A EVOLUÇÃO NOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO

Universidade do Estado de Santa Catarina

A EVOLUÇÃO NOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO

CHRISTINY isoppo coelho

Resumo

Este trabalho tem como intuito apresentar a Evolução nos Sistemas de Produção, destacando as principais características técnicas; produtivas e sociais de cada fase do Taylorismo, Fordismo e Toyotismo; expondo as abordagens inerentes desses modos de gestão para chegar até o Volvismo. Será dada ênfase ao modo de produção e à cultura sueca adotada pela Volvo e seus aspectos em âmbito industrial e social. Assim, a partir de levantamento bibliográfico e documental, o trabalho discute o modelo utilizado pela fábrica Volvo e suas abordagens sociotécnicas.

Palavras-chave: Sistemas de produção, volvismo, volvo.

Introdução

 Durante o passar dos anos ocorreram inúmeras mudanças nas áreas do setor produtivo. Tais
mudanças representaram uma quebra de paradigmas mundiais no plano social, econômico, técnico e organizacional, tornando significativa a adoção de novos padrões de produção e marcando fortes transformações com alterações nas formas de atuação e integração entre os meios produtivos.

Os conhecimentos de gestão desenvolvidos por Taylor e Ford  trouxeram, desde o início do século XX até hoje, avanços sem precedentes à produtividade das empresas dos EUA e do mundo. O ano de 1955 marca o início do sistema produtivo de produção em massa, em sua forma amadurecida. Alguns dos fatores foram: produção em grande escala e em grandes lotes com correspondente redução dos custos unitários; elevada especialização do trabalho no chão-de- fábrica; inexistência de envolvimento do trabalhador com qualidade, sugestões ou melhoria das operações; o máximo possível em termos de verticalização da produção, etc. Os princípios e condições ambientais que haviam sustentado o paradigma da produtividade em massa, porém, já não eram suficientes para garantir a competitividade de que as empresas precisavam (CELLI, 2008).

O mundo da manufatura industrial com um todo é altamente competitivo e em especifico da manufatura automobilística ainda mais. Nesse contexto as empresas da Europa nas décadas de 70 com a crise do petróleo e queda na demanda por automóveis, assim como a criação de fortes sindicatos e operários politizados se viram cercadas por problemas potencias de competitividade e mão-de-obra, elevado pedido de demissão, constrangimentos públicos, absenteísmo e greves radicais. Isso fez os produtores europeus a repensarem suas relações produtivas e reorganizarem suas relações trabalhistas com vistas à manutenção de pessoal capacitado e de alta produção nas plantas de fabricação automotiva. 

No Japão, sob a liderança de Taichi Ohno a Toyota Motor Company, buscava uma forma alternativa à produção em massa para gerenciar o sistema de produção. Surge, então, a produção enxuta. Algumas das bases desse novo modo de produção era o Just-in-time, a automação com um toque humano, a polivalência dos trabalhadores, o defeito zero, o Kaizen, a produção em pequenos lotes, entre outros. A década de 1970 possibilitou o seu amadurecimento e, durante os anos de 1980, o Japão, com a adoção parcial ou integral da nova forma de produção, alcançou índices de crescimento fantásticos em vários setores econômicos, lançando o país numa época de prosperidade jamais alcançada antes.

Nessa época, a Volvo Company desenvolveu-se na Suécia em relação à criação de alternativas à forma baseada na produção em massa. Tais experiências tiveram origem nos estudos realizados pelo Instituto Tavistock, em Londres, ainda nas décadas de 1940 e 1950, e visavam compatibilizar os aspectos humanos e tecnológicos presentes no sistema produtivo, como alternativa ao fordismo.

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No inicio da década de 1990, o Grupo Volvo colocou em funcionamento sua
unidade fabril em Uddevalla, na Suécia. Uma fábrica que teve duração efêmera, entre 1989 e 1992, porém implantou procedimentos considerados inovadores simplesmente por considerarem a experiência e a presença do ser humano como mais importante que a produção propriamente dita. Uddevalla foi planejada tendo em mente a presença do homem, suas capacidades e limitações. Ao lado de paradigmas produtivos como o Sistema Ford e o Sistema Toyota de Produção Industria, o Sistema Volvo figura como um dos três mais importantes sistemas desenvolvidos e aplicados durante todo o século XX.

Em linhas gerais, a indústria sueca é caracterizada endogenamente pelo seu altíssimo grau de informatização e automação, e exogenamente pela forte presença dos sindicatos trabalhistas e mão-de-obra altamente qualificada. No caso das fábricas da Volvo, é ainda marcada por um alto grau de experimentalismo, sem o qual talvez não fosse possível ter introduzido tantas mudanças.

O Volvismo surgiu como resultado de várias inovações conjuntamente postas em prática, com a particularidade da participação constante dos trabalhadores. As exigências do mercado competitivo forjaram melhorias, mas o que fez a diferença no caso da Volvo foram claramente características particulares da sociedade sueca. Além dos sindicatos fortes, o alto grau de automação das fábricas no país faz com que  há tempos trabalhadores rejeitem serem vistos como “acessórios das máquinas”, como no taylorismo o seriam.

Isso gerou mudanças estruturais: nessa linha, o operário tem um papel completamente diferente daquele que tem no fordismo, e ainda mais importante que no toyotismo: aqui é ele quem dita o ritmo das máquinas, conhece todas as etapas da produção, é constantemente reciclado e participa, através do sindicatos, de decisões no processo de montagem da planta da fábrica. 

Uddevalla fechada em 1992 encerra seu formato produtivo sociotécnico volvista por motivos de orientação estratégica e pressão de acionistas; o grupo acabou concentrando-se mais adiante na produção de caminhões somente, mas a experiência sociotécnica é destacada como inovadora, positiva, eficiente dando margem a um novo sistema de produção: O sistema Volvo de Produção.

Revisão bibliográfica

O TAYLORISMO 

O Taylorismo – também conhecido como Administração Científica – foi criado no final do século XIX, pelo economista e engenheiro mecânico norte-americano Frederick Winslow Taylor. Frederick é considerado um pioneiro da disciplina científica de Administração de Empresas e dos Sistemas de Produção. É também tido como pai da administração científica.

Wood Jr. (1992) define o sistema gerencial desenvolvido por Taylor como mecanicista, onde as organizações são administradas como máquinas, possuindo metas fixadas e formas de atingi-las. Organização racional, simples, eficiente e controle de todas as partes da organização de forma rígida, inibindo o autocontrole por parte do operário sobre o trabalho, resultando em um grau minimo de envolvimento e responsabilidade do mesmo com o processo em que é autor, fragilizando assim o ambiente produtivo.

Ao fundamentar os princípios do estudo da divisão
do trabalho com base na análise de tempos e movimentos, Taylor afirmava que a forma mais eficiente de organização produtiva seria reduzir o trabalho complexo a tarefas simples e repetitivas, sem  necessidade de especialização dos trabalhadores  encarregados de executá-las.

O sistema de organização Taylorista tem como principal característica a  divisão de tarefas dentro da fábrica com o objetivo de obter o máximo de rendimento e eficiência a nível operacional  com o mínimo de tempo e atividade.

