ser considerada uma forma de Inteligência Competitiva, como participar de algum evento do setor em que atua, ler notícias do mercado ou até mesmo a troca de informações com outros que sejam do mesmo ramo.

Além disso, para West (2001), as equipes das empresas também são fontes de conhecimento importantes, pois essa é composta pela experiência pessoal que cada membro obteve com o passar do tempo. Ainda, para ele, todos os funcionários que têm contato com informações exteriores, também coletam inteligência, como os vendedores e aqueles que participam de seminários e feiras, visto que elas dão a oportunidade de ter contato com os competidores.

Para Prescott e Miller (2002), os departamentos de vendas e marketing oferecem inteligência devido ao fato de focarem nos produtos, nos concorrentes e nos clientes. Devido ao fato de estarem em constante contato com o mercado e de coletarem dados através de pesquisas de mercados. Através de pesquisas realizadas pelos departamentos de marketing, os consumidores fornecem suas percepções e preferências sobre os produtos por eles utilizados, que são informações que podem ser utilizadas com a finalidade de obter vantagem competitiva (DUTKA, 1999).

Por fim, a Inteligência Competitiva implica no conhecimento dos pontos fortes e fracos da empresa e nas suas perspectivas, além das atividades das demais que ofereçam produtos similares (MILLER, 2002). E para que ela seja praticada, os envolvidos no processo devem investir tempo, capacidade de analisar, crítica e possuir competências para que as informações passem a ter relevância para o negócio (PASSOS, 2007).

Para que a Inteligência Competitiva seja realizada, é necessário que o gestor responsável possua mente aberta, pois deve observar coisas que nem mesmo os concorrentes tenham feito, observando possibilidades inovadoras (COMBS; MOOREHEAD, 1992). Dessa forma, essa observação poderá melhorar o desempenho da organização de modo que ela seja alçada à uma posição de liderança no mercado (BEUREN, 2000).

  VANTAGEM COMPETITIVA para pequenas empresas

Vantagem competitiva possui diversas definições, entre elas pode-se definir vantagem competitiva como: “Uma empresa tem vantagem competitiva quando é capaz de criar valor, isto é, quando gera um excedente das saídas (outputs) relativamente às entradas (inputs) utilizadas na produção.” (Maçães, 2017, p. 23). Ou seja, a partir da confirmação do autor, a empresa consegue produzir vantagem competitiva quando possui ganhos em relação a sua produção, sendo assim criando valor ao seu produto ou serviço. 

“Em geral, uma empresa possui vantagem competitiva quando é capaz de gerar maior valor econômico do que empresas rivais.” (BarneyHesterly, 2007, p. 10). O melhor entendimento da definição de Barney e Hesterly (2007) a respeito de vantagem competitiva, acontece quando se é exposto ao conceito de valor econômico. Para os autores, o valor econômico está compreendido na diferença entre o que será percebido pelo cliente ao adquirir um produto ou serviço de sua empresa; subtraindo o seu custo econômico total relacionado à esse produto ou serviço. 

Portanto, é possível analisar a partir da exposição das teorias de Maçães (2017) em conjunto com as de Barney e Hesterly (2007) que a essência da vantagem competitiva está inserida em adquirir uma diferença, entre o que se é entendido como valor percebido pelo beneficiário do produto ou serviço da empresa e aquilo o que realmente se é gasto para a produção de tal bem.

Em seu livro, Maçães (2017) afirma que existem outras maneiras de se conseguir vantagem competitiva. Entre elas, existe uma maneira que entra em concordância com as teorias de Barney e Hesterly (2007). Maçães (2007) afirma que o fator diferenciador é também uma das fontes que as empresas têm para criar vantagem competitiva. Tais fatores diferenciadores geram tais vantagens, quando conseguem criar diferença relativa entre o que é proposto pelo seus concorrentes e o que é oferecido por sua empresa.

Em tradução livre do inglês feita pelo grupo, “Uma maneira sistemática de se analisar todas as atividades que uma empresa performa e como elas interagem é necessário para analisar as suas fontes de vantagem competitiva.” (Porter, 2001, p. 50, com adaptações). Ou seja, de acordo com Porter (2001), uma empresa deve ter uma visão holística de suas operações, estratégias e atividades para que ela possa identificar como ela consegue adquirir vantagem competitiva.

 Porter (2001) ainda apresenta em sua obra o conceito de cadeia de valor. Em tradução livre ” A cadeia de valor desmembra a empresa em suas atividades relativamente estratégicas em ordem de entender qual o comportamento dos custos e se há a existência de potenciais fontes de diferenciação.” (Porter, 2001, p. 50, com adaptações). O conceito de vantagem competitiva vai além das teorias expostas anteriormente. Para Porter (2001), devemos desmembrar ainda mais e entrarmos em questões estratégicas da empresa para definir sua vantagem competitiva.

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA COMO VANTAGEM COMPETITIVA

Como dito na seção anterior por Porter (2001), apenas com o conhecimento holístico da organização que se pode ter um grande conhecimento a respeito da vantagem competitiva que a empresa tem em relação ao seus concorrentes. Para se ter uma visão sistêmica da empresa, o conceito de administração estratégica entra em ação. 


“O processo de administração estratégica é um conjunto sequencial de análises e escolhas que podem aumentar a probabilidade de que uma empresa escolherá uma boa estratégia, isto é, uma estratégia que gere vantagens competitivas.” (BarneyHesterly, 2007, p. 5).


A partir da análise de Barney e Hesterly (2007), é apropriado afirmar que, como dizia Porter (2001), uma empresa para criar vantagem competitiva tem que saber o que acontece em sua cadeia de valor. Para a implementação da administração estratégica, a dupla de autores Barney e Hesterly (2007) definem que o primeiro passo para o início do processo de administração estratégica nas empresas é a definição da Missão da empresa. Ainda segundo a dupla “A missão de uma empresa é seu propósito de longo prazo.” (BarneyHesterly, 2007, p. 5). Ainda dizem que a missão da empresa, também, faz com que sejam tomados rumos a caminhos opostos ao que a empresa quer se tornar neste meio tempo. 

Seguindo o cronograma de Barney e Hesterly (2007), a segunda etapa do processo de administração estratégica é a definição de objetivos pela empresa. “… objetivos são alvos específicos e mensuráveis que ela pode utilizar para avaliar até onde está realizando sua missão.” (BarneyHesterly, 2007, p. 8). Ainda afirmam que “Objetivos de alta qualidade estão estritamente conectados a elementos da missão da empresa e são relativamente fáceis de se medir e acompanhar ao longo do tempo.” (BarneyHesterly, 2007, p. 8). Ou seja, como havia inferido Porter (2001) anteriormente, as empresas que desejam ter uma vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes devem ter uma visão por inteiro de sua cadeia de valor. Pois, como é relatado por Barney e Hesterly (2007), missão e objetivos estão estritamente correlacionados e podem afetar a sua performance no mercado.

A terceira etapa estipulada pelos autores é a escolha de uma estratégia. A escolha da estratégia é dividida em 2 itens: Estratégias no nível de negócios e Estratégias no nível corporativo. (Barney e Hesterly, 2007). 


“Estratégias no nível de negócios são ações que as empresas praticam para obter vantagens competitivas em um único mercado ou setor (…) As duas estratégias mais comuns no nível de negócios são liderança em custos e diferenciação de produtos. Já as estratégias no nível corporativo são ações que as empresas praticam para obter vantagens competitivas operando em múltiplos mercados ou setores simultaneamente (…) Estratégias comuns no nível corporativo incluem estratégias de integração vertical, estratégias de diversificação, estratégias de alianças estratégicas e estratégias de fusão e aquisição.”  (BarneyHesterly, 2007, p. 10)


Segundo Barney e Hesterly (2007, p.10), a escolha da estratégia a ser utilizada pela empresa nesse modelo administrativo é um processo complexo. Porém, tal escolha deve ser baseada em 4 itens: Respalde a missão da empresa; seja consistente com os objetivos da empresa; explore oportunidades no ambiente da empresa com seus pontos fortes; neutralize ameaças no ambiente da empresa ao mesmo tempo que evite seus pontos fracos.

Portanto, a escolha apropriada de uma estratégia utiliza-se de conceitos que remitem à obra de Porter (2001), no qual a visão sistemática da organização pelos gestores é de grande importância para a criação de valor em sua cadeia.

Barney e Hesterly (2007) definem que  quarta etapa do processo da administração estratégica é a implementação da estratégia escolhida. “A implementação da estratégia ocorre quando uma empresa adota políticas e práticas organizacionais consistentes com sua estratégia.” (BarneyHesterly, 2007, p. 10). Para que isso ocorra, os autores afirmam que a empresa deve ser basear em 3 políticas e práticas organizacionais formais e internas à organização. Tais políticas e práticas são: Estrutura organizacional; controles gerenciais; remuneração de funcionários.

Caso a empresa consiga alinhar tais pilares contundentemente com a estratégia que será escolhida pela empresa, há uma maior probabilidade de que essas estratégias sejam implementadas, como é dito por Barney e Hesterly (2007).

Para concluir a linha de raciocínio de Barney e Hesterly (2007), os autores afirmam em sua obra que após a etapa da implementação estratégica, o processo de administração estratégica estará finalizado. Agora será possível criar vantagem competitiva. Todo este processo auxilia a chegar na conclusão feita por Porter (2001) que a vantagem competitiva e suas fontes só são propriamente reveladas quando se há uma análise sistemática de todas as atividades da corporação.

Na próxima seção, será abordado de que maneiras pode ser utilizada a inovação como uma estratégia nas empresas.

FALTA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM PEQUENAS EMPRESAS

Segundo o resultado da Global Entrepreneurship Monitor (GEM), índice que analisa os níveis de empreendedorismo de um país, o qual o Brasil já liderou o índice em alguns anos, em 2019 estima-se que existiam 53,5 milhões de brasileiros a frente de alguma atividade empreendedora. Tal índice e pesquisas é coordenado no Brasil pelo Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP)

Figura 2 — Estimativa do número de empreendedores em 2018-2019 no Brasil
Estimativa do número de empreendedores em 2018-2019 no BrasilInstituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (2019, p. 10)

Ainda segundo a análise desse índice (2019), a maior parte destes empreendedores atuam na área de serviços orientados para o consumidor, ou seja, muitos desses novos empreendedores e empreendedores que já estão estabelecidos atuam na área  de serviços orientados para o consumidor. Essa área de atividade, pode se encaixar em nosso escopo de estudo, que são pizzarias de pequeno porte.

Figura 3 — Principais áreas de atividades dos empreendedores brasileiros
Principais áreas de atividades dos empreendedores brasileirosInstituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (2019, p. 18)

Com toda a teoria de Barney e Hesterly (2007) e Porter (2001) posta, é possível afirmar que há a necessidade de se ter um planejamento e pensar estrategicamente para se gerir uma empresa e para que ela tenha um potencial competitivo contra seus concorrentes. Apesar disso, segundo o SEBRAE (2020) em seu curso “Aprenda a planejar as estratégias do seu negócio”, o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) pesquisou e descobriu que mais da metade das empresas fecham as portas antes de se completar quatro anos de vida. Ainda segundo o curso da instituição e em seu e-book, eles afirma que a maioria na maioria dos negócios, os gestores tomam decisão com base no “achismo” e “fazejamento”, abrem as portas conforme a maré de uma área parece ser próspera e conta com a sorte.

Fazendo correlação com a teoria de Porter (2001), uma das explicações que se pode tirar para essas altas taxas de mortalidade das empresas está correlacionado com a falta do conhecimento holístico que os gestores tem de suas empresas e do mercado que ela está inserida. Por exemplo, em um cenário de um dono de empresa como caracterizado pelo SEBRAE (2020), que abre a empresa pelo simples “fazejamento”, uma das principais coisas que eles não sabem é quem é seu principal público alvo, nem em que região deveriam ter aberto seus estabelecimentos para se ter um maior número de vendas. Isso faz com que esses empreendedores não tenham conhecimento do seu diferencial estratégico entre as outras empresas e venham a falir.

O e-book do curso do SEBRAE traz um exemplo prático que ilustra muito facilmente o que foi exposta acima. No cenário exposto por eles, um empreendedor quer abrir uma nova “picanharia”. Neste local, seriam servidos apenas porções de cortes nobres de carnes e cervejas. Sendo assim, o bar teria um público alvo voltado para pessoas mais velhas que busquem um local para se sentirem confortáveis. No exemplo dado por eles, o empreendedor não fez os estudos necessários e abriu seu comércio no bairro de Perdizes, em São Paulo. Muitos clientes que iam ao estabelecimento, não reconheciam ele como um local de apenas porções de carnes e cervejas e queriam que a carne viesse com arroz, batata e feijão. Após muito explicar que seu estabelecimento não funcionava assim, perdeu muitos clientes. Ou seja, o empreendedor errou em dois pontos. Errou ao não fazer um planejamento e estudo de mercado para se saber como seria a concepção de seu negócio na região e errou ao não mudar sua estratégia de negócio para focar no público alvo que estava frequentando seu estabelecimento, decidindo servir o público alvo antigo.

Portanto, apesar de o Brasil ter um número elevado de empreendedorismo como é medido pelo GEM (2019), o SEBRAE (2020) indica que todo esse entusiasmo de abrir um novo negócio não dura mais do que o período entre copas do mundo. Na próxima seção de trabalho, será posto dados a respeito do nicho de mercado em estudo neste trabalho: As pizzarias.

PIZZARIAS NA CIDADE DE SÃO PAULO  

 Nesta seção do referencial teórico, serão apresentados dados mais específicos a respeito das pizzarias e como elas se atuam nesses aplicativos de entregas. 

Segundo informações do Sindicato de Hotéis, Restaurantes, Bares e Similares de São Paulo (SINHORES-SP), consumo médio da cidade é de 1 milhão de pizzas por dia, resultando em 720 pizzas por minuto e 2.000 entregasEm reportagem ao G1, Silva (2018) disse que São Paulo consumia 572 mil pizzas por dia. Ou seja, houve um crescimento significativo no número de consumo desse prato. Na época da reportagem, Silva (2018) ainda disse que São Paulo é a segunda cidade no planeta que mais consome pizza, perdendo apenas para Nova York.

As pizzarias em sistemas de entrega por aplicativo não ficaram sem descanso. Segundo Barbo (2019) o iFood, registrou que foram pedidos 21 milhões de pizzas salgadas durante o ano de 2019, ficando em segundo lugar no ranking criado pela empresa. O primeiro lugar ficou com os hambúrgueres que foram registrados 26 milhões de pedidos.

Com isso posto, o próximo tópico de discussão será falar sobre a utilização de estratégias inovadoras que poderiam ajudar os empreendimentos a se manterem de pé por mais tempo.

 INOVAÇÃO COMO ESTRATÉGIA

Seguindo a base do pensamento de Barney e Hesterly (2007) a respeito do processo de administração estratégica e tendo a necessidade de criar vantagem competitiva para o crescimento do negócio, será abordada a inovação como uma estratégia. Um dos primeiros autores a mencionar inovação nos negócios foi o Schumpeter (1982) para ele a inovação é como uma força capaz de proporcionar mudanças e criar um diferencial no mercado podendo ela ser através de produtos ou serviços, oferecendo ao consumidor bens que apenas ela saiba fazer. 

Ainda em seu livro Schumpeter (1982) defende que a criação de produtos novos acaba tornando o antigo desatualizado e obsoleto estimulando mudanças no mercado como um todo, ou seja, cria um ciclo vicioso. Neste ciclo, os negócios de sucesso forçam os seus concorrentes a trazerem e criarem novas invenções para que possam se destacar no mercado, elevando naturalmente a competitividade entre as empresas. Entrando em mais detalhes do processo de inovação, Schumpeter diz que este está dividido em três etapas começando pela invenção que está relacionado a criação de novas ideias potenciais, inovação que decorre do resultado da invenção e por último a difusão onde ocorre o lançamento de novos produtos ou processos no mercado. 

Schumpeter (1982) relaciona a inovação com a ação empreendedora que segundo ele é onde as ideias são melhoradas ou até mesmo possuem a “destruição criadora” que significa a mudança habitual em que os consumidores são ensinados a desejar novos produtos e processos que diferem do hábito rotineiro, como por exemplo, a invenção do sistema de entregas utilizado como estratégia pelas empresas. O qual no início, nem todos os consumidores haviam o hábito de pedir comida pelo celular. Mas, que ao longo dos anos, foi melhorando e se tornando habitual.

Em linha gerais com o pensamento Schumpeteriano, um autor recente que aborda a inovação como estratégia nas empresas foi o Dodgson (2008) o qual, em tradução livre diz “Uma estratégia de inovação guia as decisões de como os recursos da empresa serão destinados aos objetivos dela, assim entregando valores e construindo vantagem competitiva” (DODGSON, 2008, p. 124, com adaptações), isto é, o autor traz a ideia de que esta estratégia pode ser definida como um plano. Possibilitando a empresa construir uma base estratégica através do uso da inovação.

Dodgson (2008) também ressalta a importância da inovação, pois está ligada diretamente com a capacidade de entrega dos valores. Ou seja, uma empresa inovadora tem mais probabilidade de atrair trabalhadores criativos; fortalecimento no conhecimento sobre o mercado; concorrência; regulação; fornecedores. Todos esse itens são abordados para a invenção de um produto ou processo inovador, trazendo a quebra do paradigma relacionado ao hábito usual dos consumidores como Schumpeter (1982) havia mencionado. 

Entrando mais afundo na ideia da inovação, o manual da OSLO(2005) documento da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OECD) explicita os tipos de inovações e exemplos de prática pensado pelo grupo a partir das informações do manual sendo elas:

  • Inovação de produtos: relacionado a um bem melhorado onde envolvem uma mudança significativa de produtos e serviços, agregando com softwares, tecnologias, componentes e materiais, por exemplo: celulares onde as próprias máquinas desde os componentes internos até a finalização dele.
  • Inovação de marketing: traz a implementação de novos métodos de marketing, desde a mudança da embalagem e design do produto até a promoção e sua colocação no mercado, por exemplo: reformulação de propaganda de uma loja de roupas.
  • Inovação organizacional: relacionado a execução de novos métodos organizacionais, organização do local de trabalho ou em suas relações externas, por exemplo: programa de treinamento para colaboradores. 
  • Inovação de processos: diminuição das unidades de custos de produção, tempo e até de entrega sem diminuir na qualidade do produto, por exemplo: sistema de entregas.

Portanto, Dodgson (2008) menciona em seu livro que a construção da vantagem competitiva em uma empresa depende da sua inovação estratégica. Schumpeter (1982) cita que, além das atitudes apontadas por Dodgson (2008), a ação empreendedora deve, também, ser utilizada como um dos instrumentos para a inovação como estratégia. Pode-se ver um exemplo de prática adotada no mercado atual, como a implementação de sistema de entregas com a utilização de software, como foi mencionado no manual da OSLO (2005).

No cenário atual em que a maioria das empresas estão tendo que pensar fora da caixa, o sistema de entregas tem sido considerado como um processo de inovação para os bares e restaurantes conseguirem vender seus produtos. Com isso, na próxima seção, será discorrido quais são as principais características das empresas que teremos como foco de pesquisa, as pizzarias.

 SISTEMA DE ENTREGA (Agregadores vs serviço próprio)

Dando continuidade aos temas de vantagem competitiva, estratégia e inovação já apresentados nessa seção, para a conclusão dessa parte do trabalho, serão apresentados os conceitos dos existentes serviços de entrega adotados hoje por diversos estabelecimentos no Estado de São Paulo.

De acordo com a reportagem publicada por Rude (2016),  para a revista americana Time , a prática do delivery, bem como a do take out, termo em inglês para consumo fora do estabelecimento, existem desde as primeiras civilizações desenvolvidas; evidência disso é a existência de diversos termopólios espalhados pelas ruínas de Roma e Pompéia na Itália. Os termopólios nada mais eram do que pequenos estabelecimentos localizados em alguns pontos das cidades que ofereciam alimentações prontas para consumo para pessoas com baixa renda e que não tinham os equipamentos e as condições para cozinhar em casa (GIUFFRIDA, 2019). 

Avançando um pouco na história, ainda é destacado pela reportagem da Time (2016) alguns exemplos de deliveries nos Estados Unidos Da América. No século XVIII, por exemplo, em hotéis coloniais de grandes cidades americanas, anúncios transmitiam a mensagem de que famílias poderiam ser servidas todos os dias com quaisquer tipos de pratos, que seriam trazidos por criados. Após a Segunda Guerra Mundial, com famílias americanas se alocando em subúrbios, a nova tendência para o entretenimento era a TV de tubo. Assim, as pessoas passavam mais tempo em casa em frente a tela e menos tempo nas ruas, o que afetou a movimentação em restaurantes e bares, obrigando os donos a acharem métodos inovadores de vender os seus produtos e serviços.

De acordo com Iodice (2020) repórter da revista Forbes, durante a pandemia do novo Coronavírus, a prática de delivery tem se tornado destaque na sociedade e um método popular entre os diversos bares e restaurantes no Estado de São Paulo para contornar o fechamento dos estabelecimentos ao público e a consequente queda na receita. Mesmo antes do período da pandemia, o segmento já demonstrava forte resultado no país, movimentando cerca de R$ 11 bilhões no setor de pedidos por aplicativo, que será um dos métodos de delivery abordados nessa seção do referencial teórico. 

Um serviço agregador de entregas é definido por Pereira (2016) como um modelo que se baseia na reunião de um certo tipo de conteúdo em uma única plataforma, desta maneira, deixando mais simples para seu usuário tomar uma decisão. Segundo ele, existem diferentes tipos de sistemas de agregadores. Sistemas de agregadores de eleições, de redes sociais, de notícias, entre outras. Este trabalho, terá como base a definição feita por Pereira (2016) em que o sistema de agregadores no mercado de comidas se trata de aplicativos, como o iFood e Uber Eats. Isto, porque o iFood, como diz Eugênio (2020) é um aplicativo que tem mais de 130 mil restaurantes cadastrados. Ou seja, consolida e agrega diversas informações em uma única plataforma para facilitar a escolha final do cliente, como poderá ser visto na figura abaixo.

Figura 4 — Exemplo de tela de um agregador
Exemplo de tela de um agregadorOs autores (2020)

Um dos temas a serem explorados no trabalho para que a questão problema possa ser respondida é o processo de pensamento estratégico por trás da definição da implementação de um sistema de delivery próprio ou terceirizado (agregadores). A relevância dessa decisão específica para o segmento é destacada em uma reportagem feita por Pinho (2019) e publicada pela Folha de São Paulo. De acordo com o diretor técnico do SEBRAE na época, Bruno Quick, os fatores de atenção relacionados à essa decisão se desmembram em custos relacionados a estrutura de entrega, custos de funcionários integrais e autônomos, taxas de serviço dos aplicativos, comunicação e atendimento ao cliente, entre outros. Dessa forma, ao mesmo tempo que a matéria destaca a relevância do assunto, também destaca a sua complexidade.

De acordo com Pinho (2019), alguns fatores devem ser levados em consideração quando o estabelecimento for optar por delivery próprio ou terceirizado. Um deles, a taxa cobrada pelo prestador (iFood, Rappi, Uber Eats). A recente pandemia do coronavírus fez com que as taxas pedidas pelo iFood aumentassem em até 17% a participação do aplicativo no valor dos pedidos, podendo chegar em até 50% do lucro do restaurante, em alguns casos (ARAÚJO; VARELLA, 2020). As taxas maiores são especialmente maiores para restaurantes pequenos que dependem da plataforma para chegar à clientes e também não dispõem de infraestrutura para ter o próprio delivery (ARAÚJO; VARELLA, 2020).

Figura 5 — Aumento do valor da taxa de entrega do Ifood
Aumento do valor da taxa de entrega do IfoodAraújo e Varella (2020)

Consequentemente, a capacidade de manter a clientela fora do ambiente das plataformas é outro fator que deve ser levado em consideração. Em publicação de Grandi (2020) pela Gazeta do Povo, e em complemento aos citados anteriormente, a implementação de um delivery próprio exige controle e medição de insumos, rentabilidade por prato, logística, raio de entrega além do ponto anterior. Em reportagem de Ribas (2020) para a revista O GLOBO a opção de um delivery próprio ou “faça você mesmo” é para as franquias e redes, com capacidade e fidelidade da clientela para tal. O maior ponto do Delivery Próprio, de acordo com Ribas (2020)  é o custo menor. O pagamento mensal, para uma plataforma própria, pode variar entre R$ 199 e R$ 799. Levando em consideração o volume mensal do restaurante, é fácil superar o break-even com as plataformas de entrega.

Há também de se considerar que restaurantes que participam dos sistemas de delivery estão sujeitos à variação do tratamento pelo aplicativo como promoções por ele aplicada, influenciando diretamente às vendas de uma hora para outra. A BBC, em tradução livre do inglês Corporação Britânica de Radiofusão, publicou a reportagem de Madureira (2020) na qual disse que as plataformas são de bom serviço para atingir a novos clientes. Mas, a rentabilidade tem se deteriorado. A migração para um processo próprio de entregas para os clientes se torna viável, uma vez estabelecido este fluxo. Em suma, os fatores internos como capital menor e baixa clientela indicaram para o caminho do delivery por aplicativos e, em contrapartida, empresas que já possuem clientela fiel podem com maior facilidade aproveitar as oportunidades e dentro de um modelo mais sustentável fora dos aplicativos.

No item seguinte apresentado nessa seção em questão, serão apresentados informações e dados relacionados aos aplicativos de entrega (agregadores) que temos em disponibilidade no mercado hoje em dia.