Em seu livro Principles of Scientific Management de 1911, Taylor enuncia cinco princípios como máximas pelas quais a organização deve se orientar para melhorar sua eficiência, a partir de critérios científicos:

I. substituir os métodos empíricos e improvisados (rule-of-thumb method) por métodos científicos e testados ;

II. selecionar os trabalhadores para suas melhores aptidões e treiná-los para cada cargo ;

III. supervisionar se o trabalho está sendo executado como foi estabelecido;

IV. disciplinar o trabalho ;

V. trabalhador fazendo somente uma etapa do processo de montagem do produto.

Baseado em seus valores e crenças sobre o trabalhador e o trabalho, Taylor substituiu os métodos empíricos vigentes na época por seu modo de administração científica. Seu plano de incentivo salarial utilizou incentivos monetários sob a forma de gratificações por aumento da produção, para motivar os trabalhadores. Consequentemente, alguns salários de trabalhadores passaram a atingir o dobro do anterior.

Por meio da Organização Racional do Trabalho, que objetivava a isenção de movimentos inúteis do trabalhador para otimizar sua função, Taylor estudou a fadiga humana e sua relação com a diminuição da produtividade e aumento da rotatividade de pessoal; desenhou cargos e tarefas;  tentou otimizar as condições do ambiente de trabalho pois acreditava que elas estavam estreitamente relacionadas com a produtividade operária e empregou a supervisão funcional.

O emprego do método de Taylor, trouxe benefícios tanto para os empregadores quanto para os empregados e podem ser citados: Jornada de trabalho reduzida; dias de descanso remunerados, redução de custos operacionais e gastos desnecessários e produtos com qualidade superior. O sociólogo polonês
Sygmunt Bauman, descreve assim as mudanças ocorridas no sistema
capitalista, fruto das inovações trazidas pelo taylorismo:

 Duas tendências (ou mudanças estruturais no cotidiano do trabalhador)
acompanharam o capitalismo moderno ao longo de toda sua história, embora sua força e importância tenham variado no tempo: (…) um esforço consistente de substituir o entendimento natural da comunidade de outrora, quando o ritmo era regulado pela natureza, como na lavoura; e a rotina, antes regulada pela tradição da vida do artesão, agora transformada em uma outra rotina artificialmente projetada e coercitivamente imposta e monitorada (BAUMAN, 2003, p. 36).

 o FORDISMo

 O Fordismo é um desenvolvimento da proposta de Taylor; e o termo que designa o modo de gestão e produção idealizado por Henry Ford no início do século passado. Henry Ford foi autor do livro “Minha filosofia e indústria”, fundador da Ford Motor Company, em Highland Park, Detroit e inventor prolífico que registrou 161 patentes nos Estados Unidos. O sistema criado por Ford influenciou de maneira decisiva grandes segmentos da sociedade, transformando-se a partir da década de 1930 em um modelo técnico-econômico de extraordinária importância para o mundo.

A intensificação do ritmo de trabalho, graças à especialização, parcelarização e individualização das tarefas em linhas de montagem mecanizadas, permitiu um considerável aumento da produtividade, e também a redução dos custos de produção, segundo Wood Jr (1992) antes da introdução da linha contínua, Ford tinha conseguido reduzir o tempo de ciclo de 514 para 2 minutos, com a implementação da linha continua/cadeia caiu para 1 minuto. Com uma produção anual de aproximadamente 250 mil unidades, Ford consegue baixar o preço do seu modelo T para os 500 dólares. Desta maneira os lucros tornam-se fabulosos (CELLI, 2008).

Esse modelo de gestão fordista, refere-se ao sistema de produção em massa  – linha de produção. Trata-se de uma forma de racionalização da produção capitalista baseada em inovações técnicas e organizacionais que se articulam tendo em vista, de um lado a produção em massa e, do outro, o consumo em massa. Ou seja, esse conjunto de mudanças nos processos de trabalho é intimamente vinculado às novas formas de consumo social.

Para colocar em prática o seu modelo, Ford elaborou três princípios básicos sobre a gestão da
produção (TENÓRIO, 2000): 

  •  Princípio da intensificação: consiste em diminuir o tempo de produção com o emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima, visando a rápida colocação do produto no mercado; 
  •  Princípio da economicidade: consiste em reduzir ao máximo o volume de estoque da matéria-prima; 
  •  Princípio da produtividade: consiste em aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período através da especialização e da linha de montagem.

O processo de execução do modelo Fordista fixava o trabalhador em um determinado posto de trabalho e pressupõe inovações técnicas e
organizacionais. Fundamentava-se na linha de montagem acoplada a uma esteira rolante, que dita o ritmo da produção e permite aos operários realizarem as operações propostas. O objeto de trabalho era entregue ao operário, em vez de ele ir buscá-lo.

Visando o
atendimento às diversas classes sociais da época, Ford além de promover uma inversão no modo de produção de veículos, mudou a forma de produzir o perfil do operariado. O sistema também aumentou a inclusão de pessoas marginalizadas, e ampliou
significativamente a participação e as oportunidades do trabalho, principalmente nas camadas
mais altas da sociedade, modificando estruturas, instituições, comportamentos e formas de mediação de conflitos (BONANNO, 1999).

Em contrapartida, o novo sistema de produção em massa tinha feito aumentar o turnover do pessoal operário na ordem dos 50% ao mês. É então que Ford, no início de 1914, decide introduzir U$5,00 por dia de trabalho de oito horas (quando a média era U$ 2,34 por 9 horas de trabalho diário), além de um esquema de participação nos lucros como forma de resolução desses problemas emaçadores.

Até 1941 Ford mantém um braço de ferro com os sindicatos e, em 1939, perde a supremacia no mercado norte-americano para a General Motors, que gerenciada por Sloan conseguiu maior participação de mercado com cinco variedades diferentes de automóveis e amenizou o efeito da burocratização e centralização das decisões divisionalizando com rígido sistema de controle a GM, criando ainda os departamentos de marketing e finanças.

Mesmo com as inovações de Sloan na GM a partir de 1950 um novo cenário mundial de organização de sindicatos fortes e incertezas de demanda do mercado estagnam a industria automobilística que com a crise do petróleo de 1970 e a ascensão da produção flexível da Toyota Motors vem definitivamente colocar em revisão a produção em massa e requerer adaptação aos novos tempos e cenarios econômicos. Segundo Wood Jr (1992) a principal raiz do declínio da produção em massa foi a falta de visão de Ford de como gerenciar globalmente suas decisões a não ser centralizado-as com um sistema de controle altamente burocratizado. Citando sobre a contribuição Fordista e a participação inerente na sociedade atual, KATZ diz que:

Apesar de ser dito por alguns que o fordismo é algo praticamente extinto na nossa sociedade, há uma grande quantidade de empresas que se utilizam dos princípios fordistas. Estas empresas empregam concomitantemente alguns princípios da especialização flexível e sua linguagem, onde paradoxalmente estes reorganizadores pós-fordistas pregam o mesmo que os gestores do gerenciamento científico: controlar tempos mortos, reduzir trabalhos indiretos e diminuir estoques (KATZ, 1995).