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 SISTEMA DE ENTREGAS POR APLICATIVOS

Como foi apresentado anteriormente por Pereira (2016) os aplicativos de entrega podem ser considerados como sistemas agregadores. Segundo Madureira (2020), atualmente os três principais aplicativos de entrega de comida no Brasil são o iFood, Rappi e Uber Eats. Ainda na mesma reportagem,  a autora afirma que o iFood é o líder do mercado de entrega no país. Entre janeiro e setembro, essa plataforma realizou 159,3 milhões de entregas, dando uma média de 18 milhões de refeições entregues por mês. 

Figura 6 — Principais players do mercado
Principais players do mercadoOs autores (2020)

Voltando ao artigo escrito por Eugênio (2020) em seu site, o autor indica de que maneiras que podem ser incluídos novos restaurantes na plataforma iFood. Em suma, basicamente uma empresa que tenha um CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica) e acesso à um computador com internet. Atualmente, não é mais nem necessário ter uma frota própria de entregadores, isto porque, o próprio serviço agregador tem entregadores próprios a disposição. Desde que a empresa esteja disposta a pagar uma taxa e esteja em uma área que isso seja disponível. Madureira (2020) ainda reporta que existe a criação de um novo sistema de restaurantes, as dark kitchens. Esses novos restaurantes são empreendimentos que funcionam dedicadamente ao sistema de delivery não tendo assim entregas no salão (possibilidade da pessoa comer dentro do restaurante). A autora ainda reporta que essas empresas, as dark kitchens, tem uma visibilidade privilegiada em relação aos outros restaurantes, muitas vezes criando propagandas próprias para apenas essas empresas.

Voltando ao site de consultoria de vendas digitais de Eugênio (2020), ele afirma que um outro aspecto muito importante que esses serviços de agregadores prezam, e muito, é pela qualidade do atendimento. Por isso, todas essas plataformas contam com um sistema de avaliação do restaurante e do entregador. As comidas e entregas devem ser preparadas com muita qualidade e responsabilidade, pois a exigência para a permanência nesses aplicativos é muito alta. Como foi dito anteriormente por Eugênio (2020), uma plataforma como o iFood tem mais de 130 mil restaurantes cadastrados. Ou seja, gera uma alta competitividade entre essas empresas.

Eugênio ainda disponibiliza quais são os custos que os restaurantes têm ao fazer parte do iFood.

Quadro 1 — Quanto o iFood cobra do Restaurante

PlanoiFood BásicoiFood Entrega 
EntregaRealizada pelo restauranteRealizada pelo iFood
Comissão do aplicativo12% sobre os pedidos+3,5% se o pagamento for feito pelo aplicativo27% sobre os pedidos
MensalidadeR$100,00R$130,00
DisponibilidadeQualquer lugarApenas em regiões atendidas

Eugênio (2020)

Ou seja, a utilização de um aplicativo de entrega deve ser muito bem estudada, como disse Madureira (2020), pois entrando em concordância com Eugênio (2020) os restaurantes têm um grande custo ao fazer parte de um sistema de entregas por aplicativo como o iFood. Eugênio ainda evidencia que a empresa que aceita entrar nos aplicativos normalmente possui preços específicos para pedidos de delivery de agregadores, para evitar que as empresas tenham prejuízo ao realizar suas vendas nessas plataformas. 

Com isto, foram postas todas as teorias que serviram de base para o tema em voga. Agora o grupo apresentará como foram realizados os procedimentos metodológicos deste trabalho. 

 Procedimentos Metodológicos

Para a compreensão da problemática foi definido que a abordagem será por meio de um estudo exploratório para obter uma investigação mais exata ou para a criação de hipóteses, com base em entrevistas qualitativas e levantamento bibliográfico. O estudo abre espaço para novas perspectivas que favorecem a realização de pesquisas futuras e de estudos posteriores, e explicativas de manifestações diferentes. Para Marconi & Lakatos (2007): 

[…] estudos exploratórios são investigações de pesquisa empírica cujo objetivo é a formulação de questões ou de um problema, com tripla finalidade: desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com um ambiente, fato ou fenômeno, para a realização de pesquisa futura mais precisa, ou modificar e clarificar conceitos.


Já na opinião de Gil (2007):


[…] pesquisas exploratórias têm como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias, tendo em vista a formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. […] Habitualmente envolvem levantamento bibliográfico e documental. […] Pesquisas exploratórias são desenvolvidas com o objetivo de proporcionar visão geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato. Esse tipo de pesquisa é realizado especialmente quando o tema escolhido é pouco explorado e torna-se difícil sobre ele formular hipóteses precisas e operacionalizáveis. […] Muitas vezes as pesquisas exploratórias constituem a primeira etapa de uma investigação mais ampla. Quando o tema é bastante genérico, tornam-se necessários seu esclarecimento e delimitação, o que exige revisão da literatura, discussão com especialistas e outros procedimentos.


Esta tipologia ainda permitirá desenvolver um aprofundamento no entendimento, seja no âmbito teórico ou prático da questão.

Segundo Richardson (1999), os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais, contribuir no processo de mudança de determinado grupo e possibilitar, em maior nível de profundidade, o entendimento das particularidades dos comportamentos dos indivíduos.

Richardson (1999) ainda acrescenta que a pesquisa qualitativa é especialmente válida em situações em que se evidencia a importância de compreender aspectos psicológicos cujos dados não podem ser coletados de modo completo por outros métodos, devido à complexidade que encerram (por exemplo, a compreensão de atitudes, motivações, expectativas e valores). O que reafirma a individualidade das distintas percepções que podem ser encontradas no cotidiano e a profundidade da compreensão que pode ser obtida através deste modelo.

Godoy (1995) menciona que de maneira diversa, a pesquisa qualitativa não procura enumerar e/ ou medir os eventos estudados, nem emprega instrumental estatístico na análise dos dados. Parte de questões ou focos de interesses amplos, que vão se definindo à medida que o estudo se desenvolve. Envolve a obtenção de dados descritivos sobre pessoas, lugares e processos interativos pelo contato direto do pesquisador com a situação estudada, procurando compreender os fenômenos segundo a perspectiva dos sujeitos, ou seja, dos participantes da situação em estudo.

A partir de entrevistas, o grupo perguntou a respeito de assuntos relacionados à maneira como os gestores de pizzarias do Estado de São Paulo entendem o sistema de entregas por agregadores ou serviço próprio e quais são as diferenças geradas. Foram escolhidos entrevistados que trabalhem em cargos de gestão que tenham um sistema de entregas em suas cadeias de operações. Além disso, foram escolhidos entrevistados que trabalham para os aplicativos de entrega, para que assim fosse possível compreender quais são os aspectos oferecidos para essas pessoas trabalharem em um aplicativo de entrega ou em um sistema de entrega fixo do restaurante.



Abordagens da pesquisa

No trabalho, foram utilizadas pesquisas qualitativas. Pois, segundo Godoy (1995, p. 63) “Considerando todos os pontos de vista como importantes, este tipo de pesquisa “ilumina”, esclarece o dinamismo interno das situações, frequentemente invisível para observadores externos.“  Ou seja, por meio das pesquisas qualitativas é possível aproximar a realidade em que o indivíduo entrevistado está inserido e tentar explicar algumas situações que possam ser semelhantes em outros contextos relacionados, como por exemplo, uma reestruturação nos processos de uma empresa. Ainda segundo Godoy (1995, p. 63), “Quando o estudo é de caráter descritivo e o que se busca é o entendimento do fenômeno como um todo, na sua complexidade, é possível que uma análise qualitativa seja a mais indicada.”  Levando em conta que o problema de pesquisa imposto pelo grupo atua no âmbito de se ter o entendimento da utilização do sistema de entregas e alterações em suas operações, pessoas que estejam inseridas no campo de estudo e tenham relativa experiência serão fontes de pesquisa aproveitáveis.

Segundo Merriam (2002), as pesquisas de cunho qualitativo devem levar à compreensão da maneira que um pensamento é formado; de que maneira um significado é criado; como as pessoas tomam isso como perspectiva em seu mundo e como elas utilizam tal significado na hora de tomarem decisões. Ainda, o principal objetivo das pesquisas de cunho qualitativo está a compreensão de tais significados e analisar a possibilidade de sua utilização em outros casos ou até mesmo se tal significado criado é algo em comum para diferentes pessoas.

 Levantamento de dados

 As fontes de dados que serão utilizadas  pelo grupo provém  de entrevistas, como dito nos procedimentos metodológicos, realizadas com pessoas que trabalhem em pizzarias, localizadas dentro da cidade de São Paulo; ou que tenham um  sistema de entregas; ou que trabalhem como entregadores para aplicativos; ou para pessoas que trabalhem como entregadoras fixas. Foi utilizado um roteiro semi estruturado de perguntas relacionadas ao tema, pois ao ser realizado desta maneira, o grupo pode compreender de maneira mais adequada de que modo o entrevistado entende e interpreta o mundo ao seu redor. A relação com as informações dos entrevistados poderão ser encontradas no Apêndice B.

 Além disso a realização de entrevistas com roteiro semi estruturado abriu a possibilidade de serem realizadas perguntas mais direcionadas ao que será respondido pelo entrevistado. O roteiro de perguntas para o realização das entrevistas podem ser encontrados no Apêndice A. As entrevistas foram gravadas; ou foram realizadas por meio do aplicativo Whatsapp, por conta da pandemia, para que pudessem ser transcritas como poderá ser visto no Apêndice C. 

Plano Amostral

O plano amostral em análise desse trabalho se trata do seguinte recorte. O universo de dados a serem coletados serão de restaurantes no estado de São Paulo, número que ultrapassa 75 mil estabelecimentos, segundo o Empresômetro (2019). Leva-se então à um recorte menor que seria o plano amostral da pesquisa. Neste plano amostral, o recorte levará o grupo a enviar as requisições de entrevistas para pizzarias da cidade de São Paulo resultando em uma amostra menor de 12.000 pizzarias. A partir desse valor de 12.000 pizzarias, foi tomado como amostra as pizzarias que tinham um sistema de entregas por agregadores ou sistema próprio nos bairros da cidade de São Paulo e em algumas cidades da região interiorana. Pizzarias que não possuem entrega não entraram no foco da pesquisa.

Quadro 2 — Plano amostral

UniversoQuantidade
Restaurantes do Estado de São Paulo+75.000
Pizzarias na Cidade de São Paulo12.000

Os autores (2020)

Abaixo, segue outras medidas tomadas para a criação do plano amostral:

Universo (conjunto total no Brasil): 396.796 restaurantes e similares.

População (cidade de São Paulo e a cidade interiorana de Brotas): 9.139 empresas dentro do seguinte recorte.

Observação: Localizadas, na região Sudeste, no Estado de São Paulo, no ramo de atividade do Comércio, com classificação de atividade econômica restrito a padarias e confeitarias, comércio varejista de bebidas e produtos alimentícios em geral, com inscrição estadual regular de qualquer natureza jurídica exceto administração pública e sem fins lucrativos, constituídas a partir do ano 2000.

Target de participantes

População: 9.139

Erro Amostral: 10%

Nível de Confiança: 90%

Distribuição da População: Mais homogênea (80/20)

Resultado: 44 participantes

Expectativa de Respondentes

População: 9.139

Tamanho da Amostra: 44

Nível de Confiança: 90%

Resultado: 12,33% de respondentes = 6 respostas

Cronograma de atividades

Nesta última seção, está posto o cronograma de atividades que o grupo tomou para a realização do trabalho.

Tabela 1 — Cronograma de atividades

MêsJulhoAgostoSetembroOutrubroNovembroDezembro
Atividade– Levantamento de pizzarias que entrem no perfil;– Envio da requisição de entrevista para as pizzarias-Entrevista das pizzarias que aceitarem-Análise de dados coletados-Confecção da parte final do trabalho-Apresentação do trabalho final para a banca examinadora

Os autores (2020)

tratamento e análise de dados

Esta é a seção deste trabalho, na qual serão apresentados as maneiras e técnicas que foram utilizadas para a realização das entrevistas. Nesta seção, também será apresentado como  as categorizações e sub-categorizações dos dados adquiridos a partir delas. 

Primeiramente, por conta da pandemia do COVID-19, as entrevistas foram todas feitas de maneira remota. Foram feitas entrevistas pelo meio de ligações telefônicas e por troca de mensagens via o aplicativo Whatsapp, no caso de um dos entrevistados ter enfrentado dificuldades na hora de se conectar as ligações e julgou ser melhor fazer apenas pela troca de mensagens. As transcrições de todas as entrevistas feitas poderão ser encontradas no apêndice C. Ainda relativo a parte de entrevistas, o apêndice B foi destinado para as informações pessoais dos entrevistados, como nome, empresa que trabalha e também lhes foi dado um número de 1 a 4 para que durante a apresentação e análise de resultados fosse possível identificar qual dos entrevistados forneceu tal informação. 

Em segundo lugar, a próxima seção do trabalho e a análise de dados será feita a partir de uma categorização dos dados fornecidos nas entrevistas. Segundo Gibbs (2009), a codificação de um texto é uma maneira que se existe em pesquisas para se encontrar um ponto em comum, dos quais serão estabelecidos ideias estruturais para a construção de uma categoria temática. Ou seja, a partir do agrupamento e identificação de partes e trechos que sejam da mesma temática, é possível se criar uma categoria para que esses dados possam ser analisados em conjunto. 

Sendo assim, a próxima seção do trabalho é dada início à parte final do trabalho, na qual os dados obtidos serão apresentados e analisados pra futuramente ser tirada uma conclusão a respeito deles. 

Apresentação e Análise de Resultados

Nesta seção do trabalho, serão apresentadas quais foram os resultados obtidos a partir das entrevistas e quais podem ser as conclusões a serem chegadas. Como foi dito na seção anterior, os dados das entrevistas foram codificados e agrupados em categorias, para facilitar sua análise e apresentação dos dados. 

Abaixo, encontra-se uma representação de como foi feita essa categorização:

Figura 7 — Categorização dos dados
Categorização dos dadosOs autores (2020)

A partir da procura pelo tema de pesquisa de trabalho que é apontar quais são os ganhos competitivos que a empresa pode ter entre escolher um serviço próprio de entrega ou um por aplicativo (terceirizado), foram criadas subcategorias em cima das entrevistas que vão auxiliar na procura de uma resposta para esse problema. Em alguns dos casos, algumas subcategorias puderam ser destrinchadas ainda mais para que fossem apresentados ainda mais dados a respeito delas. Agora, essas categorias e subcategorias serão apresentadas.

Frota Própria x Apenas Aplicativos

Tendo em vista o problema de pesquisa proposto pelo grupo, um dos focos das perguntas era a respeito do pilar do sistema de entrega: O que é melhor para o restaurante, ter uma frota própria de entregadores ou ter apenas os entregadores pelo aplicativo? Fazendo um breve retorno ao referencial teórico desse trabalho, foi exposto que não há uma obrigatoriedade dos aplicativos de utilizarem apenas os motoboys oferecidos por eles para as entregas. A maneira que será realizada a entrega depende principalmente do plano que a empresa está apta a pagar. 

Nas entrevistas feitas, 75% dos entrevistados já trabalharam com os dois tipos de frota. Os entrevistados 2 e 4, nos contaram que adquiriram apenas recentemente ao sistema de entregas com motoboys de aplicativos e o entrevistado 2 também nos afirmou que já cancelou esse tipo de sistema. Por se tratar de uma pizzaria em uma região mais interiorana do estado de São Paulo, o próprio entrevistado afirma que “Na minha muito pouco o aplicativo funciona, muito pouco pedido, sabe?”. O mesmo entrevistado ainda afirma que ao utilizar o aplicativo “Aiqfome” chega até a bloquear e atrapalhar as situações de vendas no salão para priorizar as entregas. Ou seja, a utilização de uma frota oferecida por esses aplicativos se torna algo inútil para essa situação. No outro lado da questão, os entrevistados 1, 2 e 4 que possuem pizzarias na cidade de São Paulo, mostraram pontos que justificariam as escolhas de qualquer uma das opções. 

Para os entrevistados 3 e 4, a escolha é por utilizar de entregadores terceirizados. Isso porque, como diz o entrevistado 3, “E é muito ruim ter, porque assim, se o cara (motoboy) cai você responde, você tem que arcar com despesa médica, o cara fica afastado um tempão, as vezes o cara some, você não sabe onde ele ta. Quando você tem terceirizado, toda a responsabilidade é da plataforma, então se um motoqueiro some, isso é muito comum, ele some com o pedido, eles vão te reembolsar e vão imediatamente mandar outro cara, entendeu?”. O entrevistado 4 ainda complementa dizendo que com a escolha de entregadores terceirizados, é o aplicativo quem vai ter que se responsabilizar por quaisquer danos causados durante toda a entrega. Ou seja, releva um pouco da culpa que um restaurante poderia ter com uma entrega mal feita. 

Para o entrevistado 1, a sua escolha foi a de ter entregadores próprios para realizar as entregas de seus produtos em São Paulo. O entrevistado faz uso dos 3 principais aplicativos de pedido de comida no Brasil (iFood, Rappi e UberEats) e ainda possui um aplicativo próprio de sua pizzaria. Ele ainda afirma que mesmo para os pedidos dos aplicativos de agregadores, ele utiliza seus entregadores da frota própria. Um dos argumentos apresentados para essa escolha pode ser encontrado para essa justificativa, não está diretamente ligado à vantagem competitiva que um entregador próprio pode trazer em si, mas pela segurança de que se terá uma entrega de qualidade e um serviço apropriado. “Acho que ter um motoboy próprio não seria um diferencial, mas um dos bons diferenciais eu acho que fazer um produto de qualidade, uma pizza boa é uma obrigação e não é um diferencial. Mas hoje o que difere seria a prestação de serviços, como que você conduz com isso, por exemplo se você me liga 20h da noite para entregar uma pizza e não pode, só que o outro entregaria, isso seria um diferencial com o compromisso. Mesmo que chover, nevar os meus motoboys estão comprometidos, diferente de motoboys autônomos que só desligar o aplicativo do celular não há entregadores suficientes”. Retornando ao referencial teórico, Porter (2001) diz em sua tese que uma das ações necessárias para se ter uma vantagem competitiva entre as suas empresas concorrentes está em se ter conhecimento da sua cadeia de valores e cuidar dela. Pode-se então criar esse link entre essa teoria e a afirmação do entrevistado, pois em uma pizzaria, a entrega faz parte da agregação de valor da marca, o que causa um vantagem que a empresa pode tirar entre as que não se importam com essa parte da cadeia.

Problemas com entregas

A justificativa para a criação desta subcategoria pode-se dar, pois durante as entrevistas, todos os entrevistados tocaram em pontos referentes a problemas com as entregas e entregadores de maneira geral. Todos os entrevistados evidenciaram e, até justificaram, suas escolhas entre um modelo de entrega ou outro com base nos problemas que já tiveram com as entregas de seus produtos. Para o entrevistado 3, a maioria dos problemas com as entregas está relacionado a alguns fatores que acontecem de maneira pontual e outros que acontecem com recorrência. Estes fatores podem ser evidenciados nas 2 falas a seguir: “Sim. É, dias de
chuva são terríveis. É, não peça nada quando chove (risada). Uma chuva como
caiu hoje a tarde, os motoqueiros somem.” “As vezes acontece, por
exemplo, em uma data em que, por exemplo, dia dos namorados. Muita gente vai
pedir alguma coisa, um kit, isso, aquilo, então tem uma sobrecarga na
plataforma e tem um bug e a plataforma sai do ar e você simplesmente não recebe
pedido e você fica horas sem receber um pedido e quando ele chega, chegam todos
de uma vez, então é bem complicado, são os problemas mais comuns.” .

O entrevistado 2 em suas
falas entra em convergência com o entrevistado 1  quanto ao comprometimento dos entregadores terceirizados “[…] Pra mim eu acho que faria sim, porque tem desculpa que quando era registrado eu não ia ter hoje. […] O cara liga pra você quatro horas, cinco horas, seis horas da tarde e combina “Ó, eu vou demorar pra chegar”[…] O cara assinando um papel não né.”(Entrevistado 2). “Mesmo que chover, nevar os meus motoboys estão comprometidos, diferente de motoboys autônomos que só desligar o aplicativo do celular não há entregadores suficientes. ” (Entrevistado 1)

Preferência de aplicativos

A respeito da preferência das escolhas de algum aplicativo, pode-se analisar que 75% dos participantes tem ou já tiveram entregas por pelo menos uma das 3 grandes marcas de aplicativos de entrega de comida. Dos entrevistados que estão na cidade de São Paulo, 100% deles tem ou já tiveram esse contato com esses aplicativos. Apenas o entrevistado 2 que, por conta de sua região demográfica,  analisou que não compensaria fazer parte desses aplicativos e ainda afirma em sua entrevista que :” […] é uma cidade pequena, pouco habitante, se é numa cidade enorme né, com muita gente aí funcionaria o aplicativo… […]Na minha muito pouco o aplicativo funciona, muito pouco pedido, sabe?”

Como foi evidenciado durante o trabalho, a tecnologia está em evolução e a cada dia que passa surgem ainda mais aplicativos. Sobre o contato com outros aplicativos sem ser os 3 grandes, 75% confirmaram que têm contato com aplicativos diferentes. O entrevistado 1 possui um aplicativo próprio, o 2 utiliza (mas está a ponto de cancelar) o aplicativo “Aiqfome” e o entrevistado 4 utiliza o aplicativo “Apptite” e realiza algumas entregas por conta própria disponibilizando um cardápio digital. 

Pode-se concluir então que, como foi mostrado no referencial teórico, a presença dos 3 grandes aplicativos agregadores está cada vez mais forte. Em restaurantes em grandes cidades, como São Paulo, foi uma condição unânime entre os entrevistados estar presente em pelo menos 1 deles. Todavia, as marcas menores de aplicativos estão em crescimento dentro do mercado e pode-se esperar que cada vez mais, empresas tomem o mesmo ruma que os entrevistados 1 e 4 tomaram, criando aplicativo próprio ou fazendo entregas a partir da apresentação de um cardápio online que não esteja ligado à um desses aplicativos. Em concordância com essa análise ao fim de sua entrevista, o entrevistado 1 disse ao grupo que : “A gente sempre está buscando coisas novas, se desenvolver, como te disse anteriormente comecei os pedidos com caneta e papel, hoje já não existe mais isso, tem todo o sistema, Instagram, Facebook, e por futuro vem outra ferramenta.” Ou seja, em um curto período de tempo, pode ser que por conta de alguma outra tecnologia, daqui há alguns anos toda essa sistemática já esteja ultrapassada.

Parceria dos aplicativos

Essa subcategoria foi criada visando as respostas dadas ao ser indagadas questões referentes à parte de tomada de decisão ou se os aplicativos dão as empresas algum tipo de suporte.

Quanto a percepção do aplicativo como um parceiro, a opinião dos entrevistados foi um tanto quanto díspar. O entrevistado 3 afirmou que os aplicativos atuaram, sim, como um parceiro, ajudando eles a montarem uma estratégia mais apropriada e até para atrair novos clientes, como é evidenciado na fala : ” Expande as fronteiras né, tem uma maior visibilidade do negócio, porque eles criam campanhas subsidiando o preço do teu produto.[…] então eu vendia muito risoto, porque ficava muito barato, e isso só funcionava para clientes na primeira compra, então é uma forma de captar novos cliente que dá muita visibilidade pro restaurante.” 

Enquanto isso, para a percepção do entrevistado 4, o aplicativo não atua como uma figura de um parceiro, mas sim como a figura de um “manager“.

Agora para o entrevistado 1, ele acha que o aplicativo funciona apenas como uma plataforma para auxiliar sua empresa. Ele não existe de maneira tão incisiva em seu negócio. Ele até enxerga uma certa relação de parceria entre aplicativo e empresa. Porém afirma, ” Eu tenho que pensar no meu negócio e tocar o barco se não combinar sair fora do aplicativo.” Ainda, entra em divergência com o entrevistado 3. Para ele (3), o aplicativo o ajudou a criar uma nova estratégia de negócio e atraiu mais cliente. Enquanto para o entrevistado 1, ao ser indagado se o aplicativo o ajudou a desenvolver algum novo produto ou coisa semelhante, foi respondido que “Produto é alguma coisa que já temos na empresa, só para divulgar mesmo.”

Portanto, pode-se concluir que a percepção dos aplicativos, em relação as empresas é diferente. Precisaria ser criado um padrão de ajuda dos aplicativos mais regular para que esse paradigma fosse alterado e todos pudessem ter a mesma visão a respeito dos aplicativos. 

Impacto dos aplicativos

Esta sub categoria, será analisada, a partir das informações das entrevistas, quais foram os principais impactos que os aplicativos trouxeram para as empresas. 

De início, 1 dos 4 entrevistados nos disse que a maneira a qual os aplicativos influenciaram suas operações foram negativas. Com isso, ele quis dizer que, em parte, os aplicativos não trouxeram a mesma vantagem competitiva do que manter suas operações por um delivery próprio. “É, é então… ainda ontem mesmo eu conversei com um colega que tem uma lanchonete ali do outro lado ali na (ininteligível) Mario Pinotti, esse mês ele gastou, ele teve que pagar oitocentos reais pra eles, ele falou “Paulinho é os meus clientes que tão ligando mesmo pra mim, pelo aplicativo, o aplicativo não tá funcionando pra mim”, é quem já era cliente, você entendeu?” A situação posta acima ocorreu com um amigo e companheiro do entrevistado. Mas, o próprio entrevistado afirma depois que ” Não, não tem pedido e assim, ele dá muito trabalho pra mim quando tem, certo?”. 