Ainda, deve-se deixar claro que o modelo não é inflexível,
evoluindo como modelo que ainda sobrevive, podendo ser citado a permanência e o desenvolvimento de grandes corporações, a continuidade da produção em escala e a necessidade da aproximação do espaço privado e da fábrica (BARROS, 2001).


o TOYOTISMO 

Eiji Toyoda e Taiichi Ohno – o primeiro, um dos executivos e membro da família fundadora da Toyota Motors e o segundo;  chefe de engenharia da empresa – após uma visita à Ford nos Estados Unidos em 1950, reinventaram o processo produtivo da Toyota. Eles inicialmente desenvolveram um sistema de produção entre 1948 e 1975. A medida que o sistema se espalhou pelo Japão até é o Ocidente, o sistema foi adquirindo diversos nomes e até 1970, a Toyota não tinha um nome específico para sua estratégia de produção. Esse revolucionário sistema conquista o mundo na década de 1970 pelos méritos dos resultados obtidos através de uma eficiente gestão denominando Sistema Toyota de Produção (CORRÊA, 1993).

Taiichi Ohno que continuou a melhorar o processo posto em prática por Toyoda, credita suas contribuições ao Sistema Toyota de Produção (STP) a dois conceitos principais: O primeiro conceito proveniente do livro de Henry Ford, Today and Tomorrow, era a linha de montagem em movimento que providencia as bases para a produção e os sistemas de montagem usadas na STP. O segundo conceito eram as opções de supermercado que observou durante sua visita aos Estados Unidos em 1956 que providenciava alimentação contínua. O supermercado deu a Ohno a ideia de um sistema de tração onde cada processo de produção provê para o processo seguinte de forma ininterrupta.

Durante as visitas às fábricas da Ford para estudar o modelo de produção em massa, Toyoda
e Ohno perceberam que o pequeno mercado e demandas fragmentadas não iria suportar altos volumes de produção. Portanto, para sobreviver, os gerentes perceberam que era necessário fazer uma adaptação ao mercado japonês, isto é, um contraste à filosofia Ford da época: Eram necessários baixos volumes e com diferentes modelos usando a mesma linha de montagem. A necessidade do mercado japonês exigia qualidade, custo baixo, lead-time curto e flexibilidade (OHNO, 1997).

Ainda nas visitas de estudo às fabricas americanas, os gerentes da Toyota
observaram muitos equipamentos produzindo grandes quantidades e formando estoques que seriam transferidos para outro processo e assim por diante. Esse tipo de processo causava o acúmulo de estoques intermediários decorrente do excesso de produção e defeitos escondidos em grandes lotes acumulados por semanas (OHNO, 1997).

 Por meio do benchmarking realizado nas visitas à Ford, a Toyota
aproveitou a linha de montagem contínua da Ford, porém, implementando a melhoria de redução dos desperdícios. Estabeleceu-se também a produção puxada conforme a necessidade do cliente, inspirado nos supermercados que abasteciam as prateleiras somente após a necessidade do produto na mesma, e o fluxo contínuo com o one-piece-flow – fluxo puxado um a um. Com o sistema Just in Time, pôde-se reduzir drasticamente os estoques vistos nas fabricas da Ford, através de um alerta visual que indicava ao processo anterior quando era necessária a reposição do produto. Alerta esse
chamado de Kanban.

Para Ohno (1997), o benchmarking com as empresas americanas foi o primeiro passo da
Toyota para entender os processos, as atividades e as estratégias dos competidores, reconhecendo seu impacto na própria cultura organizacional e principalmente promovendo melhorias no sistema interno com intuito de fazer as adaptações necessárias à própria realidade. 

Ferramentas e métodos do Toyotismo

Segundo Ohno (1997), o modelo do STP está baseado nos chamados 4Ps: Philosophy; Process;  People anPartness e Problems Solve.

Segundo Liker (2005), o sucesso da Toyota proporcionou uma reputação de qualidade
percebida pelos clientes, isto é, as pessoas podiam confiar que um automóvel Toyota iria funcionar bem na primeira vez e continuar operando continuamente sem apresentar problemas. Essa reputação só foi possível devido às  transformações de operação em um diferencial competitivo e estratégico baseado em ferramentas e métodos de melhoria continua na manufatura.

Guerra ao desperdício, produção flexível e automatizada, grupos de trabalho autogeridos, administração enxuta, ciclo de PDCA  (Plan – planejar; Do – fazer; Check – verificar/controlar; Act – agir), alta qualidade e preço baixo. Essas ideias formam a base da cultura da organização, diretamente englobadas com a filosofia do aprimoramento contínuo, o Kaisen. Esse sistema visa à eliminação total das perdas através do estoque zero e a alta qualidade na fabricação (SHINGO,1996).

 Essas técnicas ajudaram a implementar a revolução da produção enxuta  – lean production. Okubaro (2001) relata:

A produção enxuta combina as vantagens da produção artesanal e em massa, evitando os altos custos da primeira e a rigidez desta última. Com essa finalidade, a produção enxuta emprega equipes de trabalhadores multi-qualificados em todos os níveis da organização, além de máquinas altamente flexíveis e cada vez mais automatizadas, para produzir imensos volumes de ampla variedade

Segundo Maximiano (2002, p. 211), para racionalizar a utilização da mão- de-obra, a Toyota agrupou os operários em equipes, com um líder em vez de um supervisor. As equipes receberam um conjunto de tarefas de montagem e a missão de trabalhar coletivamente de modo a executá-las da melhor maneira possível. O líder deveria trabalhar junto com o grupo e coordená-lo, substituindo qualquer trabalhador que faltasse. O Kaizen  faz uso do trabalho em equipes para a solução de problemas, documentando e melhorando processos, coletando e analisando dados.

 Pilares e técnicas do Sistema Toyota de Produção 

O Lean Manufacturing se norteia dos fundamentos do Sistema Toyota de Produção (STP). No entanto, existem diferentes definições e exposições tais como: Manufatura Enxuta, Sistema Enxuto ou simplesmente Produção Enxuta. Flinchbaugh (2003) atenta para o caso de que algumas empresas e até mesmo alguns autores interpretam “enxuto” como uma simples aplicação de práticas, tais como: 5S, Just in Time (JIT), Kanban, Poka-yoke, etc. Outros autores propõem o “sistema enxuto” como sendo um trabalho aplicado por pessoas capacitadas introduzindo melhorias através de Kaizen ou Gerenciamento da Qualidade Total (TQM).