Agora para os outros entrevistados que faziam parte da cidade de São Paulo, o impacto dos aplicativos foi em sua maior parte positiva. Para o entrevistado 1, as vendas feitas pelo aplicativo tem um grande impacto em seu negócio. O mesmo entrevistado nos informa  que em sua visão, para as novas empresas e as que estão em expansão,  os aplicativos têm muito a agregar. 

O entrevistado 3 também entrou em concordância com a linha de pensamento do entrevistado 1, afirmando que seu faturamento também, aumentou com a utilização dos aplicativos e que eles criam uma nova e maior visibilidade para seu negócio. O mesmo entrevistado ainda nos explica como o sistema de avaliação pode e influencia muito no impacto que os aplicativos vão ter sobre o seus negócios. “Você é avaliado né, quando você faz uma entrega de um pedido o cliente te avalia de 1 (um) à 5 (cinco). E essa pontuação é um dos critérios para você ter vantagem né. Você quer, por exemplo, o cara põe lá “bolinho de bacalhau”, você quer ser um dos primeiros a aparecer, você tem que ter uma pontuação alta. […] Então você já percebe a satisfação pela tua nota no ranking né, se você de 1 (um) à 5 (cinco) você tem nota 4.9 você tem uma satisfação boa”.

Entre as diversas ferramentas que os aplicativos oferecem, uma delas é a apresentação de painéis de controle para os restaurantes. Nesses painéis são mostrados aos comerciantes quais estão sendo suas performances e aparecem algumas metas para transformarem seus restaurantes em “super restaurantes”. O entrevistado 3, forneceu ao grupo um olhar do lado dos negociantes quanto a esses painéis. ” […] Ele me dava a performance da semana do mês… Os critérios do tempo de entrega, quantos cancelamentos. Era uma série de critérios. Inclusive ele tem uma questão de pontuar esses critérios né. Então você consegue se tornar um super restaurante quando você atinge essas metas aí. Então você tem, por exemplo, o número de pedidos; você tem que ter mais de 600 no mês, cancelamentos tem que ser um tanto, o tempo de atendimento, a nota no ranking, são esses parâmetros aí que eles se baseiam pra fazer você virar um super restaurante ou não. […] Analisando os dados obtidos pelo gestor de pedidos, que é o painel de decisão né, podemos alavancar a venda de um determinado produto através de promoções ou combos; ou atender sugestões dadas pelos clientes. As vezes o cara chegava e “Ah, queria que também tivesse um molho assim, um molho assado. Se tivesse em um ponto mais alto…” então a gente pode se basear nisso pra modificar algumas coisas.”

Fidelização do cliente

Nesta categorização, serão expostos aspectos referentes à percepção dos entrevistados se a utilização dos aplicativos, ou da maneira de entrega trouxeram algum tipo de fidelização da clientela para sua empresa. 

Para o entrevistado 1, ele comentou com o grupo de que apenas ter um motoboy próprio não é o suficiente para se fidelizar um cliente. Mas, que isso se torna um dos diferenciais para que o cliente sempre peça do mesmo lugar, pois com a alta concorrência, um serviço bem apresentado para o cliente pode sim, criar um vínculo de retenção entre cliente e empresa. Como justificativa, ele afirma que “[…] Mesmo que chover, nevar os meus motoboys estão comprometidos, diferente de motoboys autônomos que só desligar o aplicativo do celular não há entregadores suficientes.[…] Hoje até tenho motoboys reconhecidos, um cliente me liga e fala quero tal motoboy e pode me entregar esse horário. Os clientes já sabem e isso entra na fidelização.”

O entrevistado 3, em concordância as ideias do excerto acima, compartilhou com o grupo a sua visão de que realmente, o que vai fidelizar um cliente é a qualidade do produto, a qualidade da entrega e entregar o pedido dentro do prazo estipulado, sem erros. O mesmo, diz que um dos principais problemas que já enfrentou com essa parte de entrega é o fato de que  é necessário ter uma nova preparação para poder atender seus clientes de maneira apropriada e poder fidelizar eles. Esses aspectos serão discutidos mais para frente no trabalho.  

Inovação

Quanto a esta categoria, aqui estarão postas todas as ideias expressas pelos entrevistados referente a necessidade que tiveram de criar novos produtos, novos processos,  abrir novos locais de vendas e as suas expectativas para o futuro. 

Todos os entrevistados ao serem indagados apresentaram novas ideias, que tiveram  para se adaptarem a situação atual e, em alguns casos, até compartilharam algumas ideias sobre o que querem fazer e sobre o que esperar do futuro. Como disse Schumpeter (1982), algumas ideias apenas surgem após a criação de algum outro tipo de ferramenta para apoiá-la.

O entrevistado 3 fez uma relação entre o aumento e facilidade de se poder fazer um pedido via celular, as pessoas de mais idade que não eram acostumadas com isso começaram a ter cada vez mais afinidade com esses aplicativos. “Pessoas com mais idade, que as vezes não tinham tanta afinidade com o aplicativo, passaram a saber utilizá-lo pra poder pedir comida né, então isso criou uma confiança por parte das pessoas, “po” funciona né, (lendo resposta pré-elaborada) as empresas perceberam que podem trabalhar num ritmo sustentável sem a presença dos clientes. ” O  mesmo entrevistado, forneceu ao grupo também um ponto de vista a respeito de como o crescimento na prática de entregas está fazendo com que muitos restaurantes abandonem a ideia de se ter um salão para consumo in loco. Essa prática pode ser encontrada no referencial teórico pelo nome de dark kitchens. Pra um restaurante com um salão você precisa ter um ponto bacana, num lugar com um fluxo muito, facilidade de estacionamento né, e normalmente um ponto comercial bom é um ponto muito caro, você tem que pagar um aluguel caro, quando você pega delivery, você pega uma casinha, monta uma cozinha boa e paga um aluguel baixo e não tem gastos com louça, com talher, não tem que lavar louça, detergente, água, todo o custo cai bastante.[…] O delivery também evita filas, deslocamentos né, as vezes a pessoa não quer sair, ir pra um lugar, ta arriscado pegar um comando, ou o carro bater, então as pessoas se acomodaram né. Se você pode experimentar tudo sem sair do conforto da sua casa.”

Outro ponto que o entrevistado tocou foi uma relação que ele fez com o aumento do número de pedidos de entrega com o fato de muitos casais não estarem tendo filhos e sobre a maior participação da mulher no mercado de trabalho. “E tem também o aumento do número de casais sem filhos, normalmente a mulherada trabalha também, então aumentou a necessidade de pedir comida pronta, porque ela chega cansada, então tem que pedir uma comida pros dois, então vai ser pelo delivery também.”

Ou seja, tanto para o entrevistado 3 como para o entrevistado 1 em suas afirmações, “A gente sempre está buscando coisas novas, se desenvolver, como te disse anteriormente comecei os pedidos com caneta e papel, hoje já não existe mais isso, tem todo o sistema, instagram, facebook, e por futuro vem outra ferramenta.[…]. Então a gente entende que o mercado sempre está em volatilidade” o mercado está em constante movimento e que para a empresa se manter competitiva dentro desse mesmo mercado e se diferenciar de suas concorrentes, é primordial que ela esteja se inovando constantemente. 

Na próxima e última seção do trabalho, o grupo irá expor quais são as suas considerações finais a respeito da pesquisa e do trabalho.

Considerações Finais

Nesta última seção do trabalho, nós (como grupo) iremos expor nossas ideias e experiências retiradas e percebidas durante esse trabalho de conclusão. 

A partir de todas as pesquisas por referências e teorias a respeito de vantagem competitiva, estratégias de inovação e a tentativa de criar uma ligação entre elas e o tema da pesquisa que era averiguar quais são as diferenças entre os modelos de entrega próprio e pelos aplicativos, percebemos algo importante: As pizzarias para terem ganhos competitivos entre as suas concorrentes não devem olhar apenas para seu sistema de entrega. A partir das entrevistas que foram feitas, diversos dos candidatos falaram que um fator  mais importante para a criação de percepção do valor do produto para o cliente está ligado a qualidade do produto e do atendimento. A teoria de Porter (2001) é a que mais conseguiu chegar perto do que pudemos observar sobre o que acontece na realidade diária dessas pizzarias. A cadeia de valor da empresa vai da escolha de participar ou não dos aplicativos até a entrega da pizza pelo entregador dentro do prazo estipulado, com o produto lacrado de maneira correta e a comida quente. 

Pudemos concluir então, que além da necessidade de um estudo detalhado sobre a cadeia de valor que essa empresa constrói, a escolha sobre a maneira de realizar entregas necessita de muito estudo. Por exemplo, em uma cidade pequena, estar em algum aplicativo mostrou-se ser mais um empecilho do que uma maneira de alavancar suas vendas para novas fronteiras. Da mesma forma, em uma metrópole como São Paulo, existe uma divergência de opiniões sobre a necessidade de se ter os entregadores do aplicativo ou se apenas os entregadores próprios serão suficientes, principalmente em função do tamanho e volume de entregas dessas empresas. Enfim, essa escolha não deve ser tomada por uma simples “tendência de mercado”. Devem ser realizados estudos e acompanhamentos constantes.

A respeito das limitações do estudo, o grupo teve muita dificuldade de encontrar pizzarias que estivessem dispostas a conversar conosco. Além disso, por conta da pandemia e da quarentena, tivemos uma certa dificuldade em conseguir fazer o perfilamento de eventuais candidatos a entrevistas e em realizar as entrevistas a distância

Sendo assim, cremos que a busca pela resolução do nosso problema de pesquisa foi suficiente. Uma das sugestões que podemos dar para pesquisas futuras é ficar mais focalizado nessas novas maneiras inovativas para agilizar e garantir a qualidade da cadeia de valores das pizzarias. Como por exemplo, entendemos que em breve a utilização de drones não tripulados para a entrega de comidas será algo usual, sendo assim, devem ser feitos estudos sobre novas embalagens para aguentar a movimentação aérea, não chacoalhar e afins. 


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APÊNDICE A — Roteiros de Entrevistas

Quadro 3 — Roteiro Semi – Estruturado

Perguntas 
I. Desde quando você possui serviço de delivery?
II. Você procurou alguma ajuda ou orientação para iniciar o serviço?
III. Como você entregava os produtos sem delivery?
IV. Houve adequação da estrutura organizacional após o início do delivery?
V. Qual(is) aplicativos você utiliza? Por quê?
VI. Você utiliza os painéis de decisão dos fornecedores de aplicativo? (Decisão)
VII. Você trabalha com entregar próprio ou terceirizado? Por quê?
VIII. Quais os benefícios que você oferece para os entregadores objetivando a satisfação no trabalho e fidelização?
IX. Após a adoção do sistema de delivery aumentou o faturamento? Explique.
X. Houve o surgimento de algum diferencial da sua empresa para os concorrentes após a adoção do delivery? Foi por necessidade ou vantagem competitiva? (explicar vantagem competitiva – produto, preço, processo de venda, entrega, aumento das vendas….
XI. Os seus clientes perceberam alguma melhoria na qualidade do serviço? Explique.
XII. Você utiliza os dados do aplicativo para desenvolver novos produtos e serviços?
XIII. Quais dificuldade você superou após a adoção do delivery?
XIV. Você se sente que possui um suporte do aplicativo? O aplicativo é um personagem presente no seu desenvolvimento de negócio ou quer apenas o dinheiro?
XV. Você já teve algum problema com as entregas dos motoboys licenciados dos aplicativos? Se sim, explique.
XVI. Você crê que se os motoboys fossem fixos, criaria mais fidelidade de seus clientes?
XVII. Após a declaração oficial do fim da pandemia, você pretende manter o mesmo sistema de delivery ou trocar? Por quê?

Os autores (2020)

APÊNDICE B — Dados dos Entrevistados

Quadro 4 — Quadro de identificação do Entrevistado

Nome:Paulo Clemente
NomePaulo Clemente
Quer usar apelido?Paulinho
EmpresaBoa Pizza
DepartamentoAdministração
CargoDono
Tempo na empresa 9 anos
Descrição da atividade/funçãoGestão e administração da pizzaria
Data da entrevista 19/10/2020
Local da entrevistaWhatsapp 
Identificação numérica no trabalho 2

Os autores (2020)


Quadro 5 — Quadro de identificação do entrevistado

  
NomeJosé Barbirotto
Quer usar apelido?Não
EmpresaPietro Fornos
DepartamentoFranquias
CargoGerente de projeto
Tempo na empresa3 anos
Descrição da atividade/funçãoConsultoria em delivery
Data da entrevista 19/10/2020
Local da entrevistaWhatsapp
Identificação numérica no trabalho 3

Os autores (2020)

Quadro 6 — Quadro de identificação do entrevistado

  
NomeSalomão Do Chan Qin
Quer usar apelido?Não
EmpresaPonta da Faca
DepartamentoGeral
CargoProprietário
Tempo na empresa 2 anos
Descrição da atividade/funçãoFaz Tudo
Data da entrevista 14/10/2020
LocalWhatsapp
Identificação numérica no trabalho 4

Os autores (2020)

Quadro 7 — Quadro de identificação do entrevistado

  
NomeValmor Firedrich
Quer usar apelido?Não
EmpresaPizzaria Kadalora
DepartamentoAdministrativo
CargoProprietário
Tempo na empresa 28 anos
Descrição da atividade/funçãoGestão e administração da pizzaria
Data da entrevista 22/10/2020
LocalWhatsapp
Identificação numérica no trabalho 1

Os autores (2020)

APÊNDICE C — Transcrição das Entrevistas

Entrevista Valmor

E1: Eu sou Thiago e estou aqui com o Felipe, antes de tudo obrigado pelo seu tempo, não gostaria de tomar muito dele. Se você quiser já posso ir para as perguntas.

E2: Vamos lá, se eu puder te responder.

E1: Qual o nome da empresa por gentileza?

E2: Cadalora Pizzaria.

E1: Você é o dono da empresa?

E2: Sim, sou o dono

E1: Quanto tempo de empresa a Cadalora possui?

E2: 28 anos.

E1: Você se importaria se colocarmos o nome da empresa no trabalho ou prefere que não utilizemos essas informações?

E2: Indiferente, pode colocar sim.

E1: Agora as perguntas de fato, falando de delivery desde quando você possui o serviço de delivery?

E2: Desde 1992.

E1: Quando você iniciou em 1992, teve alguma ajuda de uma assessoria ou foi por conta própria?

E2: Fiz por conta própria, já era do mercado do restaurante e quando vim para o São Paulo acabamos optar por delivery, e hoje o meu foco é o delivery.

E1: Na época ainda não era muito famoso né?

E2: Sim, ainda era uma novidade mas estava começando nessa época.

E1: Naquela época como você fazia as entregas? Já era com motoboy?

E2: Aqui em São Paulo era com motoboy, no Paraná era com carro.

E1: Era uma outra pizzaria que você tinha lá no Paraná?

E2: Sim, tinha 3 lojas lá no Paraná mas eram de outras marcas, como o delivery não era tão famoso e devagar, a gente fazia mais por carros.

E1: Em 1992, o que você precisou adaptar na pizzaria para que o delivery seja eficiente?

E2: Na verdade, foi um projeto que estava se iniciando, o salão já foi projetado para entregas ou retirada e não tinha um salão. Tinha que divulgar por panfletagem e os pagamentos naquela época só era por dinheiro ou cheque, não tínhamos o pagamento via aproximação e tivemos que adaptar dia a dia.

E1: Certo

E2: Tínhamos apenas duas opções dinheiro ou cheque, até hoje em dia tenho uma pasta com cheques sem fundos.

E1: Tinha uma série de dificuldades como embalagens, transporte também ne? Embalagens as outras pizzarias reclamaram com a dificuldade de embalagens.

E2: Hoje a minha rede, todos os motoboys estão cadastrados no clt, não temos motoboy avulso. Um cara que sabe entregar pizza.

E1: Mas hoje encontramos a Cadalora no Rappi ou iFood?

E2: Encontra sim mas o envio eu uso os próprios motoboys da loja, não terceirizo.

E1: E qual você gosta mais ou tem alguma preferências entre os aplicativos?

E2: Na verdade, a minha experiência com Rappi ou Uber tenho menos de 30 dias, até setembro agora eu tinha contratado exclusividade com iFood, fui um dos primeiros clientes do iFood, parte dos criadores eram aqui da USP, como eles eram meus clientes lá e já compraram minha carteira de clientes online. Para você ter uma ideia a gente fazia a parte de marketing ali no campus da USP. Nós até temos uma história junto com os antigos donos. E a gente tem o nosso próprio aplicativo da rede também que aceita pagamento online, que facilita e dá outras direções. Coisas que mudaram muito, em 1992 a gente anotava os pedidos via mão na caneta e papel.

E1: Legal que para você ter motoboy próprio e aplicativo próprio, a sua clientela é bastante fiel?

E2: Graças a Deus temos uma marca bem consolidada. O aplicativo hoje representa um faturamento bem representativo também.

E1: Os aplicativos hoje te ajudam de alguma forma ao cuidar da sua pizzaria ou te dão alguma recomendação ou você toca tudo sozinho em questão de contabilidade, faturamento?

E2: Temos uma equipe separada que cuida disso. Dos aplicativos também dependo de uma comunicação apenas por lá pois só consigo ter o acesso dos dados de clientes do endereço e o nome dele que entrego.

E1: Voltando para os entregadores, você já disse que são próprios além de ter o clt, eles ganham alguma bonificação?

E2: Cada local, estado tem suas particularidades, São Paulo por exemplo a gente segue o que o sindicato dos motoboys nos exigem, tem tantas horas de semana de trabalho, e a partir daí tem os valores que eles definem, tem uma série de coisas que envolvem na composição do salário deles. A gente trabalha com a entrega, mas não temos uma premiação por entrega, pois isso colocaria as coisas em risco e concorrência de quem entregar mais rápido e tal.

E1: Sobre o seu delivery de tamanho mais ampla, qual seria a sua principal diferença especificamente do delivery, do fato de seu motoboy ser próprio seria diferencial ou você teria algum outro?

E2: Acho que ter um motoboy próprio não seria um diferencial, mas um dos bons diferenciais eu acho que fazer um produto de qualidade, uma pizza boa é uma obrigação e não é um diferencial. Mas hoje o que difere seria a prestação de serviços, como que você conduz com isso, por exemplo se você me liga 20h da noite para entregar uma pizza e não pode, só que o outro entregaria, isso seria um diferencial com o compromisso. Mesmo que chover, nevar os meus motoboys estão comprometidos, diferente de motoboys autônomos que só desligar o aplicativo do celular não há entregadores suficientes.

E2: Hoje até tenho motoboys reconhecidos, um cliente me liga e fala quero tal motoboy e pode me entregar esse horário. Os clientes já sabem e isso entra na fidelização.

E1: Ta jóia.

E1: Já estamos chegando no fim, os aplicativos já te ajudaram a desenvolver um novo produto ou não?

E2: Produto é alguma coisa que já temos na empresa, só para divulgar mesmo.

E1: E para você qual a maior dificuldade no delivery especificamente? Cuidar dos motoboys, fluxo para entregar pizza.

E2: Na verdade, gestão de pessoas não é simples, lógico que se eu analisar pela cultura que a gente vive nesse país, e pegamos aqui o São Paulo como por exemplo.

E1: Aham.

E2: Talvez tenha mais trabalho de colocar na cabeça dos motoboys que eles fazem parte da empresa, utilizam mesmos refeitórios. Esse é uma dificuldade pois a maioria dos motoboys que conhecemos são autônomos e não tem essa experiência de familiaridade com empresas já que trabalham por conta própria.

E1: Sim

E2: Hoje a gente já avisa o cliente que dias chuvosos, trânsitos pode ter até certo atraso na programação, mas assim motoboy seria um ponto a mais, na verdade seria conscientizar que no meu grupo ele é importante quanto o atendente da pizzaria. Não adianta ele ser mal educado la fora e minha pizza ser boa.

E1: Entendi, legal.

E1: Voltando um pouco nos aplicativos, você percebe ele como parceiros ou como uma entidade que quer apenas seu dinheiro? Ele te ajuda ou não te ajuda basicamente?

E2: Eu entendo que se entrei no aplicativo, é porque eu quis, todo mundo reclama dos aplicativos mas ninguém sai por isso considero como um parceiro, mas o dia que os aplicativos estão prejudicando na minha reputação eu saio fora.

E1: Concordo.

E2: Eu tenho que pensar no meu negócio e tocar o barco se não combinar sair fora do aplicativo. Tenho amigos que por exemplo, eles não trabalham com aplicativos mas ganham bem também.

E1: Sim

E2: Tipo quem está em expansão e é novo, acho que os aplicativos agregariam esses empreendedores.

E1: E a última pergunta, depois dessa pandemia que vivemos você pretende mudar algum negócio do delivery ou manter?

E2: A gente sempre está buscando coisas novas, se desenvolver, como te disse anteriormente comecei os pedidos com caneta e papel, hoje já não existe mais isso, tem todo o sistema, Instagram, Facebook, e por futuro vem outra ferramenta.

E1: Sim é verdade.

E2: Se daqui a 10 anos, mudar alguma coisa temos que nos adaptar, sou um cara que pensa no futuro e se preparar para mudanças. Então a gente entende que o mercado sempre está em volatilidade. Todo ano sempre estamos em busca de melhorias nesse fluxo, já que faço parte da associação das pizzarias daqui também.

E1: Sim

E2: Como te disse antigamente era só cheque e dinheiro, hoje já temos o pagamento online que já cai na conta. Cada dia uma coisa nova.

E1: Era isso então, agradeço pelo tempo.

E2: Qualquer dúvida só me chamar.

E1: Obrigado.

E2: Tchau.

E1: Tchau.

Entrevista – Paulo  


E1: Não tem problema nenhum.

E2: “Cê” desculpa que assim “ó”, eu ia pôr num papel as perguntas pra gente né, porque é pergunta pra dedéu ein cara (risada).

E1: É pergunta pra dedéu, mas… (interrompido)

E2: Nossa

E1: Não quero tomar muito o seu tempo, eu sei que você é ocupado.

E2: Não, não, não é isso não, pode falar, o que que você manda? Vamos aí

E1: Bom, vamos lá então. Faz quanto tempo que você tem o “Boa Pizza”?

E2: Nove anos.

E1: Nove anos. Bom, você é dono (interrompido)

E2: Sou o dono.

E1:Tem problema para a gente colocar no trabalho o nome da “Boa Pizza” e o endereço dela?

E2: Não.

E1: Não tem problema?

E2: Tem não.

E1: Tá bom, então vou começar as perguntas, tá?

E2: Tá.

E1: É, você faz delivery de pizza faz quanto tempo?

E2: Desde que a gente pegou a pizzaria.

E1: Então faz nove anos.

E2: Nove anos.

E1: Quando você começou a fazer delivery, Paulinho, você procurou ajuda de alguma empresa ou algo do tipo ou foi sozinho mesmo?

E2: Não, não, foi sozinho, foi sozinho entendeu, foi sozinho, eu procurei ajuda agora com esse ano que eu contratei uma pessoa para fazer a divulgação nas mídias, entendeu?

E1: Entendi, entendi. Mas com o delivery em si, ajuda com a logística, coisa do tipo você sempre cuidou sozinho?

E2: Eu sempre cuidei sozinho.

E1: Tá. Legal. É então deixa eu ver aqui, vou pular a pergunta 3 que não faz sentido porque você sempre teve delivery. Bom, sobre o processo de fazer pizza e entregar por delivery tem alguma adequação específica que tem que fazer na pizza, quando você cozinha a pizza, o produto muda em alguma coisa, diferente do restaurante?

E2: Não, não, não, é o mesmo processo, mesmo tempo de forno, mesma coisa, tudo, a única coisa que muda é que tem que ser uma caixa adequada para isso.

E1: Tá.

E2: Se você não colocar numa caixa adequada ela desanda.

E1:Tá. É, agora o mais legal que eu gostaria de fazer a entrevista com você Paulinho, é que eu imagino que você não usa aplicativo, certo?

E2: Não, eu só, agora que eu assinei um aplicativo, é um tal de “Aiqfome”, mas eu já tô cancelando, você entendeu? (risada)

E1: Tá. Não, legal, é isso que, a gente, só pra você entender, aqui alguns amigos eles tem amigos de pizzaria também, o Ifood cobra 15 a 20% do pedido pra..(interrompido)

E2: É, é então… ainda ontem mesmo eu conversei com um colega que tem uma lanchonete ali do outro lado ali na (ininteligível) Mario Pinotti, esse mês ele gastou, ele teve que pagar oitocentos reais pra eles, ele falou “Paulinho é os meus clientes que tão ligando mesmo pra mim, pelo aplicativo, o aplicativo não tá funcionando pra mim”, é quem já era cliente, você entendeu?

E1: Aham.

E2: Porque qual é a coisa pra nós aqui em Moraes, Moraes é uma cidade pequena, pouco habitante, se é numa cidade enorme né, com muita gente aí funcionaria o aplicativo…

E1: Sim.

E2: Na minha muito pouco o aplicativo funciona, muito pouco pedido, sabe?

E1: Sim. Então você chegou a começar usar o “Aiqfome” e já tá cancelando porque não tem pedido?

E2: Não, não tem pedido e assim, ele dá muito trabalho pra mim quando tem, certo? Porque ele tá junto com o “zap”, junto com o telefone de pedido, certo? E tá junto no computador, quando a gente tá lançando as mesas né, então as vezes você tá atendendo um cliente e entra lá o “Aiqfome” aí você tem que atender, porque bloqueia a tela, sabe, então é complicado.

E1: Entendi.

E2: Então você teria que ter outra pessoa pra poder ficar só nesse, atender aplicativo.

E1: Tá. Então o, falando agora dos motoboys que entregam, nenhum é o aplicativo que fornece é tudo você que contrata e paga né?