  •  Just-in-time (JIT): O conceito Just-in-time, através do qual somente peças certas, na quantidade certa e  no momento certo são fornecidas de um posto de trabalho para outro. Foi desenvolvido, aperfeiçoado e ampliado por Ohno e Shingo, baseados nas idéias de Kiichiro Toyoda de manter as peças necessárias para a montagem de um automóvel ao lado da linha de montagem (GHINATO, 1996). Segundo Motta (1993) o JIT é uma técnica de gerenciamento que pode ser aplicada tanto na área de produção quanto nas outras áreas da empresa.
  • Autonomação (Jidoka): O conceito de Autonomação foi disseminado por Ohno e inspirado nos mecanismos de parada
    automática, instalados em teares inventados por Sakichi Toyoda (GHINATO, 1994). Ela elimina a superprodução e evita a fabricação de produtos defeituosos, já que dá a máquina ou ao operador a autonomia de interromper a produção sempre que algo anormal seja detectado ou quando a quantidade planejada é atingida. O que possibilita uma melhoria na qualidade, pois, permite que a linha seja parada no caso de detecção de peças defeituosas, gerando uma ação imediata de correção.
  • Atividades por pequenos grupos e troca rápida de ferramentas: Segundo Monden (1984), o processo de melhoria de atividades, movido pela ação de todos os
    funcionários (grupos), através dos círculos de controle da qualidade (CCQ), e do sistema de sugestões, são capazes de permitir a melhoria contínua da qualidade. A redução no tempo de troca ou adaptação das máquinas flexibiliza o processo, o que permite uma produção mais diversificada, de maneira simples e num pequeno espaço de tempo, reduzindo também os custos, pois elimina as atividades que não agregam valor ao produto.
  • Controle de qualidade zero-defeitos (CQZD) e Poka-yoke: Conforme Shingo citado por Ghinato (1996), três pontos são fundamentais para a sustentação
    do CQZD: inspeção de caráter preventivo na fonte; inspeção 100% e não por amostragem e, redução do tempo entre a detecção de uma anormalidade e aplicação de dispositivos à prova de falhas. Poka-yoke é destinado a evitar a ocorrência de defeitos em processos de fabricação e/ou na utilização de produtos. Para Shingo (1996) há duas maneiras nas quais o Poka-yoke pode ser usado: Método de controle, quando o Poka-yoke é ativado, a máquina ou a linha de processamento pára, de forma que o problema pode ser corrigido; e  método de advertência, que quando ativado um alarme soa  ou uma luz sinaliza, visando
    alertar o trabalhador.
  •  5 S e manutenção produtiva total (MPT): A técnica dos 5S, Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke; propiciam um ambiente para
    melhorias, organização e execução das tarefas. Tem em seu foco a ação contínua da organização, arrumação, limpeza, padronização e disciplina, de forma a melhorar a qualidade de vida dos funcionários e aumentar a produtividade. É uma técnica voltada à eliminação de desperdícios. Conforme Ghinato (1996), a MPT objetiva a quebra-zero dos equipamentos pela eliminação
    de seis tipos de perdas no funcionamento dos equipamentos: perda por quebra de máquinas; perda por mudança de linha ou ajuste; perda por parada temporária; perda por queda de velocidade; perdas por defeitos e retrabalhos e, perda por início de operação.
  •  Kanban: O Kanban é um sistema de informação visual que permite o STP fluir suavemente, sem ser
    necessário a manutenção de estoque extra, pois indica claramente o que, e quanto é preciso da fase anterior, assim como transmitir a informação sobre apanhar ou receber a ordem de produção.  Para Ohno citado por Shingo (1996), a ferramenta empregada para operar o sistema Toyota de
    produção é o Kanban. As funções do Kanban são: Conter o desperdício pelo excesso de produção, produzindo só a quantidade a ser utilizada
    no processo posterior e fornecer informações para a produção e para a retirada: como “o que”, “quando”, e
    quanto” produzir e transportar.  É um instrumento de controle visual pois permite decidir rapidamente sobre a anormalidade e também  um instrumento para melhoria contínua porque é utilizado como contra medida no aumento do
    estoque e na detecção das causas de variações de estoque.

Outros conceitos importantes relativos ao Sistema Toyota de Produção

O Nivelamento ou Heijunka converte a instabilidade da demanda dos clientes em um nivelado
e previsível processo de manufatura, e é geralmente usado em combinação com outras técnicas lean de produção para estabilizar o fluxo de valor. 

Shojinka é a capacidade do sistema em responder às variações de demanda através da
flexibilização da mão-de-obra. Três pré-requisitos são necessários para a realização do Shojinka: layout de máquinas adequado; operadores multifuncionais e operações padronizadas.

 Kaizen é uma palavra de origem japonesa que significa “melhoramento”. Esse conceito tem
seu foco na melhoria contínua, com destaque na maneira como as coisas são feitas, isto é, o sistema ou processo, sendo o resultado uma conseqüência natural da maneira com que se melhora o processo. 

 Cultura organizacional

O sistema Toyota de produção influencia a cultura dos seus colaboradores no ambiente organizacional através de valores, conhecimento e procedimentos comuns. Conforme afirma Correa (2007, p. 26), enquanto em boa parte das empresas o principal motor do crescimento é o reconhecimento do sucesso individual – que se manifesta no pagamento de bônus atrelados ao cumprimento de metas, em programa de opções de ações e na ascensão meteórica na carreira – na Toyota, o que move os funcionários é a certeza de que é possível fazer mais e melhor a cada dia, o chamado Kaisen. Todos os empregados devem ser eternos insatisfeitos, buscando obsessivamente a qualidade – uma lógica que se aplica do operário ao presidente e que privilegia o trabalho em grupo.

O novo sistema produtivo foi um marco na manufatura moderna, mas a forma com que o fator trabalho era utilizado mudou pouca coisa em relação à produção em massa como cita (SANTOS, 2003).

“Com a lean production, o trabalho de montagem continuou a ser especializado e parcelarizado, os postos de trabalho individualizados e os ciclos operatórios muito curtos (ou seja, com fortes constrangimentos de tempo). Isto era visto como uma vantagem em termos de aprendizagem. A rotação de tarefas era incentivada, sobretudo como forma de suprir eventuais falhas de mão-de-obra. Rotação e flexibilidade não significam, no entanto, enriquecimento de tarefas. O novo samurai é flexível e polivalente, mas luta sozinho. As regras do jogo, não estão sob seu controle. Gestão do tempo, nem pensar nisso. O método operatório bem como o ritmo de trabalho são-lhe impostos e são uniformes.” (SANTOS, 2003. p.77)


O turnover do pessoal no modelo japonês era um problema crônico assim como na produção em massa, sobretudo dos mais jovens que, tal como os suecos no final dos anos 60 e princípios de 70, dificilmente se identificavam com o trabalho taylorizado, isto é, individualizado, especializado, parcelarizado, penoso, repetitivo e monótono. Outro fator problemático era o elevado nível de stress no trabalho, em grande parte resultante do ritmo de produção e da sub-carga mental ligada à monotonia e repetividade das tarefas. Os seres humanos que participam do sistema enxuto são empurrados para seus limites e aumentam, assustadoramente, os casos de hipertensão e de suicídio nas cidades japonesas, bem como a alta incidência de outros riscos profissionais, nomeadamente os de aspecto de doenças ocupacionais, em conseqüência das posturas corporais de elevado risco, exigidas pelo trabalho de montagem.


Com o final da Segunda Guerra, a Toyota para enfrentar a crise pela queda da demanda demitiu um quarto da sua força de trabalho, fato este que gerou enorme insatisfação e culminou numa crise institucional que levou a ao que conhecemos hoje de modelo japonês de trabalho com empregos vitalícios, participação nos lucros e promoção por critérios de tempo de serviço.


A Toyota atualmente e aplicabilidade do STP 

Atualmente, a Toyota está sempre pensando em ensinar e reforçar o sistema de valores que os fundadores deixaram, tais como o botar a mão na massa, inovar e atuar na causa raiz dos problemas baseado em fatos. Este é o legado e a filosofia da família Toyota.

Muitas das técnicas que foram elucidadas podem ser utilizadas separadamente para determinado fim nas empresas. Conforme Müller (1996) é comum observar a aplicação de parcelas do STP nas fábricas brasileiras sem, contudo, haver qualquer vínculo maior com o STP. Porém é necessário conhecê-las bem para que uma análise do nível de sua contribuição para as metas da empresa possa ser feita.