E2: Tudo eu. Isso, tudo do meu bolso.

E1: Tá. Você fideliza os entregadores de alguma forma ou tem carteira ou é autônomo?

E2: Não, já teve, já teve assinado, de carteira assinada, hoje não tenho mais, porque eles não param né. Então assim, motoboy é complicado, os meus aqui ainda pago um pouco mais, porque, um ano, uns dois anos atrás era tudo registrado, agora não.

E1: Entendi.

E2: Agora é diarista mesmo, certo?

E1: Tá.

E2: Mas o porque, porque eles não param, eles não têm fidelidade com a casa.

E1: Entendi, entendi. E aí pra esses motoboys autônomos, Paulinho, você, se o cara trabalha bem, você dá algum tipo de bonificação pra ele ou ele ganha por quilômetro mesmo?

E2: Não, ele ganha por viagem, cada entrega, que tem a diária né (interrompido)

E1: A diária e por entrega?

E2: E a entrega. Então assim ó, não tem como te dar uma bonificação porque o salário que ele recebe no final do mês é muito bom.

E1: É bom.

E2: É bom. Viu, porque ele não gasta, o que ele pega de diária ele não gasta de gasolina num dia.

E1: Tá. É, bom, essa pergunta não vale muito pra você, que seria “após a adoção do delivery, aumentou o faturamento”, mas assim, do seu faturamento hoje, delivery é bastante?

E2: É bastante, é bastante. É considerável, já foi melhor na época boa, com a pandemia diminuiu porque aí a concorrência aumentou.

E1: Entendi.

E2: Então, mas já foi melhor, é muito forte o delivery.

E1: Tá. E em especial o seu delivery, você diria que ele, é uma pergunta meio capciosa assim, o seu delivery é o melhor do que os seus concorrentes em algum aspecto, ou você acha que não tem diferença?

E2: Não, não, não, não. O meu delivery ele, “cê” tá falando assim, em termos de qualidade ou da entrega?

E1: É, exatamente. Tem alguma coisa no seu delivery que faz ele ser, por exemplo, ele ser mais rápido ou você toma mais (interrompido)

E2: Não, não, não, não. O que ocorre é o seguinte, é que o meu produto é bom e o pessoal pede por isso, certo? Agora quanto ao delivery, a entrega, deixa a desejar, porque o motoboy pisa na bola. Entendeu?

E1: Sim.

E2: As vezes ele demora demais, ou é muito lerdo sabe, então, as vezes até tem cara que pizzaria aqui tem dois, três motoboys, eu só tenho um.

E1: Aham.

E2: Certo? Que durante a semana não é muita muita entrega, mais é de final de semana. Então o meu delivery achei que deixa a desejar.

E1: Entendi, entendi. Bom, deixa eu ir pra próxima aqui. Essa não vale que é sobre o aplicativo, vamos lá, alguma, você mencionou qual a principal dificuldade, falando sobre delivery das pizzas? Qual que é maior dificuldade que você tem, é o motoboy?

E2: Não, não. A maior dificuldade que eu tenho é o profissional pra fazer as pizzas.

E1: Não entendi.

E2: A maior dificuldade é você ter mais profissionais pra trabalhar pra fazer pizza, você entendeu?

E1: Ah!

E2: Eu tinha três pizzaiolos, aí hoje com a, com o covid, eu só tô com um, e dois auxiliar.

E1: Ah, então você perdeu pizzaiolo com a pandemia?

E2: Perdi, perdi.

E1: Perdeu por causa da demanda você fala?

E2: Perdi porque ele foi embora sabe, ficou ruim precisei mandar um embora porque não tinha trabalho né.

E1: Aham.

E2: Então, ele foi embora, foi pra trabalhar com construção civil em Campinas e vai montar pizzaria a noite (risada)

E1: Bom. É, você acredita que se os motoboys tivessem carteira assinada, isso melhoraria o serviço e criaria mais fidelidade dos clientes?

E2: Ah, olha, não sei agora. Na sinceridade não dá pra perceber isso não. Entendeu? Eu precisava pensar bem como que era com os outros registrados. Ah, realmente tinha uma fidelidade, porque o pessoal vê aquele cara todo dia, entregando, mas, é…realmente….

E1: É, também não sei né (risada).

E2: É.

E1: A gente teve outras pizzarias que falaram assim “olha, se o entregador fosse meu e não do Ifood, aí eu acho que faria a diferença” mas como você sempre foi o seu próprio né..

E2: É, entendeu eu acho que faz diferença sim, viu? Pra mim eu acho que faria sim, porque tem desculpa que quando era registrado eu não ia ter hoje.

E1: É.

E2: Sabe? O cara liga pra você quatro horas, cinco horas, seis horas da tarde e combina “Ó, eu vou demorar pra chegar”

E1: Aham.

E2: O cara assinando um papel não né.

E1: É verdade.

E2: Certo?

E1: Bom, última pergunta (risada). Após o fim da pandemia, você pretende manter o formato de entrega que você tem hoje, você quer fazer alguma mudança, qual sua opinião sobre isso?

E2: Eu pretendo fazer uma mudança, entendeu, eu preciso trabalhar para atingir um outro público. Meu público é um público, um pouco mais selecionado, certo, e eu preciso também fazer um trabalho pra mim atender mais esse público selecionado.

E1: Aham.

E2: Só de um lado da cidade, certo, então eu preciso fazer mudança no delivery, porque se realmente voltar ao normal que era, eu vou ter que concorrer com muita gente que abriu, porque tinha muita gente que trabalhava em lanchonete e em pizzaria, que hoje tão trabalhando em casa.

E1: Aham.

E2: E aí você tem que se adequar pra concorrer com esses caras.

E1: Você acha que essa adequação que você diz é, entregando mais rápido por exemplo, tendo mais entregador?

E2: Entregar mais rápido, ter mais entregador, é, faz parte, começa por aí.

E1: Começa por aí, é um desafio pelo que você tem hein, Paulinho?

E2: É, é bastante, porque olha, geralmente aqui é a meia hora que a gente atrasava o pessoal, meia hora isso aí.

E1: Aham.

E2: Meia hora e realmente tava lá. Entendeu? Com a pandemia, bagunçou tudo. Eu tinha um cara aqui muito rápido. Muito rápido mesmo pra montar e jogar no forno sabe, e tinha dois ou três pra ajudar ele, então como foi embora, como ficamos sem, então agora tem que se adequar, é um desafio muito grande mesmo.

E1: Paulinho.

E2: Que mais?

E1: Era isso, quando a gente terminar o trabalho, a gente vai colocar um agradecimento pra você e eu te mando uma cópia, se você quiser dar uma lida depois.

E2: Tá bão!

E1: Sobre a nossa análise.

E2: Tá jóia (risada) você desculpa só de eu demorar cara, porque eu vou falar pra você, olha, parece que incrível, o pessoal fala assim “ah, mas cê só trabalha depois das seis horas da tarde”, mas durante o dia inteiro eu tô correndo atrás (risada).

E1: Não, mas tá bom, graças a Deus estamos estamos trabalhando né?

E2: Com certeza!

E1: Obrigado de novo, Paulinho.

E2: Uma boa sorte, que dê tudo certo!

E1: Valeu, um abraço.

E2: Falou, tchau tchau

E1: Tchau, tchau.

Entrevista – José 

E1: Oi José, tudo bem?

E2: Oi Felipe, tudo e você?

E1: Tudo certo. A gente já conversou pelo whatsapp, mas obrigado por participar da entrevista. Vamos lá então. A gente tem a primeira pergunta aqui né, que é “Desde quando você possui serviço de delivery?”

E2: Tá, pode por 3 anos.

E1: Ok, 3 anos. A segunda pergunta é se você procurou alguma ajuda ou orientação pra iniciar o serviço? Você falou que teve ajuda da plataforma…(interrompido)

E2: Plataforma isso.

E1: E qual plataforma seria essa?

E2: O iFood.

E1: O iFood? Ta, bacana. E você chegou a ter uma época de experiência sem o iFood?

E2: Não, muito pouca.

E1: É?

E2: Muito pouca, com entregador próprio muito pouca.

E1: Ta entendi.

E2: E foi com telefone, essas coisas, sem aplicativo.

E1: Entendi. E aqui na pergunta 4 a gente via se você teve algum tipo de adequação organizacional, e você disse que sim e que em algumas unidades vocês encerraram o atendimento presencial e que eles foram alocados (interrompido).

E2: Realocamos o pessoal, pra operação de delivery.

E1: Ah, legal. Bacana. Acho que ta completo isso. Vamos para a próxima. E os aplicativos você usou esses aqui né? iFood, Uber Eats e Rappi.

E2: Isso.

E1: Você usa os três hoje ainda? Ah, esse aqui é da sua experiência passada né?

E2: Sim sim, usava os três.

E1: Usava os três ao mesmo tempo?

E2: Exato, ao mesmo tempo.

E1: Ta, entendi. Aí a próxima é a 6 (seis), se você utilizava os painéis de decisão dos aplicativos né.

E2: Eu não sei o que é isso, esse painel de decisão.

E1: É então. A gente entrou em contato com o pessoal do iFood e aparentemente o aplicativo, ele fornece alguns dados pros associados né, para as lojas associadas. Dados de performance, de vendas…

E2: Ah sim! Usava, usava sim.

E1: Ah sim. E você pegava esses números e conseguia ajeitar para a sua estratégia, para a sua organização.

E2: Isso, exatamente. Eram muito úteis pra mim. Eu não sabia que chamava painel de decisão, acho que eles não tem esse nome lá.

E1: Ah, claro. A gente meio que usou esse termo, mas não é necessariamente o que está lá. Ah, legal. Então era bastante útil pra você isso.

E2: Sim, sem dúvida. Ele me dava a performance da semana do mês… Os critérios do tempo de entrega, quantos cancelamentos. Era uma série de critérios. Inclusive ele tem uma questão de pontuar esses critérios né. Então você consegue se tornar um super restaurante quando você atinge essas metas aí. Então você tem, por exemplo, o número de pedidos; você tem que ter mais de 600 no mês, cancelamentos tem que ser um tanto, o tempo de atendimento, a nota no ranking, são esses parâmetros aí que eles se baseiam pra fazer você virar um super restaurante ou não.

E1: Ah, isso é bacana, que bom! Bom saber. Bom, pra pergunta 7 (sete) a gente tava vendo se você trabalhava com próprio ou terceirizado; aqui a gente sabe que é terceirizado, mas em algum momento você teve próprio e chegou a trocar?

E2: Tive, tive. No começo eu tive. E é muito ruim ter, porque assim, se o cara (motoboy) cai você responde, você tem que arcar com despesa médica, o cara fica afastado um tempão, as vezes o cara some, você não sabe onde ele ta. Quando você tem terceirizado, toda a responsabilidade é da plataforma, então se um motoqueiro some, isso é muito comum, ele some com o pedido, eles vão te reembolsar e vão imediatamente mandar outro cara, entendeu?

E1: Sim, entendi. Ah, legal. Daí a pergunta 8 (oito) você respondeu aqui.

E2: Isso, questão do vínculo, troca imediata, local adequado para espera do pedido… É então, é complicado, você tem que ter muitos… para poder mandar um cara muito longe, ele vai demorar a voltar e quando você tem muitos, como é o caso da plataforma, você pode ter um alcance muito maior. Então eu entregava, as vezes em 12 (doze) quilômetros, 13 (treze) quilômetros do restaurante.

E1: Nossa, bastante.

E2: É, bastante longe. A própria logística que determinava isso. Pela demanda, eles tem algoritmos que mostram que, se tem muita oferta, eles conseguem aumentar um alcance dinâmico, isso é muito bom, aumenta muito tua venda né, atinge bairros que você não atingiria com motoqueiro próprio.

E1: Entendi. Ah, acho que com isso você já responde a 9 (nove) também. Pelo jeito, de fato, aumentou o faturamento da pizzaria né, da empresa.

E2: Sim, sim aumentou. Expande as fronteiras né, tem uma maior visibilidade do negócio, porque eles criam campanhas subsidiando o preço do teu produto. Então eu vou dar um exemplo pra você, eu vendia risoto (o estabelecimento também vendia risotos) a 35 (trinta e cinco) reais, o iFood chegava assim “Qual é o melhor preço que você pode fazer pra gente?”, eu falei “Consigo fazer 28 (vinte e oito)”, eles compravam 10 mil risotos.

E1: Caramba.

E2: 10 mil, aí eles punham a 18 (dezoito) reais, eles bancavam 10 (dez) né, e punham a 18 (dezoito), então eu recebia os 18 (dezoito) do cliente e 10 (deles), então eu vendia muito risoto, porque ficava muito barato, e isso só funcionava para clientes na primeira compra, então é uma forma de captar novos cliente que dá muita visibilidade pro restaurante.

E1: Olha só, interessante. Daí pra próxima, a 10 (dez), aparentemente também você conseguiu ter vantagem competitiva, por causa do delivery né. Como que funcionou isso?