Por fim, 
o Sistema Toyota de Produção foi ser reconhecido internacionalmente apenas em 1990, com um estudo realizado por pesquisadores do MIT acerca da indústria automobilística. Hoje, a organização é uma das primeiras da indústria automobilística e, segundo Teixeira (2007, p. 90), além de “revolucionar a indústria, a Toyota ultrapassou a General Motors como a maior montadora de carros do planeta”.

o VOLVISMO

Cultura sueca e o surgimento da Volvo

O volvismo trata-se de uma concepção de montagem de automóveis iniciada pela Volvo na década de 1970, com base em uma linha sociotécnica que leva em conta fatores humanos na produção, havendo uma preocupação deliberada com a satisfação dos trabalhadores (GRAÇA, 2002).

A Suécia tem um longo passado social-democrata, situando-se entre o liberalismo e a economia planejada. De acordo com Aktouf (1996), podem ser citadas, como exemplos da social-democracia na Suécia, as seguintes medidas: política de equidade dos rendimentos nos salários e benefícios (que acompanham o trabalhador onde quer que ele vá, ao invés de estarem presas a um empregador), política de desenvolvimento regional firme, proteção ao meio ambiente, controle de preços e uma política de limitação do crescimento das fortunas privadas através da tributação.

De acordo com Aktouf (1996), a partir da década de 1950 se fixa o sistema social e econômico da Suécia, com as seguintes características: negociação constante entre patrões, governo e sindicatos e definição do montante de lucro admissível e da sua destinação e política de pleno emprego, com criação de numerosos postos de trabalho no setor público.

 As negociações entre patrões e empregados têm por base a confiança da população sueca. O povo sueco paga um dos impostos mais elevados do mundo, entretanto, é um dos países mais bem estruturados em serviços públicos e programas sociais. E aqui pode ser apontado um primeiro elo com o Japão: os suecos aceitam temporariamente esforços e sacrifícios, pois têm confiança de que a riqueza será distribuída de forma equitativa.

As políticas social-democratas da Suécia continuaram avançando e, em 1976, foi estabelecida uma lei que dava aos sindicatos o direito de designar dois representantes no conselho de administração de toda a sociedade por ações com mais de 25 empregados. Esse conselho obriga as empresas a divulgarem e discutirem com os trabalhadores seus planos de desenvolvimento, projetos e diretrizes. Além disso, qualquer mudança significativa nas instalações e atividades das organizações deveria ser negociada com as instâncias sindicais (AKTOUF, 1996).

Nesse contexto, a Volvo empreendeu uma reformulação de suas fábricas na década de 1970. Segundo Aktouf (1996), a Suécia surpreende por sua abertura tecnológica, industrial e gerencial. Basta citar o impacto social, em escala mundial, dos experimentos da Volvo.

A Volvo começou suas atividades produtivas quando seus principais concorrentes internacionais já possuíam sólidas posições no mercado. Ela restringiu suas atividades ao mercado interno sueco até o inicio da década de 1970, atuando como montadora local, a sua produção era muito pequena quando comparada com a totalidade da produção automobilística internacional. Em 1974, a Volvo adquiriu a montadora de automóveis holandesa DAF, dando início ao processo de internacionalização tanto de sua produção como de seu mercado. A Volvo possuía em 1992 cerca de 15% do Produto Interno Bruto da Suécia, e mesmo com seu grande porte, sempre preocupou-se em praticar experimentos buscando inovar suas ações produtivas. A capacidade de inovar foi colocada em pratica quando a Volvo foi implantar aquela que seria mais moderna planta industrial localizada na cidade de Uddevalla, na Suécia.

 Dessa forma, a implantação do modelo sociotécnico da Volvo também surge devido a problemas de implantação do modelo taylorista. As relações de trabalho foram sempre marcadas por conflitos. Segundo Graça (2002), os sindicatos só conseguiram atuar nas fábricas de automóveis com o New Deal, de Roosevelt, em 1930. Na Ford, apenas em 1941.

Em 1975, começam a ser conhecidas, na Suécia, as experiências sócio-técnicas norueguesas. Assim, a Volvo tenta novos conceitos em algumas fábricas para se impor no mercado internacional. Segundo Sampaio (1994), estes novos modelos abrem espaço para uma substituição gradual da gestão do trabalho individual pela gestão de grupos de trabalho.

As ações implementadas desafiaram os princípios fordistas e ohnistas. Wood
Jr. (1992) destacou que as ações em Uddevalla foram confundidas com uma simples retomada da produção artesanal. Foram introduzidos no ambiente de produção equipamentos e inovações tecnológicas e conceituais. A maior parte das inovações já havia sido testada nas plantas de Kalmar, em funcionamento desde 1974, Torsdlanda, e, 1980/81 e na própria Uddevalla, a partir de 1989.

A Volvo desenvolveu um processo sociotécnico inovador, quando
inseriu uma nova planta industrial em Uddevalla, uma região no litoral oriental da Suécia que se encontrava, na década de 1980, em um declínio econômico acentuado. O governo sueco, de tradição social-democrata, ofereceu subsídios e incentivos para que a companhia se instalasse no local. Por decisão do governo, os sindicatos de trabalhadores foram envolvidos com o desenvolvimento do projeto desde o seu início e a participação dos trabalhadores ocorreu inclusive na organização da produção. O objetivo do Sindicato, além de garantir empregos, era inicialmente garantir a qualidade do trabalho a ser desenvolvido na nova planta.

Uddevalla foi projetada considerando a presença de seres humanos atuando em meio à tecnologia e equipamentos avançados, advindo assim à denominação
sociotécnica do modelo que se desenvolveu. 

 Sistema de produção Volvista e modelo organizacional

A Volvo Company fundada em 1926 por Assar Gabrielsson e Gustaf Larson tinha como objetivo produzir veículos que fossem seguros, resistentes e adequados ao clima frio do país, somava-se a isso ainda, a falta de estradas adequadas ao trafego de veículos na Suécia. A Volvo voltou sua produção até 1970 apenas para o mercado interno sueco quando em 1974 adquiriu a DAF uma montadora holandesa, iniciando a internacionalização de mercado e produção (BONDARIK & PILATTI, 2007).

Wood Jr. (1992) destaca que a evolução produtiva da Volvo se deu guiada por um alto grau de experimentalismo com introduções gradativas de inovações tecnológicas e conceituais, nas plantas de Kalmar em 1974, Torslanda 1980/1981 e a mais revolucionaria de todas as plantas que foi Uddevala inaugurada em 1989. Moniz & Machado (2001) relata que a inovação foi resposta à crise de mão-de-obra que surgiu com a rejeição ao modelo fordista de trabalho especializado e parcelarizado que a companhia operava desde 1960.

A planta no final de 1989 possuía cerca de mil empregados e era dividida em três partes:
oficina de materiais, de montagem e administração. Em cada um dos seis centros de
montagem trabalhavam cerca de 80 a 100 operários divididos em grupos de 8 a 10 pessoas com todo o transporte de materiais automatizado. Cada grupo possuía todas as peças para montar três veículos simultaneamente, as competências que regem as tarefas a serem realizadas e a supervisão de todos os grupos era feita por um único gerente, 45 % da mão de obra era feminina (BERGGREN, 2003).

O objetivo do modelo desenvolvido pela Volvo, a exemplo dos outros modelos
existentes, era procurar aumentar a capacidade produtiva, reduzindo custos e produzindo cada vez mais com qualidade superior. Em Uddevalla, foram combinados aspectos relacionados com a produção manual, quase artesanal, em
consonância com uma automação altamente aplicada e tecnologicamente superior. A montagem era estacionaria e não com linha móvel como no sistema de produção em massa, eliminou-se esteiras, os ciclos de trabalho possuíam limite máximo de 20 minutos e as máquinas não podiam fixar o ritmo de produção.

Ocorreram condições para a existência de alta flexibilização tanto em nível de
produto, como em nível de processo de produção. O treinamento, a reeducação e a
qualificação dos operários que se habilitaram e acostumaram a fabricar variados produtos competitivos e de qualidade elevada, completou o processo. A combinação de tecnologia avançada, preocupação e comprometimento social possibilitaram ainda, a redução da intensidade do controle do capital em uma organização empresarial flexível e criativa.

O processamento de informações e o processo de aprendizado são pilares do
sistema Volvo. Para que as organizações tornem-se inteligentes dependerá em grande parte da sua capacidade em aprender, bem como da forma como serão programadas para que atuem como cérebros humanos. Indicando este caminho, quatro princípios foram desenvolvidos a partir dos conceitos de “aprendizado” e também “aprendizado do aprendizado” (Single loops e Double loops, respectivamente). Wood Jr. (1992) aponta que uma organização atuando como um cérebro deverá possuir necessariamente estes quatro princípios: capacidade de sentir ou monitorar o ambiente e o processo de produção; relacionamento das informações colhidas com normas predefinidas; detecção das variações no processo; início da correção no processo. A metáfora da organização como um sistema holográfico transmite uma
imagem com uma série de conexões, a exemplo dos neurônios interconectados no tecido cerebral. Cada um deles representa uma função específica, com comunicação e troca mútua de informações:

[…] cada componente tem funções específicas — e generalista
— com grande possibilidade de intercambiabilidade. O controle e execução não são centralizados. O córtex, o cerebelo e o
mesencéfalo são simultaneamente independentes e inter substituíveis em termos de função. O grau de conectividade é alto, geralmente maior que o necessário e mais fundamental em momentos específicos. (WOOD JR., 1992, p. 16)


Um modelo produtivo, como o desenvolvido pela Volvo, que se proponha a
reproduzir as características holográficas do cérebro, deve obrigatoriamente seguir
quatro princípios fundamentais, conforme estabelecido por Oderich e Techemayer (2006): fazer o todo em cada parte ou etapa da produção; criar conexões (conectividade) entre as etapas e dotando-as de redundância; promover especialização de funções ao mesmo tempo em que se difunde um conhecimento generalista sobre a totalidade do processo de produção, de maneira simultânea; capacitar para a auto-organização dos trabalhadores.


Ao visualizar-se a organização empresarial como um cérebro ou holograma, é
estabelecida uma fronteira além da racionalidade instrumental presente nas análises mais comuns. Uma ação capaz de redirecionar o gerenciamento e a administração organizacional.


As Abordagens Sociotécnicas  

Em 1973, a Volvo inaugura em Kalmar na Suécia um pioneiro projeto sociotécnico em sua nova unidade fabril automotiva, que possuía a meta de fabricar 30000 unidades por ano. Especificações como forma dos prédios, o layout de distribuição do pessoal, as condições de meio ambiente (temperatura, iluminação, ruídos, etc.), foram concebidos visando proporcionar uma organização das condições de trabalho da maneira mais otimizada possível em conjunto com o projeto de engenharia da instalação industrial (SANTOS, 2003).

Bondarik & Pilatti (2007) ressalta que Kalmar pode ser considerada como, provavelmente, o primeiro exemplo de uma planta para manufatura automobilística, onde a técnica é planejada às necessidades dos homens, em contraposto a prática até então exercida pelos sistemas de produção em massa e japonês, dando assim um passo decisivo na concepção de uma nova tecnologia para a organização do trabalho. (BERGGREN, 2003) ressalta:

Cada montador tinha a polivalência necessária para participar em qualquer etapa do processo da equipe, além de participar ativamente da elaboração dos planos de trabalho, dos esquemas de montagem, da distribuição do trabalho entre os componentes da equipe, assim como, se julgar necessário, propor modificações no ritmo de trabalho adotado e eleger seus supervisores em padrão democrático (BERGGREN,2003).

Além disso, um telefone era disponibilizado para as chamadas particulares de cada um. O sistema de movimentação de peças e subconjuntos, em Kalmar era feito por um sistema flexível (automated guided vehicles), sendo comandados pelos operadores, para movimentação tanto dentro de uma equipe como entre equipes e almoxarifados (MONIZ & MACHADO, 2001): 

Além desses aspectos, existe toda uma infra-estrutura de apoio. Cada grupo de trabalho possui salas espaçosas equipadas com cozinha, banheiro, chuveiros e até um computador. A planta é iluminada com luz natural e os ambientes são extremamente limpos. Antes de iniciar o trabalho, cada novo operário passa por um período de treinamento de quatro meses seguidos posteriormente de mais três períodos de aperfeiçoamento. Espera-se que, ao final de dezesseis meses ele seja capaz de montar totalmente um automóvel. Uma característica interessante é que 45% da mão-de-obra é feminina, o que é causa e conseqüência de várias alterações no sistema de produção (CLETO, 2002, p. 3).

Em Udevalla, a nova planta da Volvo foi projetada para ser uma evolução da experiência em Kalmar, fazendo dela um projeto antropocêntrico (Modelo “centrado no homem”) (SANTOS, 2003).O layout foi desenhado para permitir um ambiente de trabalho o mais agradável possível, como por exemplo, do ponto de vista acústico, foi elaborado um projeto que permitisse a comunicação sem precisar elevar a voz, com um nível máximo aceitável de 65 decibéis. O espaço reservado para as pessoas é composto de um local de repouso e refeição, de um vestiário equipado com pias, duchas, sauna, banheiros e armários individuais (SANTOS, 2003).


O governo forçou à empresa para que os sindicatos de trabalhadores fossem envolvidos com o desenvolvimento do projeto desde o seu início e a participação dos trabalhadores ocorreu inclusive na organização da produção. O objetivo do sindicato, além de garantir empregos, era inicialmente garantir a qualidade do trabalho a ser desenvolvido na nova planta.


Segundo Bondarik & Pillati (2007) na negociação e participação do sindicato junto ao projeto antropocêntrico de Uddevalla o sindicato colocou quatro condições fundamentais para uma otimização da produção fabril: ciclo de trabalho com máximo de 20 minutos cada, ritmo de trabalho não fixados pela maquina, montagem estacionaria sem a presença de esteiras rolantes ou móveis e que o processo de montagem do veiculo não excederia 60% do tempo de trabalho. Todas as condições foram executadas satisfatoriamente com exceção do padrão de 60% da carga de trabalho na montagem.


As equipes participavam efetivamente na seleção e na formação de pessoal. O líder de cada grupo era eleito. Em Uddevalla, cada equipe auto dirigida, construía um carro completamente, dentro de uma área pré-estabelecida, permitindo, assim, a participação de todos em todas as etapas da montagem de um veículo. A organização do trabalho era guiada por grupos auto-dirigidos. Nas equipes de trabalho não existiam as tradicionais chefias diretas, sendo os próprios membros da equipe quem fazia a gestão da qualidade, dos custos, da manutenção, etc. Além disso, incentivava-se a polivalência. O objetivo era fazer rodar essas tarefas todos os meses (BONDARIK & PILLATI, 2007).