E2: Isso, aí teve que criar uma unidade diferente, criamos uma embalagem diferenciada, aí foram duas coisas, necessidade e vantagem competitiva.

E1: Ah legal. Deixas eu ver, temos a 11 (onze) também. Os clientes perceberem alguma melhoria na qualidade do serviço? Você disse que também sim.

E2: Felipe, está começando a picotar a sua ligação. Quer que eu ligue de volta pra você?

E1: Você ta me ouvindo bem ainda?

E2: Ta bem ruim ainda. Ta bem difícil de te ouvir, ta chegando entrecortado.

E1: A gente pode tentar ligar de novo.

E2: Vamos tentar ligar novamente?

E1: Vamos, vamos.

E2: Ok, vou tentar te ligar aqui.

E1: Beleza.

E2: Tchau.

E1: Tchau.

Ligamos novamente para o José

E1: Oi, José!

E2: Alô. Agora ta bom.

E1: Ah, bacana. Acho que a gente tinha falado da 11 (onze) né? Da percepção dos clientes né.

E2: Isso.

E1: Como é que foi isso?

E2: Você é avaliado né, quando você faz uma entrega de um pedido o cliente te avalia de 1 (um) à 5 (cinco). E essa pontuação é um dos critérios para você ter vantagem né. Você quer, por exemplo, o cara põe lá “bolinho de bacalhau”, você quer ser um dos primeiros a aparecer, você tem que ter uma pontuação alta.

E1: Entendi.

E2: Então você já percebe a satisfação pela tua nota no ranking né, se você de 1 (um) à 5 (cinco) você tem nota 4.9 você tem uma satisfação boa, o serviço que você que você está prestando. Não sei se era isso que você queria saber.

E1: Sim, claro. É isso mesmo. Agora a gente tem a 12 (questão doze) né, se você usava os dados do aplicativo pra desenvolver novos produtos (interrompido)

E2: Sim. (Lendo as respostas pré-elaboradas) Analisando os dados obtidos pelo gestor de pedidos, que é o painel de decisão né, podemos alavancar a venda de um determinado produto através de promoções ou combos; ou atender sugestões dadas pelos clientes. As vezes o cara chegava e “Ah, queria que também tivesse um molho assim, um molho assado. Se tivesse em um ponto mais alto…” então a gente pode se basear nisso pra modificar algumas coisas.

E1: Uhum, ah que legal. Dava pra ter essa sensibilidade a partir do contato com os clientes, o aplicativo (interrompido).

E2: Isso, exato.

E1: Ah legal. Aí na 13 (questão treze) a gente pergunta quais dificuldades você superou, você meio que já mencionou isso, sobre o alcance dos pedidos, a qualidade, a diminuição de erro.

E2: É, então. Aí o que acontece, quando você começa a ter uma, através do delivery, você precisa ter uma rapidez. É diferente de você atender em um salão, que você pode conversar com o cliente, se falta algum insumo ou se atrasou alguma coisa na cozinha, você pode mandar uma cortesia né; o delivery não, então você tem que se adequar a tua cozinha né, então a gente revisou processos, as vezes a formar de confeccionar um prato mudou, então mudou o processo de preparação do produto né.

E1: Entendi.

E2: Uma maior preparação da brigada né, então a gente teve que treinar um pessoal fortemente nisso né, rever até a ergonomia da cozinha né, pra que o fluxo fosse um fluxo inteligente né, pra coisa sair mais de pressa e sem erro né e cuidado maior com o abastecimento para não faltar insumo, então em determinado prato eu quero tal refeição premium, e eu vou descobrir que não tenho insumo pra isso e o pedido já foi feito. Aí eu não posso falar pro cara, “Posso trocar o seu prato por outro?”, tudo bem, mas no delivery eu não tenho comunicação com o cliente por telefone, não tem como ligar pra ele e falar que acabou, então se eu mandar a coisa errada pra ele, ele vai ficar puto, porque ele pagou por um prato específico, então tem que ter esse cuidado também. E a gente tem como pausar os pratos quando a gente não tem o insumo, mas o ideal é que você também pause o mínimo possível; é um outro critério que eles tem também. Se você mantêm teu cardápio todo online eles também te avaliam melhor.

E1: Ah, que legal. Não sabia disso.

E2: É. Aí a gente também criou essa necessidade de desenvolver uma embalagem que mantivesse os aspectos importantes do produto que mantivesse a apresentação, ele chegar bonito no cliente né, pra abrir a embalagem e produto estar bem arrumado na caixa né, temperatura e ele ser totalmente inviolável né.

E1: Aham, entendi.

E2: O cara saber que quem ta abrindo é ele e que não tem como ninguém colocar algo lá ou tirar algo de lá

E1: Ah, que bom. Que legal. É, eu entendo bastante que o aplicativo, de fato, ajudou no negócio né, era algo essencial pra vocês montarem a estratégia.

E2: Sim sim, sem dúvida.

E1: Ah que legal. Ta, na 15 (questão quinze) se você já teve algum problema com as entregas dos motoboys né, dos aplicativos.

E2: Sim. É, dias de chuva são terríveis. É, não peça nada quando chove (risada). Uma chuva como caiu hoje a tarde, os motoqueiros somem.

E1: Caramba.

E2: Somem, eles não conseguem andar nas ruas, muitos caem, então diminui muito e tem muito atraso.

E1: Entendi.

E2: As vezes acontece, por exemplo, em uma data em que, por exemplo, dia dos namorados. Muita gente vai pedir alguma coisa, um kit, isso, aquilo, então tem uma sobrecarga na plataforma e tem um bug e a plataforma sai do ar e você simplesmente não recebe pedido e você fica horas sem receber um pedido e quando ele chega, chegam todos de uma vez, então é bem complicado, são os problemas mais comuns.

E1: Entendi. Aqui a pergunta 16 (dezesseis) que é a penúltima é (interrompido).

E2: É, se você tem o motoboy próprio né, se fideliza.

E1: Isso mesmo.

E2: É, no meu entender não. No meu entender não, o que fideliza é a qualidade do produto, o pedido ser entregue sem erro, dentro do prazo e com mesmo sabor. É muito impessoal isso aí.

E1: Sim.

E2: Então, não acredito que seja, é diferente de um cara ir em um lugar e no balcão ele ser atendido por alguém, mas o motoboy acho que não fideliza não.

E1: E é bom, porque o aplicativo também passa uma estimativa de entrega né, isso é algo um pouco mais difícil com o próprio né?

E2: Sim sim, sim alguns você consegue até acompanhar né aonde o cara ta, isso é muito bom né.

E1: Sim, bastante. Bacana, e a última pergunta né a 17 (dezessete) se após a declaração oficial do fim da pandemia você pretende manter o mesmo sistema de delivery ou trocar e por que.

E2: Sim, a grande maioria é o que eu falei aí, a pandemia ensinou muitas coisas né, o delivery já tava muito forte antes da pandemia, depois disso até gente que não gostava de pedir pelo delivery precisou pedir né.

E1: Sim, é verdade.

E2: Pessoas com mais idade, que as vezes não tinham tanta afinidade com o aplicativo, passaram a saber utiliza-lo pra poder pedir comida né, então isso criou uma confiança por parte das pessoas, “po” funciona né, (lendo resposta pré-elaborada) as empresas perceberam que podem trabalhar num ritmo sustentável sem a presença dos clientes. Você não precisa ter salão. E você não tendo salão, menos gastos né, você pode ter qualquer ponto. Pra um restaurante com um salão você precisa ter um ponto bacana, num lugar com um fluxo muito, facilidade de estacionamento né, e normalmente um ponto comercial bom é um ponto muito caro, você tem que pagar um aluguel caro, quando você pega delivery, você pega uma casinha, monta uma cozinha boa e paga um aluguel baixo e não tem gastos com louça, com talher, não tem que lavar louça, detergente, água, todo o custo cai bastante.

E1: Sim sim, claro.

E2: O delivery também evita filas, deslocamentos né, as vezes a pessoa não quer sair, ir pra um lugar, ta arriscado pegar um comando, ou o carro bater, então as pessoas se acomodaram né. Se você pode experimentar tudo sem sair do conforto da sua casa.

E1: Sim, verdade.

E2: E tem também o aumento do número de casais sem filhos, normalmente a mulherada trabalha também, então aumentou a necessidade de pedir comida pronta, porque ela chega cansada, então tem que pedir uma comida pros dois, então vai ser pelo delivery também.

E1: Ah, que bacana. Po, legal. José, acho que ficou bem (interrompido)

E2: Espero que eu tenha te atendido, Felipe.

E1: Não, claro, com certeza. Acho que ficou bem completo, a gente vai conseguir usar sim.

E2: Ah que bom.

E1: Depois a gente pode te mandar uma copia do trabalho quando ele ficar pronto.

E2: Ah legal, legal.

E1: E é isso aí. Queria te agradecer por tirar um tempinho aí do seu dia pra ajudar a gente.

E2: Imagina.

E1: Vai dar pra usar aqui.

E2: Imagina, estou à disposição. Se tiverem alguma dúvida, alguma coisa com o grupo, podem me ligar a qualquer momento, ta bom?

E1: Claro, “show de bola”. “Obrigadão” viu José? Um abração.

E2: Um abraço!

E1: Valeu!

E2: Tudo de bom! Tchau, tchau.

E1: Tchau!

Entrevista – Salomão  


E1: Desde quando você possui serviço de delivery? 

E2: Um pouco antes da pandemia, janeiro de 2020

E1: Você procurou alguma ajuda ou orientação para iniciar o serviço?

E2: SIM, parceiros que já faziam delivery

E1: Como você entregava os produtos sem delivery?

E2: Não tínhamos pois pela demanda no salão, não dava conta nesta parte.

E1: Houve adequação da estrutura organizacional após o início do delivery?

E2: SIM.

E1: Qual(is) aplicativos você utiliza? Por quê?

E2: Tenho o IFOOD, APPTITE E DELIVERY PRÓPRIO USANDO O CARDÁPIO DIGITAL .

E1: Você utiliza os painéis de decisão dos fornecedores de aplicativo? (Decisão)

E2: SIM , DECIDO TUDO

E1: Você trabalha com entregar próprio ou terceirizado? Por quê?

E2: TODOS TERCEIRIZADOS, PARA NÃO ME RESPONSABILIZAR POR DANOS CAUSADOS DURANTE A ROTA.

E1: Quais os benefícios que você oferece para os entregadores objetivando a satisfação no trabalho e fidelização?

E2: NENHUM

E1: Após a adoção do sistema de delivery aumentou o faturamento? Explique.

E2: NO COMEÇO DA PANDEMIA SIM, MAS COM O DECORRER DOS MESES, CLIENTES COMEÇARAM A PEDIR MENOS POR NÃO TEREM MAIS VERBAS E PELAS INCERTEZAS PELA FRENTE.

E1: Houve o surgimento de algum diferencial da sua empresa para os concorrentes após a adoção do delivery? Foi por necessidade ou vantagem competitiva? (explicar vantagem competitiva – produto, preço, processo de venda, entrega, aumento das vendas….

E2: NECESSIDADE. POR TER PRODUTOS BONS, PREÇO NADA ABUSIVOS, ACABAM FAZENDO MAIS PEDIDOS.

E1: Os seus clientes perceberam alguma melhoria na qualidade do serviço? Explique.

E2: SIM, MANDAMOS EMBALAGENS BOAS E RECEBEMOS BASTANTE ELOGIOS POR ISSO.

E1: Você utiliza os dados do aplicativo para desenvolver novos produtos e serviços?

E2: SIM

E1: Quais dificuldade você superou após a adoção do delivery?

E2: A PROCURA DE EMBALAGENS , ENTREGAS TERCEIRIZADAS COM MUITOS PROBLEMAS, SUPERANDO.

E1: Você se sente que possui um suporte do aplicativo? O aplicativo é um personagem presente no seu desenvolvimento de negócio ou quer apenas o dinheiro?

E2: QUEM NÃO QUER DINHEIRO, MAS O APLICATIVO NÃO É SOMENTE UM PERSONAGEM PRESENTE MAS SIM UM MANAGER.

E1: Você já teve algum problema com as entregas dos motoboys licenciados dos aplicativos? Se sim, explique.

E2: SIM, O MOTOBOY PEGA O PEDIDO E ACABA NÃO ENTREGANDO E A EMPRESA CONTRATADA NÃO SE RESPONSABILIZA PELO FEITO DO MOTOBOY. ACABEI MUDANDO DE EMPRESA TERCEIRIZADA.AGORA ATE O MOMENTO SEM MUITO PROBLEMA NESTE ATUAL.

E1: Você crê que se os motoboys fossem fixos, criaria mais fidelidade de seus clientes?

E2: NÃO NO MOMENTO.

E1: Após a declaração oficial do fim da pandemia, você pretende manter o mesmo sistema de delivery ou trocar? Por quê?

E2: PRETENDO MANTER E MELHORAR MAIS E MAIS.

feito

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