Em 1991 Uddevalla detinha todos esses fatores de projeto de instalação e ergonomia voltado para atender necessidades do trabalho humano. Eles logo resultaram no índice de qualidade mais alta das três fábricas suecas da Volvo, e depois de certa estagnação em 1990, a produtividade continuava a melhorar.


Cada equipe tinha de fazer seu trabalho dentro de um tempo pré-determinado, porém, para evitar paradas e stress dos operários, entre as áreas foram formados pulmões de amortecimento, que eram dimensionados pelas próprias equipes, visando atender esses dois fatores.


Uddevalla foi projetada considerando a presença de seres humanos atuando
em meio à tecnologia e equipamentos avançados, advindo assim à denominação
sociotécnica do modelo que se desenvolveu. Assim, a Volvo teve por objetivo criar condições para tornar tanto operários como ambiente produtivo mais saudáveis. Todo este esforço inovador empreendido teve como resultado a queda do índice de turnover na época, a taxa de absenteísmo, amenização das dificuldades de recrutamento, inibição das greves reinantes características da historia industrial sueca, além do aumento do tempo de ciclo de 4 minutos para meia hora.


A partir de então começa a falar-se de Volvismo enquanto modelo de organização do trabalho alternativo ao Fordismo e Toyotismo na indústria automóvel. Esse modelo fazia parte da estratégia do grupo sueco para se afirmar internacionalmente como um pequeno construtor independente com prestígio. Kalmar e Uddevalla tornam-se, assim, um símbolo das novas formas de organização do trabalho na Europa e no resto do mundo e, decididamente, o ponto de partida para a era do pós-fordismo, como relatam (GRAÇA 1992). 

A Volvo no Brasil 

O brasil foi o primeiro país da América do Sul a receber os caminhões da Volvo, em 1934. Mais tarde, vieram os ônibus e, em 1977, A Volvo instalou sua primeira fábrica brasileira na cidade de Curitiba (PR).

Atualmente, a Volvo consolida suas operações em três cidades do Brasil: a fábrica de caminhões e chassis de ônibus, localizada em Curitiba (PR); a fábrica de equipamentos para construção, localizada em Pederneiras (SP) e, por fim, a Volvo Penta, localizada no Rio de Janeiro (RJ), responsável pela importação e comercialização de motores marítimos industriais. Além disso, em Curitiba,  também estão localizados as operações administrativas da Volvo Serviços Financeiros e da Volvo Construction Equipment Latin America, responsável pela comercialização de linha de equipamentos de construção para toda a América Latina. 

A unidade de Curitiba apresenta um quadro de aproximadamente 2000 funcionários e não somente é responsável pela produção de caminhões e chassis de ônibus, como também possui a única fábrica de motores da marca Volvo fora da Europa. Além disso, compreende o Centro Global de Distribuição de Peças, que é responsável pela distribuição de peças de resposição e componentes para todos os produtos da marca no Brasil, América do Sul, América Central e Caribe. A fábrica trabalha em turno de 8 horas, produzindo cerca de 30 caminhões pesados,10 semi-pesados, 40 motores, 40 cabines e 6 ônibus diariamente.

A empresa está estruturada da seguinte forma: No nível mais alto da estrutura, há um diretor responsável por toda a manufatura da América Latina e respondendo para ele, existe um responsável por Projetos e Estratégias industriais e a Volvo Logistics, que é um provedor logístico da própria Volvo. Há ainda um coordenador geral operacional, que coordena tanto as diferentes operações como também os processos que prestam serviço de suporte para toda a fábrica. Há também um responsável para cada processo e cada operação da empresa.

No nível mais operacional, a empresa se organiza a partir do conceito de equipes auto-gerenciáveis (EAG) que são uma adaptação da fábrica da Udevalla, que ficou conhecido como o ” Modelo Sueco” de organização do trabalho. Trata-se de equipes de trabalho, sem quaisquer hierarquias profissionais ou organizacionais, em que os próprios membros do grupo são responsáveis por atividades como a gestão de qualidade, gestão de custos e manuntenção, não existindo a chefia direta. Além disso, incentiva-se a polivalência dos participantes, por meio de práticas como rodízio de atividades. Cada equipe conta com um representante, que além de atuar como líder da mesma, é responsável por atuar diretamente com as melhorias. 

O Líder busca transferir a coordenação e o controle das atividades para os membros da equipe, promovendo ajustes para manter o equilíbrio e desprezando-se continuamente de seu poder único para a tomada de decisões. Esse estilo de liderança traz um novo conceito de condução das equipes de trabalho, em que o líder reconhece e admite que as pessoas são capazes, têm competência e estão envolvidas com a organização e seus objetivos, além de estarem buscando sempre mais responsabilidades.

No âmbito da ferramente Kaizen são realizadas sistematicamente duas atividades: O Fórum Vip e o Dia da Melhoria, ambas mensais. O primeiro é aquele em que todos os projetos maiores são apresentados e discutidos pela gerência. Já o chamado Dia da Melhoria, é o evento no qual pessoas de toda a fábrica podem apresentar seus projetos de melhoria, contando com a participação das lideranças e de algumas pessoas de alta gerência no evento. Assim, uma vez por mês o auditório é fechado e as pessoas que fizeram melhorias pelo Kaizen podem apresentar suas ideias. Os principais objetivos desses eventos são disseminar conhecimento, estabelecer um canal efetivo de troca de conhecimentos, mostrar os resultados alcançados, e por fim, motivar e reconhecer pessoas comprometidas com a melhoria contínua. 

Em se tratando de melhoria contínua da empresa, ela possui diferentes métodos  e cada área tem a liberdade de definir como será conduzido e gerenciado o processo de melhoria. A mensagem transmitida é que todos devem fazer melhorias estando sempre atentos às pequenas oportunidades do dia-a-dia. Como exemplo, na área de cabines, o pessoal é instruído a pegar um papel e escrever à mão as ideias que surgem durante o dia, fazendo um rascunho,e depois passa-las à limpo para entregar à liderança da área. Outra ideia bastante presente na área é a de que ” ninguém faz melhoria sozinho” e, portanto, quando alguma sugestão vai ser implementada, é montado um grupo de 4 a 6 pessoas para discuti-la, procurando sempre analisar o impacto daquela proposta em outras partes do processo. A ideia também é evitar que uma pessoa tome o reconhecimento apenas para si mesma. 

Apesar de não oferecerem nenhuma recompensa monetária direta, as sugestões de melhorias são altamente vinculadas aos keys performance indicators da empresa, exigindo que todos funcionários sugiram e implementem ao menos uma melhoria no decorrer do ano. Além disso, no caso de essa melhoria for no mínimo aprovada há  uma participação do funcionário nos lucros ou resultados da empresa.

Sobre a estrutura de lazer e recreativa, existe a Associação Viking da Volvo
 que conta com orçamento da própria empresa para subsidiar integral ou parcialmente a manutenção das associações, podendo ainda contar com a contribuição mensal dos funcionários, geralmente descontado em folha. Neste caso, a associação possui a finalidade de corresponder com os objetivos do aumento de produtividade dos funcionários, seja pela satisfação pessoal na participação de atividades no uso dos espaços oferecidos, na melhoria da condição da aptidão física a partir da prática regular de atividades físicas ou outras formas de retorno.

II – COMENTÁRIOS CRÍTICOS

  A velocidade com que as mudanças ocorrem atualmente exige um posicionamento crítico em relação aos negócios para assim conseguir identificar o que é oportunidade e o que é ameaça. Na era da conveniência e inovação é necessário que o varejo olhe para os negócios na perspectiva dos seus clientes e tenha cada vez mais o entendimento do desejo do consumidor em diversos âmbitos. Para (GABRIEL, 2015), nos deparamos com problemas inéditos e oportunidades todos os dias, e assim, as fórmulas e informações de ontem não resolvem as questões de hoje.

 Nesse cenário em que as as relações estão cada vez mais rápidas, o tempo é o bem mais precioso. Essa supervalorização do tempo faz com que os consumidores reavaliem suas prioridades e consequentemente dêem prioridade aos serviços e produtos que condizam com suas necessidades, impactando assim, numa mudança do comportamento de compra. Consquentemente, muda-se a forma de comunicação e como os serviços e produtos são entregues.

 A constatação dessa nova realidade pode ser feita observando supermercados, farmácias e lojas e perceber que a fronteira que divide esses tipos de negócio está cada vez mais estreita. Como exemplo, existem as farmácias que tornaram-se drugstores e oferecem produtos variados como utensíleos de beleza e alimentos e supermercados que oferecem serviço delivery de comida, gás e água e possuem salão de beleza e outras comodidades.

 Para (CORREA, 2016), a conveniência no varejo pode assumir diversas dimensões, e muitas delas simultâneas, como localização; tamanho; conforto térmico e acústico; horários de funcionamento; padrões de atendimento; etc. Independente do tipo de conveniência ofertada, é imprescindível que a empresa tente suprir todas as necessidades do cliente de forma mais prática e rápida possível, para assim, conseguir fideliza-lo. (LANZETTA, 2016) afirma que 

Considerando que mais de 80% das decisões de compra são tomadas no PDV, o novo cenário varejista torna imprescindível trabalhar planejamento estratégico de marketing e de trade marketing. Com tão pouco tempo, as pessoas precisam de mais velocidade e praticidade. Os varejistas precisam de um mix cada vez mais abrangente de produtos. E as marcas, por sua vez, precisam chamar a atenção do comprador, despertar o desejo e fornecer informações de qualidade que ajudem a decisão de compra. Ou seja, precisam de comunicação eficiente no PDV.

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Conclusão

Fundado em 1927 na Suécia, hoje o grupo Volvo conta com cerca de 82 mil funcionários em todo o mundo. Possui fábricas em 18 países, sendo que realiza operações comerciais em mais de 185 países.

 Os princípios estabelecidos com o Sistema Volvo estavam a frente de seu tempo e mesmo com o fechamento da fábrica em Uddevalla eles serviram de modelo à diversas outras indústrias pelo mundo. Seu fechamento não significa que seus princípios e procedimentos estavam errados, mas que o mercado não estava adequado ainda a suas propostas. A plena participação do ser humano, decidindo e atuando em equipe demonstraram que a atividade em uma linha de montagem não precisa, necessariamente ser repetitiva e alienante, e neste ponto se concentra a maior contribuição da Volvo em Uddevalla.

Os princípios produtivos adotados na produção sociotécnica da Volvo estavam além de seu tempo, a experiencia serviu de modelo para diversas outras no mundo como os projetos das worker frienfly plants abertas em 1992 pela Nissan e Toyota com características de influencia sóciotecnica.

 A concepção de diferentes tipos de trabalhadores nos diferentes sistemas produtivos e organizacionais nos leva a compreensão de qual a importância e a dimensão das inovações do sistema Volvo de produção, deixando claro que a experiencia sociotécnica foi efetivamente positiva, e que resultados mais sólidos seriam explícitos com a melhoria continua da chamada fábrica do futuro. O sistema Volvo surgiu  com resultados nunca vistos ante o problema da organização do trabalho que era latente desde os primórdios da manufatura automobilística, ou seja, de aproveitamento das potencialidades da tecnologia e das capacidades humanas.

APÊNDICE A — Entrevista com colaborador da Volvo

Nome: Carlos Tesch

Cargo: Head of SCoS Process NA – Gerente de serviços de operação para cadeia de suprimentos.

Christiny: Fale um pouco sobre sua trajetória na Volvo.

Carlos: Trabalho na Volvo desde 2004, na divisão de caminhões onde estou ainda, e apesar de ser engenheiro, trabalho na área financeira. Minha trajetória na empresa:

2004 – Brasil – Divisão Industrial – Custos
.

2008 – Brasil – Divisão Industrial – Controladoria Industrial
.

2011 – Brasil e Private Importers Latin America – Controladoria Sales and Marketing
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2013 – Tailândia e Índia – Divisão Industrial – Controladoria Industrial
.

2015 – North America – Divisão Industrial – Controladoria Industrial.

Tive experiência e trabalho em várias unidades do grupo primeiramente no Brasil e operações industriais na Tailândia, Índia, Suécia e agora US.
Na parte de market companies, tive experiência no Brasil, e short term por Argentina, Chile e Peru.

Christiny: Como se encontra a Volvo atualmente na questão de estratégia de negócios; operações; posicionamento no mercado e inovação de produto?

Carlos: Quando comecei, a Volvo Cars já pertencia à Ford e não tínhamos contato com a área de automóveis; que posteriormente foi passado o controle acionário para a Geely Chinesa, mas toda operação, planejamento e headquarters da Volvo Cars continua em Gothemburgo.

O que sabemos é que os chineses estão investindo na marca Volvo com o fim de aproveitar as plataformas e melhorar o produto chines, a estão investindo em uma fábrica de automóveis Volvo nos EUA.

As divisões de carros e caminhões eram bem divididas.
 Mas a Volvo truks tem diversas fábricas na Suécia e Europa. As mas antigas existem por necessidade, oportunidade e estratégia para o desenvolvimento do negócio, pode-se dizer.

A estratégia da marca foi a concentração nos segmentos em que eram fortes, e isto levou a Volvo AB a vender a divisão de veículos de passageiros a algum grupo que pudesse se beneficiar com o nível tecnológico mas que desse alavancagem em volumes para a sobrevivência do negócio.

A Volvo AB hoje é proprietária das marcas Volvo Trucks, Renault Trucks, Mack Trucks e UD Trucks (Antiga Nissan Diesel)
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Christiny: Como você vê a presença da cultura sueca nas fábricas na Volvo ao redor do mundo?

Carlos: Pode-se afirmar que a cultura sueca preza a perpetuidade e evita conflitos .
Uma das competências valorizadas dentro do grupo é a capacidade de solucionar conflitos inclusive.

 O fato de ser expatriado sempre se baseia na gestão das competências, e com o que você pode levar para as outras unidades como fator multiplicador, além da cultura da empresa.

A cultura da empresa foi desenvolvida ao longo da existência da empresa, e com certeza se existiu uma era pré-volvo, estas experiências pesam e a documentação da empresa se desenvolve com as pessoas. A gestão de pessoas dentro da Volvo é forte e o desenvolvimento das pessoas é bastante levado em consideração.

 

 

 

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